Waarom zou ik je vertrouwen (met Mike Clayton van OnlinePMCourses)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd honderd procent accuraat.

Ben Aston:

In The Seven Habits of Highly Effective People schrijft Stephen Covey dat vertrouwen de lijm van het leven is. Het is het belangrijkste ingrediënt voor effectieve communicatie. Het is het fundament waarop alle relaties rusten en als projectmanagers is het van cruciaal belang dat onze klanten, teams en leidinggevenden ons vertrouwen.

Vertrouwen is essentieel bij het opleveren van onze projecten. Als mensen ons vertrouwen, kunnen we ons werk doen en projecten uitvoeren zonder voortdurend te moeten proberen mensen ervan te overtuigen te doen wat wij willen.

Toch is vertrouwen iets wat we als vanzelfsprekend kunnen beschouwen. We staan er zelden bij stil hoe we het verdienen, behouden of — misschien wel het belangrijkst — verliezen. Blijf dus luisteren naar deze podcast om te ontdekken hoe je vertrouwen kunt opbouwen en versterken, zodat het beheren van je projecten eenvoudiger wordt.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. Wij willen projectmanagers helpen succesvol te zijn en mensen die projecten beheren helpen betere resultaten te leveren.

We helpen je om je projectvaardigheden naar een hoger niveau te tillen. Kijk op thedigitalprojectmanager.com voor meer informatie over de trainingen en hulpmiddelen die we via lidmaatschap aanbieden. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de marktleider in software voor bedrijfsproject- en portfoliomanagement. Ga naar clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag praat ik met Mike Clayton. Mike is doctor en oprichter van onlinepmcourses.com. De website biedt cursussen, hulpmiddelen en bronnen voor projectmanagers in elke fase van hun loopbaan. Mike heeft een groot aantal cursussen gemaakt, veertien gedrukte boeken geschreven en was twaalf jaar lang projectmanager bij Deloitte. Hallo Mike, bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Mike:

Ben, goedemiddag. Het is een genoegen om hier te zijn en gelukkig nieuwjaar.

Ben Aston:

Dank je wel. Mike, ik wil beginnen met de vraag wat er nieuw is voor jou. Het is een nieuw jaar, 2020. Wat is er nieuw voor jou?

Mike:

>Er is veel gaande. Om te beginnen heb ik besloten dat mijn YouTube-kanaal dit jaar mijn belangrijkste focus wordt. Sommige luisteraars weten misschien dat ik een YouTube-kanaal over online projectmanagementcursussen heb. Dat is de afgelopen twaalf maanden veel succesvoller geworden. Ik heb die groei gezien en besloten daar veel meer tijd in te investeren.

Aan het einde van de herfst ben ik van één naar twee video’s per week gegaan. Dat wil ik het hele jaar volhouden en ik wil ook investeren in grotere en betere video’s. Daarnaast lanceer ik nog een YouTube-kanaal.

Twee YouTube-kanalen? Ja, want het valt me al lange tijd op dat we als projectmanagers niet alleen onze projecten managen, maar ook de mensen in onze projecten. Voor jonge projectmanagers is het lastig om goede basiskennis van vaardigheden voor het werken met mensen op te doen.

Niet iedereen heeft het geluk cursussen van zijn werkgever te krijgen. Er staat veel op internet, maar als je alle verschillende managementdisciplines bekijkt, is het duur. Er staat ook veel op YouTube, maar dat is allemaal nogal onsamenhangend.

Mijn nieuwe YouTube-kanaal, Management Courses, richt zich daarom op gestructureerde managementtraining voor iedereen. Het is vooral geschikt voor jonge professionals, zoals nieuwe projectmanagers die nog geen managementervaring hebben. Het wordt dus een druk jaar.

Ben Aston:

Dat klinkt als een mooi jaar en alsof je het druk krijgt. Maar ik wil teruggaan naar het begin. Je bent nu trainer, maar je hebt niet zomaar besloten trainer te worden; je hebt eerst in de praktijk gewerkt. Kun je vertellen over je eerste dag als projectmanager, hoe je in het vak terechtkwam en hoe dat was?

Mike:

Ik denk dat ik daarin niet de enige ben. Het is moeilijk om precies aan te wijzen wat mijn eerste dag als projectmanager was. Op mijn eerste dag in de loopbaan die uiteindelijk tot projectmanagement leidde, zou mijn baas hebben gezegd: “Mike doet geen projectmanagement.” Geleidelijk nam ik steeds meer taken op me en op een bepaald moment zou iedereen hebben gezegd: dat is projectmanagement.

Ik denk dat mijn eerste dag als projectmanager was toen ik aan een gespecialiseerd project werkte. Ik was lid van het projectteam en de projectleider was geen projectmanager van opleiding.

