Omdat ik het waard ben (met Tucker-Sauer Pivonka van Crema)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie om deskundig PM-advies te geven voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager.

Heb je ooit aan een project gewerkt waarin jij je als projectmanager niet bepaald welkom voelde? Misschien is er tegen je gezegd: “Hé, we hebben geen PM nodig voor dit project, bedankt.” Of misschien luister je naar deze podcast terwijl je probeert te beslissen of je überhaupt een projectmanager nodig hebt voor je project. Afhankelijk van wie je het vraagt, sterft projectmanagement volledig uit of wordt het belangrijker dan ooit. Dus, wat is het? Ik ben misschien bevooroordeeld, maar ik kies voor het laatste. In deze podcast bespreken we waarom je het je niet kunt veroorloven om zonder projectmanagement te werken en hoe wij als PM’s de negativiteit rond wat we doen en hoe we dat doen, kunnen aanpakken.

Vandaag praat ik met Tucker Sauer-Pivonka. Tucker is directeur projectmanagement bij Crema. Hij werkt met start-ups en zakelijke klanten aan het prototypen, testen en ontwikkelen van mobiele en weboplossingen. Hij is verantwoordelijk voor het leiden en begeleiden van de productieteams en de productmanagers, en helpt hen bij hun ontwikkeling.

Hij is ook een enthousiaste wandelaar en houdt van vakanties, dus daar zullen we het ook over hebben. Tucker, heel erg bedankt dat je bij ons bent.

Tucker Sauer-Pivonka:

Hoi Ben, leuk om vandaag met je te praten.

Ben Aston:

Ik ben benieuwd: de vorige keer dat we spraken hadden we het over je nieuwe huis, dat inmiddels waarschijnlijk niet meer zo nieuw is. Werk je nog steeds aan je huisproject?

Tucker Sauer-Pivonka:

Dat doen we. Ik denk niet dat we er ooit helemaal klaar mee zullen zijn. We merken al snel dat zodra je het ene project hebt afgerond, er een nieuw project ontstaat dat je wilt uitvoeren. Maar ja, we hebben al veel gedaan en kijken uit naar 2019 en de projecten die thuis nog op ons wachten.

Ben Aston:

Wat staat er dan op de planning? Wat zijn de doelen voor 2019 voor je huis en je vakanties?

Tucker Sauer-Pivonka:

Voor vakanties maken we in maart altijd een reis ter gelegenheid van ons jubileum, rond de voorjaarsvakantie. Mijn man is leraar, dus dat is ongeveer de enige periode waarin hij tijdens het schooljaar vrij kan nemen. Waarschijnlijk gaan we daarvoor naar Palm Springs. Daarnaast hebben we nog een paar andere reizen gepland: één naar Mexico en wat binnenlandse reizen, misschien naar Oregon en Washington. Misschien gaan we op een bepaald moment ook langs de oostkust, maar we moeten nog veel uitzoeken. Het is pas 7 januari, dus ik heb nog wat tijd.

Ben Aston:

Dat klinkt als behoorlijk veel vakantie om in te passen. Ik weet niet hoeveel vakantiedagen je krijgt, maar veel succes ermee. En persoonlijk? Het is het begin van het jaar. Heb je professionele doelen gesteld? Waar ga je heen in je carrière? Je bent inmiddels gepromoveerd en leidt daar het team. Waar zie je jezelf vanaf hier naartoe gaan?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Ik heb voor 2019 een aantal voornemens opgesteld. Het zijn geen vaste, harde doelen, maar meer aandachtspunten waarop ik me dit jaar wil richten. Eén daarvan is, gezien mijn nieuwe rol, het bevorderen van de groei van het projectmanagementteam van Crema. Naarmate we als bedrijf en als team groeien, wil ik ervoor zorgen dat mijn directe team alles heeft wat nodig is om optimaal te presteren.

Daarnaast werk ik aan meer zelfvertrouwen in mijn nieuwe rol. Die ging op 1 januari in, dus ik ben nog maar net begonnen en ik ben nooit eerder manager geweest. Ik wil daarin meer vertrouwen krijgen, iets wat vooral door oefening ontstaat. Dat zal dus veel aandacht krijgen. Een ander doel of aandachtspunt voor dit jaar is spreken in het openbaar. Ik wil meer presentaties geven, intern en extern, zodat ik die vaardigheden kan ontwikkelen en me zekerder voel wanneer ik op een podium sta of voor een kleine groep spreek.

