Hoe je de salarisverhoging of promotie krijgt waarvan je weet dat je die hebt verdiend (met Sally Shaughnessy van Aten Design Group)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Galen Low:

Zodra je klaar bent met het indrukken van de ophangknop in Zoom, laat je lichaam een enorme, onvrijwillige zucht ontsnappen. Je hebt het gedaan. Je hebt je zaak opgebouwd, je ambitie laten zien en formeel gevraagd om die promotie waar je naartoe hebt gewerkt. Nu hoef je alleen nog maar op een antwoord te wachten.

Je voelt je goed, maar toch ook een beetje misselijk. Want wat als het antwoord nee is? Of wat als het antwoord ja is, maar je collega's vinden dat je het niet hebt verdiend? Ben je wel klaar voor die grote functie? Wat als je die krijgt en blijkt dat het helemaal niet is wat je wilde? Als je deze emotionele maalstroom herkent wanneer je over een salarisverhoging of promotie nadenkt, blijf dan luisteren. We gaan diep in op tips en tactieken die je helpen voor jezelf op te komen en carrièrekansen in de digitale wereld te benutten.

Bedankt dat je luistert. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen beter opgeleid, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we projecten beter kunnen opleveren. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal. Bedankt dat jullie tijd met ons doorbrengen bij de DPM-podcast. Mijn gast vandaag is een onvermoeibare en gedreven bureauleider in de wereld van marketing en technologie. Sinds het begin van de jaren 2000 leidt ze fullservicewebprojecten voor lokale en internationale merken, overheidsorganisaties en non-profitorganisaties. Vandaag is ze directeur projectmanagement bij Aten Design Group, waar ze een team van projectmanagers coacht, aanstuurt en begeleidt om impactvolle bedrijfsresultaten met gezonde marges te realiseren. In haar vrije tijd is ze een enthousiaste kampeerder, toegewijde fan van de New England Patriots, productieve contentmaker en vrijwilliger bij Bella Boutique.

Een non-profitorganisatie die het zelfbeeld transformeert, drempels wegneemt en inclusie bevordert door formele jurken en smokings zonder kosten beschikbaar te stellen aan tieners die financieel ondersteuning nodig hebben. Vandaag licht ze de duistere kunst van het vragen om een promotie of salarisverhoging toe, met specifieke tips en geheime kneepjes voor mensen die in de digitale sector werken.

Welkom, Sally Shaughnessy. Hallo, Sally.

Sally Shaughnessy:

Hoi Galen. Ik ben heel blij dat ik hier ben. Hallo iedereen.

Galen Low:

Ik kijk enorm uit naar ons gesprek, Sally. Ik praat altijd graag met je. We hadden het backstage net over hoe we uren zouden kunnen doorgaan als we aan ons lot werden overgelaten. Dus we proberen ons gesprek voor al je luisteraars binnen de perken en bondig te houden, maar weet alvast dat dit waarschijnlijk tot een soort tweede deel zal leiden.

En ik denk dat dit daar het bewijs van is. Dit is het bewijs. Wat je misschien niet weet over Sally: leden van onze community weten dit, maar Sally heeft op ons DPM-ledenforum elke denkbare badge verdiend, simpelweg vanwege de waarde die ze creëert. Ze komt altijd met ideeën, heeft goede gedachten en geeft goed advies.

En ze creëert dagelijks al die waarde voor onze community. Ze heeft in ons forum inmiddels ongeveer de generaalsborstplaat met medailles verzameld, zonder dat ze dat probeert, gewoon door Sally te zijn.

Sally Shaughnessy:

Kan ik die in het echt krijgen? Die zou ik graag dragen.

Galen Low:

Ik denk dat we dat echt moeten doen.

Er was een wandeluitdaging waar iemand me over vertelde. Ze sturen je letterlijk fysieke medailles als je een afstand loopt die gelijkstaat aan bijvoorbeeld de Grand Canyon, van begin tot eind. En je krijgt dan iets dat je aan de muur kunt hangen of op je borst kunt dragen. Ik weet niet precies wat je ermee hoort te doen.

Maar ik denk dat we het moeten onderzoeken. Dat gaan we doen. Sally, ik vind de content die je maakt ook geweldig. Ik hou van je schrijfstijl. Een terugkerend thema dat ik altijd in je overpeinzingen zie, is je liefde voor American football, en dan vooral voor de New England Patriots. Kun je ons iets vertellen over hoe die passie is ontstaan en hoe die invloed heeft gehad op de manier waarop je je carrière hebt opgebouwd?

Sally Shaughnessy:

Zeker. Ik ben opgegroeid buiten Boston. Ik woon nu in Denver, maar als je eenmaal fan bent van de sportteams uit Boston, blijf je dat altijd. Ik kom uit een gezin waarin sport een grote rol speelde. We zijn allemaal opgegroeid met teamsporten, dus ik ben altijd omringd geweest door teams. Ik heb coaches en leiders altijd bewonderd en de manier waarop zij teams inspireren, aansturen en begeleiden.

Daarom verwerk ik veel sportanalogieën in mijn manier van werken. Maar ik denk dat ze volledig toepasbaar zijn. Iedereen werkt aan een gemeenschappelijk doel. Je kunt coaching en begeleiding gemakkelijk vertalen naar tactieken voor leiderschap in organisaties. Ik heb verwezen naar Bill Belichick en zijn managementstijl. Ik heb ook verwezen naar de coach in San Antonio. Hij is een invloedrijke leider met een heel eigen, maar bijzonder doeltreffende stijl voor de San Antonio Spurs. Zelfs als je geen sport beoefent, blijven de boodschappen relevant: zorg ervoor dat iedereen duidelijk weet wat zijn rol is, hoe hij bijdraagt en wat de einddoelen zijn.