Hij was een technisch specialist op het onderwerp waarmee we onze klanten wilden helpen. Hij luisterde duidelijk niet naar de klant. De klant raakte gefrustreerd en toen we teruggingen naar kantoor wilde de projectleider doorgaan zoals hij altijd had gedaan. Ik sprak met een senior collega die ik vertrouwde en zei: volgens mij staan we op het punt dit te verpesten.

Na een gesprek met de klant bleek dat de klant vond dat er tijdens de bijeenkomst maar één persoon aan onze kant van de tafel werkelijk begreep wat hij zei: “Ik heb iemand nodig die me helpt het project te managen. Ik heb geen technische experts nodig; daarvan heb ik er in mijn eigen organisatie genoeg, bedankt. Ik wil dat Mike dit project gaat managen. Hij is de enige die begrijpt wat we werkelijk nodig hebben.”

De volgende dag ging ik aan de slag. Vanuit de hiërarchie negeerde ik het seniorste teamlid; ik was destijds consultant bij Deloitte, maar nu was ik formeel projectmanager. Alle verantwoordelijkheid kwam plotseling op mijn schouders terecht, met een team waarvan sommige leden vonden dat zij als senior medewerkers niet voor mij zouden moeten werken of instructies van mij zouden moeten aannemen. Maar de klant was duidelijk en in professionele dienstverlening krijgt de klant wat hij wil.

Ben Aston:

Wat zou je je jongere zelf nu vertellen, als je terugkijkt op die dag waarop je niet langer alleen teamlid was, maar het project begon te managen? Welk advies zou je jezelf geven aan iemand die net begint en plotseling projectmanager wordt?

Mike:

Voor mij was de belangrijkste les dat je, zodra je de rol van projectmanager op je neemt, je behoefte om je te verschuilen achter technische details waarin je goed bent opzij moet zetten. Welke technische achtergrond je ook hebt, zodra je de leiding over een project krijgt, wordt die ondergeschikt aan je verantwoordelijkheid voor het project.

Je taak is niet langer om dingen zelf te doen. Er is werk te doen, maar jouw taak is het project te managen, de mensen in het project te leiden en al het andere daaraan ondergeschikt te maken. Je succes hangt af van hoe goed je andere mensen leidt. Als je geen tijd hebt om je eigen werk te doen, moet je oplossingen zoeken waarbij je het werk delegeert en als projectmanager beheert, in plaats van zelf de specialist te blijven. Dat is voor velen van ons de comfortzone wanneer we voor het eerst projectmanager worden.

Ben Aston:

Ja, het is gemakkelijk om terug te vallen op de harde vaardigheden die ons aanvankelijk in de sector of functie hebben gebracht. Je bent nu zelf projectmanager van je trainingsadviesbureau. Welke hulpmiddelen zaten vroeger in je gereedschapskist en welke gebruik je nog steeds om jezelf en je projecten te managen?

Mike:

Ik vind het mooi dat je het woord gereedschapskist gebruikt. Als trainer denk ik bij projectmanagement aan het geven van een gereedschapskist. Niemand kan je trainen door te vertellen wat je precies nodig zult hebben, want elke situatie en iedere aanpak is anders.

Als trainer kun je mensen dus alleen een zo groot mogelijke verzameling hulpmiddelen geven, zodat ze maximale flexibiliteit hebben. De vraag is daarom niet zozeer wat er in mijn gereedschapskist zit, maar welke hulpmiddelen ik het meest gebruik. Voor een jonge projectmanager is het belangrijkste hulpmiddel waarschijnlijk het hulpmiddel dat hij in het begin het minst graag gebruikt: de hulpmiddelen om belanghebbenden te betrekken.

Ontdek wat je klanten, opdrachtgevers of interne gebruikers willen, blijf met hen in contact en houd hen op de hoogte. Daar hoort vertrouwen bij.

Voor mijn persoonlijke tijdmanagement gebruik ik een proces dat ik het OAT-proces noem. Ik denk na over de resultaten die ik de volgende dag of week moet behalen, welke activiteiten daarvoor nodig zijn en hoe lang die activiteiten duren. Vervolgens plan ik ze in. Tegenwoordig plan ik meestal een week vooruit. Op maandagochtend weet ik dan precies wat ik aan het einde van de week moet hebben bereikt en wat ik elke dag, meestal in blokken van een halve dag, ga doen.

Ben Aston:

Hoe ga je om met de situatie waarin dingen langer duren dan verwacht? Je hebt een mooi plan voor de week gemaakt, maar de taak die je dinsdagochtend voor een halve dag had gepland, neemt de hele dag in beslag en is nog steeds niet af. Wat is je aanpak?