Ben Aston:

Zijn er bepaalde onderwerpen waarover je het komende jaar denkt te gaan spreken?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik denk…

Ben Aston:

Nog niet zo ver?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik denk dat het veel verschillende onderwerpen zullen zijn. Het overkoepelende thema zal echter productmanagement bij bureaus zijn. Daarover is veel ruimte voor inhoud. Veel productmanagementinhoud die beschikbaar is, gaat over productmanager zijn bij een softwarebedrijf, bijvoorbeeld een bedrijf als Spotify. Dat is geweldig en erg informatief, maar het beschrijft niet altijd precies hoe productmanagement binnen bureaus werkt. Daarom hoop ik in 2019 veel te spreken en te schrijven over dat onderwerp.

Ben Aston:

Laten we het daar even over hebben. Als je de Spotify-video’s over productmanagement nog niet hebt gezien: ze zijn uitstekend en ik raad ze zeker aan. Maar hoe verschilt productmanagement bij een bureau van productmanagement bij een softwareproductbedrijf? Wat zijn de uitdagingen? We hebben te maken met de combinatie van product- en projectmanagement, maar waar zie jij de overeenkomsten en verschillen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik zie zeker veel overeenkomsten. In onze wereld zijn je klanten, wanneer je bij een softwarebedrijf als Spotify werkt, eigenlijk je interne stakeholders. In een bureaumodel ligt de nadruk iets anders. Je moet meer aandacht besteden aan klantmanagement, vertrouwen opbouwen, ervoor zorgen dat iedereen op één lijn blijft en dat klanten betrokken blijven bij je projecten op het niveau waarop je dat nodig hebt.

Daar kan ik veel onderwerpen verder uitwerken, maar dat is waarschijnlijk het grootste verschil. Er zijn ook verschillen in hoe je het werk ontwikkelt en hoe projecten worden gefinancierd. Bij een groot softwarebedrijf als Spotify krijg je een team toegewezen en dat is jouw team. In de bureauwereld ben je meer bezig met verkopen en ervoor zorgen dat je niet alleen waarde blijft leveren aan de klant, maar ook blijft laten zien dat dit nog steeds jouw team is, ook al maakt het niet rechtstreeks deel uit van hun bedrijf.

Er voor de klant zijn en dat onderweg laten zien, is erg belangrijk. Bij softwarebedrijven wordt dat misschien iets gemakkelijker, of misschien juist niet.

Ben Aston:

Interessant. Doe je veel werk op het gebied van producten? Kun je vertellen wat er in je gereedschapskist zit? Er zijn nog steeds budgetten en planningen die je moet beheren. Wat zit er in jouw gereedschapskist voor productmanagement? Welke hulpmiddelen gebruik je om dit allemaal in de gaten te houden?

Tucker Sauer-Pivonka:

Zeker. Er is nog steeds enige overlap. Een van de grootste verschillen tussen productmanager zijn bij een softwarebedrijf en bij een bureau is dat ik nog regelmatig PM-gerelateerde taken uitvoer. In mijn gereedschapskist zitten hulpmiddelen waarmee ik projectprognoses kan maken, zoals Harvest Forecast. Zo kan ik zien hoe onze teams zijn ingepland en welke projecten eraan komen, en hoe we die projecten gaan toewijzen. Dat maakt nog steeds deel uit van mijn werk en dat zal altijd zo blijven. Ik gebruik ook Meetingbird, dat ik in mijn vorige podcast al noemde, voor het plannen van afspraken. Ik wil eerlijk gezegd niet veel tijd besteden aan het vinden van een geschikt moment. Ik stuur liever gewoon een link waarmee iemand zelf een tijdstip kan kiezen.

Dat gebruik ik dus nog regelmatig. Natuurlijk gebruik ik ook de gebruikelijke hulpmiddelen zoals Slack, Dropbox en Paper. Een groot probleem dat ik ben tegengekomen, is het communiceren van de routekaart, zowel op het niveau van 30.000 voet als op dat van 10.000 voet. Jira van Atlassian heeft hiervoor oplossingen. Bij één van mijn klanten gebruiken we Jira, maar niet bij al mijn klanten. Buiten Jira heb ik nog niets gevonden dat alle vakjes aanvinkt die ik graag aangevinkt wil zien.

Wat ik uiteindelijk gebruik, is Keynote. Daarmee verzorg ik veel communicatie en maak ik hulpmiddelen, zodat we de klant steeds op één lijn kunnen houden over onze voortgang. Alles wat we regelmatig moeten opleveren, kan daarin worden weergegeven. Keynote is gewoon een van de programma’s waarin ik me het prettigst voel. Ik kan snel iets op een dia zetten en het naar de klant sturen.