En hoe goede leiders je daar brengen. Daarom hou ik van sport en verwijs ik zonder enige terughoudendheid naar sport in mijn begeleiding van teams en andere projectmanagers.

Galen Low:

Dat vind ik goed. Het is geweldig lateraal denken om ideeën te halen uit iets dat niet, laten we zeggen, digitaal projectmanagement is. Maar ook gewoon nadenken over en kijken naar sommige van deze strategieën in de praktijk. Mijn andere equivalent, hoewel het geen sport is, is het Home and Garden Network. Je kijkt naar renovatieprogramma's en ziet dertig minuten van een project voorbijkomen. Je krijgt een beeld van het geheel.

En een wedstrijd is daar misschien ook wel zo. Je kijkt naar al deze strategieën die zich in realtime ontvouwen en ziet hoe teams heel hecht en samenwerkend werken. Het gebeurt allemaal in realtime en het is een geweldige inspiratiebron voor projectmanagers. Goed, ik beloof ons gesprek binnen de perken te houden, dus laten we eraan beginnen.

Laten we praten over een van de meest gevreesde en zenuwslopende dingen die we in ons volwassen leven moeten doen, of in elk geval de meesten van ons. Laten we het hebben over het hele idee van vragen om een salarisverhoging of promotie en weten dat je die hebt verdiend. Om dit in context te plaatsen: Sally en ik nemen dit op in een periode van onzekerheid, midden in een wereldwijde pandemie.

We richten ons specifiek op de digitale sector. Het bijzondere aan de digitale sector is dat die er waarschijnlijk zowel van heeft geprofiteerd als volledig door is ontwricht. We gebruiken dat vandaag als invalshoek, maar eigenlijk bespreken we vooral hoe je voor jezelf opkomt in je rol binnen de digitale sector.

Voordat we erin duiken, kun je onze luisteraars wat achtergrond en geschiedenis over je carrière geven: waar je bent begonnen, wat je nu doet en welke belangrijke stappen daartussen lagen?

Sally Shaughnessy:

Zeker. Ik werk sinds 2002. Dat is dus al een hele tijd.

Ik begon eigenlijk bij de radio. Ik heb radio- en televisiejournalistiek gestudeerd en wilde altijd in de muziekindustrie werken, als nieuwslezer op de radio, in de nieuwssector of iets in die richting. Dat heb ik na mijn studie lange tijd gedaan. Ik was nieuwslezer en nieuwsreporter bij de radio.

Ik praat graag met mensen en met vreemden. Ik ben erg gericht op netwerken. Ik heb dus lange tijd bij de radio gewerkt, maar op school hadden ze me niet verteld dat radio slecht betaalt en enorm concurrerend is. Hoewel ik er een passie voor had, wist ik dat ik een andere baan moest vinden als ik ooit het huis van mijn moeder wilde verlaten.

Daarom ging ik op kantoor werken bij een distributiebedrijf voor titanium. Ik leerde enorm veel over metalen en het was een interessante plek om te werken. Ik maakte deel uit van een team met allerlei verschillende persoonlijkheden: verkopers, magazijnmedewerkers, administratieve medewerkers en chauffeurs van grote FedEx- en UPS-vrachtwagens.

Mijn taak was ervoor te zorgen dat alle leveringen, al die projecten en bestellingen van klanten via onze deuren bij hen terechtkwamen en op tijd werden geleverd. Als verslaggever moet je meerdere persoonlijkheden aansturen om de informatie te verzamelen die je nodig hebt om je verhaal op te bouwen.

Je moet dus creatief omgaan met verschillende persoonlijkheden en mensen interviewen. Hetzelfde gold in het titaniummagazijn, waar ik allerlei verschillende persoonlijkheden moest navigeren om het doel te bereiken: het product de deur uit krijgen. Uiteindelijk belandde ik in de wereld van marketing en reclame.

Dat was een geweldige overstap, omdat iemand in mij herkende dat ik creatief was en van makers, muzikanten en kunstenaars hield. Die persoon zei: 'Je bent behoorlijk georganiseerd, je kunt goed het overzicht bewaren en groepen mensen aansturen. Waarom ga je niet in de reclame werken als projectmanager?'

Zo kon ik nog steeds met creatieve mensen en makers werken, maar hen ook helpen succesvol te zijn. Ik zei: prima, waarom niet? Ik ben altijd wel in voor een avontuur. Dat avontuur leidde tot een carrière van acht jaar bij Digitas, een nationaal en internationaal reclamebureau. Ik werkte in de kantoren in Boston, Philadelphia en Atlanta en ik vond het geweldig.

Uiteindelijk verhuisde ik naar Denver. Ik werkte bij Integer Group, nog een geweldig reclamebureau en netwerkbureau hier in Denver. Daarna kwam ik bij Aten Design Group terecht. Ons hoofdkantoor staat in Denver, maar we hebben fantastische teamgenoten door het hele land en een paar mensen in het buitenland.