Mike:

Bij mijn weekplanning pas ik hetzelfde proces toe als bij klantprojecten. Ik heb altijd met trots gezegd dat ik nog nooit een klantproject te laat heb opgeleverd, ook al waren sommige projecten groot en ingewikkeld. Dat kwam waarschijnlijk doordat mijn specialisme altijd tijdkritische, door deadlines gedreven projecten waren.

Ik werk grofweg volgens het principe van de kritieke keten. Ik plan alles wat moet gebeuren, maar reserveer aan het einde tijd als eilanden van stabiliteit. Op vrijdagmiddag plan ik bijvoorbeeld niets anders dan administratie. Als iets uitloopt, vormt die tijd een brandgang: de uitloop besmet de volgende reeks taken niet.

Schatten is moeilijk en het is een onderbelichte discipline. We moeten wel degelijk schatten; het gaat erom hoeveel precisie bij de situatie past. Mijn belangrijkste tip is om, als je je eigen tijd plant, te bedenken hoe lang een collega met vergelijkbaar werk nodig zou hebben. We denken vaak dat we bovenmenselijk zijn en iets in twee uur kunnen afronden, terwijl een realistischere schatting drie of vier uur is.

Ben Aston:

Laten we teruggaan naar je artikel over vertrouwen. Je gebruikt daarin een vergelijking: vertrouwen is de som van geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en intimiteit met de andere persoon, gedeeld door zelfgerichtheid. Kun je die vergelijking toelichten?

Mike:

De eer voor die vergelijking gaat vooral naar David Maister en zijn coauteurs Charles Green en Robert Galford, die het uitstekende boek The Trusted Advisor schreven. Als projectmanagers adviseren we klanten, sponsors, leidinggevenden en de organisatie. Als je iemand wilt adviseren, moet die persoon je vertrouwen.

De eerste component is geloofwaardigheid: mensen moeten geloven dat je weet waar je het over hebt. Voor projectmanagers betekent dat kennis van projectmanagement, vaardigheden en ervaring. Daarnaast moet je de aard van het project begrijpen en verbindingen met je team opbouwen, zodat je op hun kennis kunt steunen.

De tweede component is betrouwbaarheid. Projectmanagers zijn goed in doen wat ze zeggen dat ze zullen doen. Maar betrouwbaarheid gaat niet alleen over hoe betrouwbaar jij bent; het gaat erom hoe betrouwbaar de andere persoon jou vindt. Als je stil achter je computer werkt en je belanghebbenden niets horen, kunnen ze denken dat er iets misgaat. Communicatie is daarom essentieel om betrouwbaarheid aan te tonen.

De derde component is intimiteit. Dat betekent niet dat je een intieme relatie met klanten of collega’s moet aangaan. Het gaat erom in welke mate zij het gevoel hebben informatie met je te kunnen delen: eerst zakelijke informatie, daarna professionele ambities en wat voor hen belangrijk is, en uiteindelijk persoonlijkere zaken. Hoe betere relaties je opbouwt met teamleden, collega’s, sponsors, klanten en belanghebbenden, hoe meer vertrouwen ontstaat.

De vierde component is zelfgerichtheid: in welke mate je wordt gemotiveerd door je eigen behoeften en verlangens. We werken natuurlijk niet volledig belangeloos. Maar als mensen denken dat je je integriteit opoffert voor je eigen belangen, neemt het vertrouwen af. Daarom moet je laten zien dat je beslissingen worden gemotiveerd door wat belangrijk is voor je klanten, organisatie en belanghebbenden, en niet door de gemakkelijkste route voor jezelf.

Vertrouwen draait dus om integriteit, relaties, doen wat je zegt wanneer je zegt dat je het zult doen, en weten wat je doet. Daarom werkt de vergelijking voor mij: al die elementen zijn bepalend voor de manier waarop ik het vertrouwen van anderen opbouw.

Ben Aston:

Dat is een nuttige manier om over de verschillende onderdelen van vertrouwen na te denken. Intimiteit vind ik bijzonder interessant; je zou het ook transparantie of openheid kunnen noemen. Het gaat erom dat je begrijpt wat iemands loopbaandoelen zijn en wat het bedrijf moet bereiken om die persoon succesvol te laten zijn.

Heb je voorbeelden van situaties waarin je weinig vertrouwen van klanten of belanghebbenden ervoer, en wat was daarvan het effect?

Mike:

Ik kwam ooit bij een project met een zeer krappe planning. De vorige projectmanager werd niet als succesvol gezien en ik werd binnengehaald nadat ik een ander project succesvol had opgeleverd. Kort na mijn start waren er grote problemen. Ik werd ter verantwoording geroepen tegenover de klant en senior mensen binnen mijn organisatie. Een collega probeerde zijn technische team buiten schot te houden en mij tot zondebok te maken.