Ik hou echt van wat ik doe. Ik leid hier het projectmanagementteam bij Aten. We richten ons op het bouwen van digitale oplossingen voor overheden, non-profitklanten en organisaties met een enorme impact, maar ook voor hoogwaardige klanten zoals Stanford University, Human Rights Watch en het Guttmacher Institute. Het zijn echt indrukwekkende mensen die een enorm verschil maken in de wereld, en wij vinden het geweldig om deel uit te maken van dat verschil. Ik heb hier bij Aten echt mijn plek gevonden. Ik vind het geweldig. Ik hou van het coachen en begeleiden van projectmanagers. Samen met mijn andere teamleiders help ik de projectmanagementpraktijk hier vorm te geven. Het is een geweldige kans bij een fantastisch bureau.

Ik breng mensen graag samen om oplossingen te bedenken voor groepen met problemen. Ik hou van verbinding, zowel persoonlijk als professioneel. Ik ontmoet graag mensen, hoor graag wat hen drijft en als iemand een behoefte heeft, ken ik misschien iemand met een oplossing. Dat is eigenlijk wat mij drijft.

Galen Low:

Mooi. En daarin zit volgens mij tip nummer één: je waarde bestaat uit alles wat je onderweg hebt meegenomen. Je hebt dingen uit de radio en omroep meegenomen. Je hebt dingen uit je baan bij het titaniumbedrijf meegenomen. Dat alles heeft je gevormd en de waarde gecreëerd die je vandaag bij Aten meebrengt.

Dat vind ik mooi. Dat is waarde die zich opstapelt. Mensen zijn de som van al hun onderdelen.

Sally Shaughnessy:

Honderd procent. Ik denk dat mensen dat vergeten, vooral mensen die een andere sector willen verlaten en een nieuwe sector willen binnengaan. Je denkt misschien: ik werk in restaurants en wil nu de vastgoedsector in.

Maar je hebt al heel lang in klantenservice gewerkt. Wat denk je dat vastgoed is? Veel mensen vergeten dus dat vaardigheden overdraagbaar zijn. Alleen omdat je een andere sector probeert binnen te komen, betekent dat niet dat je geen sterke basis hebt om dat te doen.

Galen Low:

Zeker. Een van de dingen waarop ik wilde inzoomen: je leidt nu een team. Je bent hun carrièrebegeleider, mentor en coach. Omdat we het hebben over promoties en salarisverhogingen, vroeg ik me af of je een goed voorbeeld hebt van iemand in je team die zijn of haar promotie of salarisverhoging echt heeft verdiend.

Sally Shaughnessy:

Ja. Er is een geweldig voorbeeld en een belangrijk thema waar we het vandaag ongetwijfeld over zullen hebben: als je niet vraagt, krijg je niets. Er is hier bij Aten iemand met een enorme passie voor iets specifieks. Die persoon had een bepaalde functie, maar wist niet dat die passie binnen Aten een eigen plek kon krijgen. Misschien zou diegene Aten moeten verlaten om dit te kunnen doen.

Dat moet frustrerend zijn geweest, want Aten is een geweldige plek om te werken. Maar als je daar geen toekomst of groeimogelijkheden ziet, kan dat moeilijk zijn. Deze teamgenoot stapte naar de leiding en zei: 'Luister, ik heb een grote passie voor dit onderwerp. Ik denk dat Aten ervan kan profiteren, maar het bestaat momenteel niet. Ik ben bang dat ik moet vertrekken om dit te kunnen doen.'

Omdat deze persoon de moed had om zich uit te spreken en te vragen of het mogelijk was om dit uit te proberen, heeft Aten een volledig nieuwe afdeling rond dit onderwerp opgericht. We hebben nu een volledig nieuw dienstenaanbod. Nogmaals: als je niet vraagt, zul je het nooit krijgen. Je kunt er niet op vertrouwen dat het systeem je vanzelf vindt, beloont en dingen voor je regelt. Je moet het zelf laten gebeuren.

Omdat iemand zich uitsprak over dit interessante idee, hebben we nu een volledig nieuwe afdeling voor toegankelijkheid en kwaliteitsborging. Daar zijn we allemaal beter van geworden.

Galen Low:

Geweldig verhaal. Het was een goed resultaat voor die persoon, maar ook voor de organisatie.

Sally Shaughnessy:

Honderd procent winst voor iedereen.

Galen Low:

Dat is de waarde van goede mensen. Het is ook nogal een gedurfde stap. Je zegt: ik ben op een punt gekomen waarop ik blijf of vertrek. Als ik blijf, heb ik dit nodig. En dan kom je daarvoor op. Dat is heel bijzonder, maar waarschijnlijk ook ontzettend zenuwslopend.

Sally Shaughnessy:

Ontzettend zenuwslopend. Denk bijvoorbeeld aan Brené Brown. Zij is een geweldige bron om te begrijpen dat dapperheid en moed kwetsbaarheid vereisen.

Je moet kwetsbaar durven zijn en zeggen: wat ik vandaag heb, is niet noodzakelijk wat ik morgen wil of nodig heb. Kunnen we praten over iets anders? Je stelt jezelf bloot en komt voor jezelf op, maar dat is absoluut kwetsbaarheid. Je moet dat omarmen. Groei vereist kwetsbaarheid, transparantie en eerlijkheid.

Galen Low:

Over kwetsbaarheid gesproken: mag ik je een persoonlijk verhaal vragen? We hadden het over je carrière en de veranderingen die je onderweg hebt gemaakt. Je hebt de carrièreladder waarschijnlijk steeds verder beklommen.

Wanneer was je het meest nerveus toen je voor jezelf opkwam voor een salarisverhoging of promotie?