Wat er misging, was niet dat ik geen geloofwaardigheid of intimiteit had, maar dat ik geen tijd had gehad om die op te bouwen. Daardoor konden ze mijn betrouwbaarheid niet goed beoordelen. Alleen omdat ik een ander type project succesvol had opgeleverd, betekende dat niet automatisch dat ik dit totaal andere project kon opleveren.

Het kostte veel tijd om het vertrouwen opnieuw op te bouwen en het project weer op de rails te krijgen. Mijn advies aan jonge projectmanagers is daarom: begin er op dag één aan. Als je op dag twee nog geen vertrouwen hebt, betekent dat niet dat je geen goede of betrouwbare projectmanager bent. Het kan simpelweg betekenen dat deze belanghebbende meer tijd nodig heeft.

Vertrouwen opbouwen houdt nooit op. Je moet alert blijven op gebeurtenissen die de perceptie van je geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, intimiteit of zelfgerichtheid kunnen ondermijnen en daar snel op reageren.

Ben Aston:

Ik heb meegemaakt dat er geen vertrouwen was in een relatie. Bij projecten op basis van tijd en materiaal betaalt de klant voor je tijd. Dan moet er vertrouwen zijn dat je goed werk levert. Zonder vertrouwen stelt de klant elke factuur ter discussie en ben je weken bezig uit te leggen waaraan de uren zijn besteed. Dat is verspilling van tijd en frustrerend voor zowel het team als de klant.

Hoe begin je zo’n samenwerking wanneer de klant eerder slechte ervaringen heeft gehad?

Mike:

Erken eerst dat er mogelijk een vertrouwensbreuk is. Zeg bijvoorbeeld: “Het klinkt alsof u deze cijfers niet volledig vertrouwt. Dat begrijp ik en ik erken dat we het vertrouwen opnieuw moeten opbouwen.” Benoem het probleem. Misschien zegt de klant dat hij je wel vertrouwt, maar dat iemand anders druk uitoefent. Dan heb je ineens een bondgenoot in plaats van een tegenstander.

Vertel vervolgens wat je ideale resultaat is: dat je alles wilt doen om aan te tonen dat jullie het vertrouwen verdienen. Erken fouten en zeg dat je samen een oplossing wilt vinden. Vraag ook wat de klant wil bereiken. Als jullie gewenste uitkomsten elkaar overlappen, ben je al begonnen de vertrouwenskloof te dichten.

Verzamel daarna de feiten en deel ze. Zorg dat jullie het eens zijn over een gezamenlijke set gedocumenteerde feiten. Dat is niet het einde, want vertrouwen gaat over perceptie en niet alleen over feiten, maar het vormt wel de basis. Als er een fout is gemaakt, maak dan duidelijk hoe je die gaat herstellen en houd je aan die toezegging.

De laatste stap is je opnieuw aan het plan verbinden en ernaar handelen. Zo kun je betrouwbaarheid aantonen. De maatstaf voor een organisatie is niet of zij fouten maakt, maar hoe zij op fouten reageert. Als projectmanager moet je degene zijn die fouten erkent en ze daadwerkelijk herstelt. Gelijk hebben is minder belangrijk dan iets rechtzetten.

Ben Aston:

Dat is sterk advies. Soms raken we verstrikt in een kortetermijnstrijd waarin we een discussie willen winnen, terwijl we daarmee vertrouwen afbreken. Jij hebt het over een langetermijnperspectief op de relatie met de klant of belanghebbenden.

Mike:

Precies. Het is de moeite waard vertrouwen op te bouwen, vooral als je met de klant wilt blijven samenwerken. Denk na over hoe je geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en intimiteit opbouwt en hoe je ervoor zorgt dat de perceptie ontstaat dat jij en je organisatie betrouwbaar zijn.

Ben Aston:

Dat was bijzonder nuttig. Bedankt dat je vandaag bij ons was, Mike.

Mike:

Het was een genoegen.

Ben Aston:

Wat zijn jouw tips en trucs om vertrouwen op te bouwen? Heb je verhalen over vertrouwen dat goed is opgebouwd, of juist is verdwenen waardoor alles uit elkaar viel? Laat het ons weten in de reacties hieronder en laat ook een beoordeling achter op Apple Podcasts.

We horen graag wat je van de show vindt. Wil je meer leren en je werk naar een hoger niveau tillen, sluit je dan aan bij onze community met een DPM-lidmaatschap via thedigitalprojectmanager.com/membership. Je krijgt toegang tot ons Slack-team, sjablonen, workshops, spreekuren, e-boeken en meer. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.