Sally Shaughnessy:

Ik weet niet of ik ooit echt zenuwachtig was om voor mijn eigen salarisverhoging of promotie te pleiten, maar er was wel een zenuwslopende periode toen ik de rol van directeur projectmanagement bij Aten op me nam. Ik had weinig formele managementervaring. In het verleden had ik junior projectmanagers begeleid en bijgedragen aan hun groei.

Ik voelde me daar comfortabel bij en coachen en trainen maken me niet nerveus. Maar een managementrol aannemen en verantwoordelijk zijn voor iemands inkomen, functioneringsgesprekken en dergelijke was wel intimiderend. Toen de kans zich voordeed, heb ik die gegrepen.

Ik voelde me voldoende gekwalificeerd, maar misschien niet voor honderd procent. Ik wist dat ik het zou uitzoeken. Dat is altijd een motto van mij geweest: zoek het uit. Als de kans zich voor je aandient, of het nu gaat om iets avontuurlijks op vakantie of een geweldige baan, ga dan het avontuur aan. Zoek het onderweg uit en wees daar moedig in.

Het was eng en intimiderend, maar persoonlijk heeft het me enorm veranderd. Het is een grote passie van me geworden en het heeft de richting van mijn carrière veranderd. Ik ben mijn hele loopbaan projectmanager geweest.

Ik heb op verschillende manieren bijgedragen aan het succes van teams en mensen gecoacht en begeleid. Bij Integer werd ik aangenomen om printprojectmanagers te leren hoe ze digitale projecten moesten uitvoeren. Dat was spannend, maar deze rol gaf me de kans om de projectmanagementpraktijk en -processen van de organisatie vorm te geven, het team te laten groeien, vaardigheden samen te brengen en mensen te begeleiden.

Ik heb van elke seconde genoten. Het is eng om om groei en verandering te vragen, maar het is ook ontzettend belangrijk. Je kunt niet simpelweg op het proces vertrouwen. Je moet verandering omarmen, erom vragen en er zelf naar op zoek gaan. Dat betekent dat je een zakelijke onderbouwing voor jezelf maakt, je waarde en vaardigheden kent en erom vraagt. Zorg er ook voor dat je de relaties, communicatie en kanalen hebt om dat gesprek te kunnen voeren.

Galen Low:

Ik denk dat daarin een van de geheime ingrediënten zit: je zult je nooit voor honderd procent klaar voelen om die rol op je te nemen. Je moet er vertrouwen in hebben dat je het zult uitzoeken, dat je kunt leren terwijl je bezig bent en dat je de dingen kunt aanpakken waar je nog niet helemaal bent.

Sally Shaughnessy:

Er is een bekende statistiek die zegt dat mannen solliciteren naar banen waarvoor ze helemaal niet gekwalificeerd zijn, maar erop vertrouwen dat ze het wel zullen uitzoeken. Een andere, pijnlijke statistiek zegt dat vrouwen alleen solliciteren naar banen waarvoor ze zich voor honderd procent gekwalificeerd voelen.

Dat houdt vrouwen tegen. Ik denk dat dit een reden is waarom er minder vrouwelijke leiders zijn: we wachten te lang. We wachten te lang met vragen om promotie en met solliciteren naar banen die als een grote stap voelen, omdat we bang zijn voor het imposter-syndroom of denken dat we het nog niet hebben verdiend.

Vrouwen moeten misschien een voorbeeld nemen aan de aanpak van mannen en zeggen: ik denk dat ik dit kan uitzoeken. Ik ben al voor 60 of 70 procent zover. Die overige 30 procent kom ik ook wel door. Dit is een geweldige baan met een flinke salarisverhoging en ik verdien dit. Veel vrouwen moeten daaraan herinnerd worden. Misschien ben je nu nog niet voor honderd procent gekwalificeerd, maar veel andere sollicitanten zijn dat ook niet. Zij gaan het proberen en het uitzoeken. Waarom zou je niet samen met hen in het diepe springen?

Galen Low:

Eerlijk. Niets gewaagd, niets gewonnen. Ik haal dat spreekwoord waarschijnlijk volledig door elkaar. Maar je moet jezelf zichtbaar maken. Wacht niet tot je voor honderd procent klaar bent.

Denk je dat het antwoord hetzelfde is voor personeelsmanagers wanneer ze minder gelijk gekwalificeerde kandidaten zien, van wie de ene een man en de andere een vrouw is? Denk je dat een personeelsmanager nog steeds cultureel geneigd is te denken: zij rekt zich echt uit, maar hij kan het misschien wel uitzoeken?

Sally Shaughnessy:

Er is steeds meer aandacht voor onbewuste vooroordelen. Die bestaan zeker: op basis van geslacht, cultuur en andere factoren. Het is helaas een groot probleem. Zorg er dus voor dat je cv zoveel mogelijk opvalt en jezelf niet tekortdoet. Als je met een cv-schrijver moet werken, raad ik dat sterk aan.

Als je vragen hebt over hoe je jezelf op je cv presenteert, vraag dan zeker om advies. Als je geen cv-schrijver kunt inhuren, vraag dan om feedback aan mensen uit je netwerk, mensen die je bewondert, leidinggevenden en personeelsmanagers. Zorg ervoor dat je jezelf zo goed mogelijk presenteert, zodat je concurrerend blijft. Maar solliciteer uiteindelijk gewoon. Wees moedig en gooi je hoed in de ring.

Galen Low:

Dat vind ik geweldig. We maken goede stappen vooruit, maar we zijn nog lang niet waar we moeten zijn. Ik vind het bijvoorbeeld een goede eerste stap dat sommige personeelsmanagers cv's zonder naam ontvangen, zodat ze niet meteen het geslacht van iemand kunnen inschatten en daar een eerste vooroordeel aan koppelen.

Sally Shaughnessy:

Vooral in de technologiesector is er een groot tekort aan genderdiversiteit, zeker onder software-engineers. We hebben meer vrouwen en meer mensen van kleur nodig in technologie en ontwikkeling. Ik zie wel eerlijke en oprechte inspanningen van HR-organisaties en HR-afdelingen om de diversiteit te creëren die zo hard nodig is.

We maken vooruitgang, maar we zijn er nog niet.

Galen Low:

Zelfs in een vooruitstrevende sector als de digitale sector is er nog een lange weg te gaan. Kunnen we wat dieper ingaan op de persoonlijke en emotionele kant en terugkomen op die kwetsbaarheid? Waarom is het voor mensen, en misschien voor bepaalde groepen in het bijzonder, zo moeilijk om om een salarisverhoging of promotie te vragen?

Sally Shaughnessy:

Ik denk dat mensen zichzelf in de eerste plaats moeilijk kunnen verkopen. Mensen vergeten vaak dat je je eigen merk bent. Om een salarisverhoging vragen kan arrogant of opschepperig voelen: kijk eens hoe geweldig ik ben en naar alles wat ik heb gedaan. Maar zonder die zelfverzekerdheid, hoe bewijs je dan dat je er klaar voor bent en het hebt verdiend?

Emotioneel is het voor iedereen moeilijk om te leren zichzelf goed te verkopen. Daarnaast is er de ongemakkelijkheid van het gesprek zelf. Misschien valt er na je betoog een ongemakkelijke stilte en vreet die aan je terwijl je op een antwoord wacht.

Vooral vrouwen hebben vaak gehoord dat ze zich moeten aanpassen. We krijgen bijvoorbeeld te horen dat we bazig zijn, terwijl een man als leider wordt gezien. We moeten onze prestaties objectief omarmen, zonder genderstereotypen, zodat mensen onze waarde, bijdragen en waarden begrijpen. Vervolgens verpak je dat alles om jezelf te verkopen en naar de volgende stap te gaan: de salarisverhoging, promotie of andere vorm van groei die je zoekt.

Voor vrouwen wordt vaak ander advies gegeven: wees direct, laat emoties buiten beschouwing en zeg niet 'ik heb het gevoel dat ik dit heb verdiend' of 'ik geloof dat'. Noem de feiten en wees duidelijk. Laat daarna een stilte vallen en wees zelfverzekerd. Veel artikelen adviseren vrouwen om te praten over wat hun team, groep of afdeling heeft bereikt en over hun rol daarin, in plaats van uitsluitend te zeggen: ik heb dit geleid en dat gedaan.

Galen Low:

Denk je dat we een punt bereiken waarop dat advies verandert en eerlijker wordt?

Sally Shaughnessy:

Dat zou ik graag zien, met meer aandacht voor gelijkheid, diversiteit en inclusie en met meer diversiteit in leidinggevende posities. Ik denk dat dat zal gebeuren. Kijk naar de manier waarop jongere generaties met elkaar omgaan en naar de emotionele intelligentie van tieners en studenten. Zij zijn de volgende generatie leiders.

Ik ben optimistisch dat mensen ruimdenkender zullen worden en dat we niet veel langer aan deze vreemde, achterhaalde regels hoeven vast te houden.

Galen Low:

Ik vind het fascinerend dat taal doordrongen kan zijn van onze culturele opvattingen en dat we eromheen moeten navigeren om die opvattingen te corrigeren. Het idee dat je feitelijk moet blijven en niet mag zeggen 'ik voel', omdat dat op een bepaalde manier wordt geïnterpreteerd. Totdat het niet meer zo wordt geïnterpreteerd en het verandert. Ik ben het met je eens: ik heb hoge verwachtingen van toekomstige leiders.

Dat brengt ons bij het interessantste deel van ons gesprek. Laten we het tactisch aanpakken. Veel luisteraars willen waarschijnlijk weten hoe ze zich hierop kunnen voorbereiden. Hoe zou je iemand in je team adviseren om een onderbouwing voor een promotie of salarisverhoging op te bouwen? Welke voorbereiding verwacht je?

Je hebt het gehad over marktonderzoek, je waarde kennen en feiten verzamelen over je impact op de organisatie. Hoe ziet dat proces er voor jou uit?

Sally Shaughnessy:

Begin allereerst met een goede relatie met je leidinggevende. Zorg ervoor dat je vier vragen kunt beantwoorden. Bij Aten praten we daar veel over.

Weet ik wat er vandaag in mijn huidige rol van mij wordt verwacht? Weet ik hoe groei er bij Aten uitziet? Weet ik hoe mijn rol bijdraagt aan het succes van het bureau? En weet ik hoe mijn leidinggevende of HR-manager mijn groei en toekomst bij dit bedrijf ondersteunt?

Onderzoek die vier vragen eerst. Kun je ze nu beantwoorden? Zo niet, los die problemen dan op. Als je een plan hebt dat je nog niet met je manager hebt gedeeld, doe dat dan meteen. Managers kunnen geen gedachten lezen. Je moet een dialoog aangaan. Goede managers stellen vragen om dit soort gesprekken over je ambities op gang te brengen.

Begrijp ook in welke salarisband je thuishoort en wat je financiële waarde is. Begrijp wat je bijdraagt aan het bureau en wat je tot nu toe hebt gedaan. Verzamel al die gegevens en schrijf ze voortdurend op. Houd een bestand bij met projecten waar je trots op bent, wat jouw rol daarin was en goede feedback die je van klanten of collega's hebt gekregen. Dat alles helpt om je merk en je zaak op te bouwen.

Onderzoek ook de kansen die je wilt nastreven. Zijn er certificeringen? Bereid je daarnaast voor op verschillende zaken waarover je kunt onderhandelen. Hoe ziet groei eruit? Heb je meer nodig van je manager? Wil je extra training? Wees voorbereid om te praten over wat je wilt en hoe je dat kunt bereiken.

Kom met een zakelijke onderbouwing: dit doe ik vandaag, dit heb ik bijgedragen en op deze andere manieren kan ik bijdragen. Ik vraag me af of ik op manieren kan groeien waar we nog niet over hebben gesproken. Hoe ziet dat eruit? Als je oprecht weet dat je dit hebt verdiend, begint dat een goed gesprek.

Onderzoek ook de kerncompetenties. Bekijk je functieomschrijving en vraag jezelf af of je aan al deze verwachtingen voldoet of ze overtreft. Als je organisatie kerncompetenties heeft, kun je laten zien dat je aan alle eisen van je huidige rol voldoet en al uitreikt naar de rol boven je.

Bij Digitas kreeg je bij indiensttreding de kerncompetenties van je afdeling. Dat was een presentatie die de carrièreladder van projectmanagement liet zien, van junior tot leidinggevende. Er stonden voorbeelden in van wat het betekende om op elk niveau aan de verwachtingen te voldoen. Iedereen wist wat er vandaag werd verwacht en hoe hij of zij naar morgen kon groeien.

Dat hulpmiddel maakte het mogelijk om te zeggen: ik doe mijn huidige werk al en de helft van wat er in de volgende rol staat. Laten we dus over een andere titel praten. Dat is een krachtig hulpmiddel om te kunnen zeggen: ik ben er klaar voor.

Denk ook na over de manier waarop volwassenen leren. Je gaat van beginner naar gevorderde beginner, bekwaam, vaardig en expert. In het begin leer je de regels en heb je veel hulp nodig. Daarna krijg je meer controle, ken je de hulpmiddelen en begin je te begrijpen waarom anderen bepaalde beslissingen nemen. Uiteindelijk worden die dingen intuïtief.

Als je van kleine naar grote projecten bent gegaan, moet je misschien over een andere titel of promotie praten. Die junior projectmanager heeft misschien niet meer zoveel hulp nodig. Dat gebeurt organisch door training, observatie en meelopen. Ook de plek waar je jezelf op die leerschaal ziet, kan je helpen bij het vragen om een salarisverhoging of promotie.

De grootste fout die je kunt maken, is onvoorbereid naar zo'n gesprek gaan.

Galen Low:

Honderd procent. Er zit veel in wat je net hebt gezegd. Ik vind het idee om je successen te verzamelen geweldig. Je vergeet ze op het moment dat je om een salarisverhoging of promotie vraagt, tenzij je ze bij de hand hebt.

Ik vind de kerncompetenties ook sterk. In organisaties hoor je vaak dat iemand promotie heeft gekregen vanwege één ding of omdat iemand hem of haar aardig vond. Maar als je weet dat je aan alle kerncompetenties voldoet, weet je ook dat je de volgende stap hebt verdiend.

Een ander belangrijk punt is dat enige bekwaamheid in de volgende stap enorm waardevol is. Veel mensen denken dat een promotie betekent dat je iets gaat doen wat je nog nooit eerder hebt gedaan. Maar organisaties zien waarde in iemand die al ervaring heeft, zelfstandig werkt en niet verstorend is voor het bedrijf.

En het is belangrijk om het gesprek eerder dan later te beginnen. Het is geen plotselinge vraag om een salarisverhoging, maar een langer gesprek, vooral als je een goede relatie hebt met je carrièrebegeleider of HR. Je geeft hen de kans om mee te plannen.

Sally Shaughnessy:

Je moet regelmatig contact hebben met je manager en over dit soort zaken praten. Je manager is er om je groei te ondersteunen. Ik had onlangs een gesprek met iemand in mijn team en zei: laten we het over jouw groei hebben. Wat wil je uit je carrière halen? Waar zie je jezelf?

Ik zei gekscherend maar eerlijk: dit is je kans om te zeggen of je mijn baan wilt. Ze zei: dat wil ik. Ik zei: geweldig, laten we praten over leiderschapskansen waarmee je kunt laten zien dat je die rol verdient.

Zo kunnen we projecten, initiatieven en oefeningen aanbieden waarmee zij later voor zichzelf kan opkomen. Dat vraagt ook om een goede manager die begrijpt dat sterke mensen ambitieus zijn. We willen allemaal groeien en managers moeten die groei stimuleren in plaats van zich bedreigd te voelen.

Je moet je ego aan de deur achterlaten om een goede manager te zijn en mensen te helpen groeien.

Galen Low:

Ik vind dat heel goed. Je klinkt als een uitstekende manager.

Sally Shaughnessy:

De mensen die aan mij rapporteren, maken het gemakkelijk.

Galen Low:

Je raakt een belangrijk punt over groei. Niet iedereen wil dezelfde richting op groeien. Er zijn ook steeds minder posities naarmate je hoger op de ladder komt. Als vijf mensen jouw baan willen, krijgt maar één van hen die.

Wanneer adviseer je mensen om lateraal te groeien, misschien naar een andere rol buiten projectmanagement? En hoe ga je om met het moeilijkere geval waarin iemand binnen de organisatie groeit, maar uiteindelijk naar een andere organisatie zal vertrekken?

Sally Shaughnessy:

Dat zijn moeilijke maar belangrijke vragen. Het hangt af van de omvang van je organisatie en waar de organisatie naartoe wil. Als een bureau wil opschalen, kun je meer mensen laten doorgroeien naar leiderschapsfuncties. Dan ontstaat er ruimte voor een grotere ladder en meer variatie in functies.

Je moet echter accepteren dat sommige mensen de titel krijgen en anderen niet. Zolang je mensen koppelt aan werk dat hen uitdaagt en laat groeien, doe je als manager het beste wat je kunt doen.

Een ladder betekent niet dat je geen boom met takken kunt maken. Je kunt omhoog groeien, maar ook afbuigen en een nieuw pad creëren. Als meerdere mensen een promotie hebben verdiend maar er maar één plek is, kunnen er dan aanvullende kansen worden gecreëerd om een talentvol teamlid te belonen en te behouden?

De moeilijke realiteit is dat mensen soms vertrekken omdat die kansen niet bestaan. Goede managers doen alles wat binnen hun macht ligt om talent te behouden. Wees eerlijk tegenover jezelf, je baas en HR en zeg: ik wil niet vertrekken, dus laten we bespreken wat ik kan doen om te blijven.

Galen Low:

Ik vind het mooi dat je eerder zei dat je moet begrijpen hoe de organisatie over groei denkt. Plant het bedrijf groei? Komen er nieuwe regio's, landen of managementlagen? Misschien komen er nieuwe praktijken en kansen.

Na de pandemie starten veel organisaties hun groeiplannen opnieuw op. Er ontstaan nieuwe praktijken en dat biedt kansen zonder dat je noodzakelijk naar een andere organisatie hoeft.

Sally Shaughnessy:

Dat hoop je. Maar je moet ook accepteren dat het soms wel gebeurt. Je hoopt dat je iemand een geweldige springplank en leeromgeving hebt geboden voor de volgende stap.

Galen Low:

Kunnen we het hebben over onderhandelen over salaris? Iedereen doet dat anders en elke salarisband is anders. Wat zijn je belangrijkste tips, vooral gezien het verschil tussen mannen en vrouwen?

Sally Shaughnessy:

Voor vrouwen in het bijzonder: doe jezelf niet tekort. Als er een salarisband is, vraag dan niet om het laagste bedrag. Mik hoger dan waar je uiteindelijk genoegen mee wilt nemen. Doe niet meteen je beste of laagste aanbod.

Ken je waarde, maar weet ook waar je mee instemt en wanneer je wegloopt. Wees voorbereid, weet wat de rol waard is en weet wat jij waard bent. Wees niet bang om een tegenbod te doen. Accepteer niet automatisch het eerste aanbod.

Als werkgever verwacht ik dat mensen onderhandelen. Wanneer ze dat niet doen, zegt dat iets en ben ik soms teleurgesteld. Als een bedrijf niet over salaris wil onderhandelen, onderhandel dan over andere zaken: een andere pensioenbijdrage, extra vakantiedagen of betere dekking van zorgkosten.

Onderhandelen is een soort heen-en-weerbeweging. Zorg er dus voor dat je eerste aanbod niet precies is wat je nodig hebt, want er kan een tegenbod komen. Vraag hoger en beweeg daarna naar iets dat voor iedereen werkt. Vergeet niet dat zij een werknemer nodig hebben en dat het gesprek twee kanten op gaat.

Galen Low:

Die niet-financiële zaken zijn enorm belangrijk. Mensen vergeten dat het leven dat ze willen ook bestaat uit vakanties, pensioen, massages of fysiotherapie. Er zijn andere manieren om gecompenseerd te worden.

Sally Shaughnessy:

Als een salarisverhoging nu niet mogelijk is, kun je ook onderhandelen over een stapsgewijze verhoging. Vraag om een schriftelijke afspraak om over drie of zes maanden opnieuw te praten. Spreek een meetpunt af: als ik dit binnen drie maanden doe, praten we over salaris.

Timing is ook belangrijk. Vraag niet midden in een reorganisatie of direct nadat een grote klant is verloren. Denk na over hoe je boodschap zal worden ontvangen. Als het geen goed moment is, zeg dan: ik begrijp dat dit niet het beste moment is, maar ik wil aangeven dat ik dit zoek. Kunnen we er over drie maanden over praten?

Galen Low:

Dat vind ik goed. Het is alsof je richting aangeeft: je zegt dat je naar een andere rijstrook wilt. Soms is er ruimte en soms niet. Maar als je het gesprek niet begint, gebeurt er niets.

Is zo'n afspraak iets voor in een contract, een mondelinge afspraak of een e-mail? Wat beschermt je zodat de organisatie die afspraak later nakomt?

Sally Shaughnessy:

Ik ben ouderwets: zet alles op papier. Een gesprek is goed, maar als je binnen een paar dagen niets op schrift ontvangt van degene die de afspraak met je heeft gemaakt, stuur dan een e-mail. Schrijf op: we hebben dit besproken, dit afgesproken en ik plan over drie of zes maanden een herinnering in. Als je vandaag niets afspreekt, leg dan vast wat je wel hebt afgesproken.

Galen Low:

De verantwoordelijkheid is gedeeld, maar als je voor jezelf opkomt, moet je ook zelf opvolgen en controleren of de afspraak wordt nagekomen.

Wat als de beslissing nee is? Is het dan tijd om te vertrekken? Is er onherstelbare ongemakkelijkheid?

Sally Shaughnessy:

Het antwoord hangt af van wat er na de nee gebeurt. Is het een definitieve nee? Is het een nee, maar praten we er over drie maanden opnieuw over? Of is het een nee omdat we bepaalde dingen nog niet van je hebben gezien?

Als je het eens bent met de ontwikkelpunten, heb je nu een plan. Dan is het eigenlijk een ja nadat je die stappen hebt gezet. Zet dat ook op papier.

Als het antwoord nee is omdat het geen prioriteit is voor de organisatie of omdat de kans niet bestaat en niet zal ontstaan, moet je misschien op zoek naar een plek waar die kans wel bestaat.

Vraag jezelf af of de baan na zes, twaalf of vierentwintig maanden nog steeds aantrekkelijk is. Als dat zo is, blijf dan. Als de nee betekent dat het geen duurzame kans meer is, is het waarschijnlijk tijd om rond te kijken.

Een nee met duidelijke vervolgstappen is juist bemoedigend. De organisatie weet nu dat je ambitieus bent, wilt blijven en binnen het bureau wilt groeien. Houd de dialoog gaande over wat nodig is om daar te komen.

Galen Low:

Het is uiteindelijk een mentaliteit. Je komt voor jezelf op, maar je moet ook klaar zijn voor het antwoord en weten waarvoor je bereid bent te blijven. Als je een salarisverhoging krijgt, is dat geweldig. Maar ook een nee geeft je informatie over je toekomst en over de vraag of je nog steeds de carrière kunt opbouwen die je wilt.

Sally Shaughnessy:

Weet dat je nooit vastzit. Vastzitten is een mentaliteit en je kunt daaruit komen. Vertrouw op je instinct, doe onderzoek, begrijp je eigen grenzen en ga van daaruit verder.

Om een promotie of salarisverhoging vragen en nee horen is niet het einde van de wereld. Afhankelijk van wat eruit voortkomt, ligt de actie bij jou, bij hen of bij jullie allebei.

Galen Low:

Een onderwerp waar ik op wil terugkomen is een uitgestelde salarisverhoging. Hoe denk je over promoties zonder salarisverhoging? Zijn die waardevol of houden ze het glazen plafond in stand?

Sally Shaughnessy:

Bestaat dat?

Galen Low:

Ik denk het wel. Je wordt senior of vicevoorzitter, maar houdt hetzelfde salaris. Misschien zegt de organisatie dat ze financieel geen salarisverhoging kan geven, maar je wel een mooiere titel kan geven. Dat staat in ieder geval goed op je cv. Is dat een valkuil?

Sally Shaughnessy:

Dat hangt ervan af wat jou motiveert. Word je gemotiveerd door een nieuwe titel? Dan is het misschien niet slecht. Word je gemotiveerd door geld? Dan werkt het waarschijnlijk niet voor je. Word je gemotiveerd door erkenning en prestaties? Dan kan een nieuwe titel zonder verhoging wel waarde hebben.

Ik wil geen algemene uitspraak doen over de organisatie. Ik weet niet zeker of het in het belang van de werknemer is, want je staat bij onderhandelingen over een salaris op dat niveau bij een andere organisatie mogelijk achter.

Het is uiteindelijk een persoonlijke keuze en hangt af van wat jou motiveert en hoe het in jouw carrièrepad past.

Galen Low:

Dit is allemaal ontzettend waardevol. Als je het in één zin moest samenvatten, welk advies zou je dan geven aan iemand die voor zichzelf wil opkomen in zijn of haar rol?

Sally Shaughnessy:

Doe je huiswerk, wees moedig, ken je waarde, laat emoties erbuiten, vergelijk jezelf niet met anderen, richt je op je eigen pad en onthoud: je krijgt niets als je er niet om vraagt.

Galen Low:

Prachtig. Daar is het, samengevat in één zin. Ik hoop dat jullie van dit gesprek hebben genoten. Sally, ontzettend bedankt dat je bij ons was. Het is altijd geweldig om je te spreken. We zijn blij dat je deel uitmaakt van het DPM-expertteam. Dit was erg leuk. Dank je wel.

Sally Shaughnessy:

Heel erg bedankt, Galen. Ik hou van jou en de DPM-community. Bedankt dat ik erbij mocht zijn.

Galen Low:

Wat denk jij? Wat zou jij anders doen om de promotie of salarisverhoging te krijgen die je verdient? Vertel ons je verhaal. Heb je ooit om een salarisverhoging of promotie gevraagd en meer gekregen dan je verwachtte? Heb je ooit een gesprek gehad dat zo verkeerd liep dat je ontslag moest nemen? Laat het ons weten in de reacties.

Als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, sluit je dan aan bij onze stam met een DPM-lidmaatschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot ons expertforum, mentorgroepen, onze bibliotheek met minicursussen, live mentorsessies, Vraag-me-alles-sessies met verschillende experts, e-books, sjablonen en meer. Als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com/.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.