Ben Aston:

Dat is inderdaad een interessante vaardigheid. Er zijn routekaartprogramma’s, maar hoe ze integreren met Jira of wat je ook gebruikt, is volgens mij zwak. Het is belangrijk dat je je klant of team kunt laten zien: “Dit is het grote overzicht, dit is de routekaart van waar we naartoe gaan. Dit is het doel van elk van deze sprints. En binnen elke sprint: wat doen we, en hoe draagt dat bij aan het sprintdoel, dat weer bijdraagt aan de productroutekaart?” De verbinding tussen die elementen is volgens mij het punt waarop je kunt uitleggen: “Dit is het grote plaatje. We zijn hier, en dat brengt ons daar.”

Dat is een van de uitdagingen van Jira en volgens mij een van de zwakke punten. Maar het is heel belangrijk voor de communicatie met de klant: dit is waarom we deze dingen in de volgende sprint doen en waarom we die andere dingen, waar je ons graag aan wilt laten beginnen, nog niet doen. We moeten dit eerst doen voordat we dat kunnen doen, om X, Y en Z te bereiken. Ik vind het interessant dat je Keynote gebruikt, want dat is natuurlijk een heel handmatige oplossing.

Het ziet er ongetwijfeld mooi uit, maar het is handmatig.

Tucker Sauer-Pivonka:

Het is zeker niet ideaal, maar zoals je zegt: er bestaat nog niets dat alle vakjes aanvinkt die ik wil. Jira komt het dichtst in de buurt en ik ga daar waarschijnlijk het komende jaar mee experimenteren, omdat ze het nog niet zo lang geleden hebben uitgebracht. Ik hoop dat het veel van wat ik handmatig doe programmatisch kan uitvoeren, zodat ik tijd bespaar.

Als je je sjablonen eenmaal hebt gemaakt, kost het niet veel tijd. Het gaat er vooral om dat ze regelmatig worden bijgewerkt.

Ben Aston:

Ik wil het hebben over je artikel en dat combineren met een gesprek over projectmanagement als geheel. Je hebt een artikel geschreven over de grootste leugens in projectmanagement. Daarin noem je onder andere dat klanten geen projectmanagement nodig hebben, dat PM’s alleen om tijd, geld en budget geven en dat PM’s niet eerlijk tegen me zijn. Het uiteindelijke resultaat van deze drie dingen kan de misvatting zijn dat projectmanagement niet belangrijk is.

Er zijn mensen die zeggen: “Projectmanagement sterft uit. Wie heeft het nog nodig? Laten we gewoon praten met de mensen die het werk doen en dit afronden. Laten we samenwerken en het uitzoeken.” Maar ik zou, zoals ik in de inleiding zei, willen beweren dat projectmanagement belangrijk is. De rol die we als projectmanagers spelen, is om allerlei redenen van groot belang, en die bespreken we zo.

Laten we beginnen met de perceptie. Waarom zouden we ons druk maken over de vraag of mensen waarde hechten aan wat we doen? Vind je dat we ons daar druk om moeten maken? En zo ja, waarom?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, ik vind dat we dat belangrijk moeten vinden. Maar we moeten het wel met een korreltje zout nemen. Laten we eerlijk zijn: meestal redden we geen levens, in elk geval niet rechtstreeks. Misschien werken we aan software die dat soms wel doet, maar wij zijn niet degene die op dat moment iemand reanimeren. Je moet het dus enigszins relativeren. Toch koppelen de meeste mensen hun waarde aan hun eigenwaarde. Of dat goed of slecht is, is een onderwerp voor een andere podcast. Ik denk wel dat het belangrijk is om je gewaardeerd te voelen in wat je doet.

Of het nu gaat om softwareontwikkeling, projectmanagement, productmanagement of iets anders: het is belangrijk om je gewaardeerd te voelen. Uiteindelijk staat waarde in ons bedrijf gelijk aan geld. Iedereen heeft rekeningen te betalen. Ik denk dus dat er waarde zit in wat we doen. We komen nog op enkele andere onderwerpen die uitleggen waarom, maar kort gezegd: ja, projectmanagement en projectmanagers hebben veel waarde.

Ben Aston:

Waarom denk je dan dat mensen deze perceptie hebben? Waarom komt steeds weer het idee terug dat projectmanagement een onnodige, waardeloze uitgave is? Je schrijft hierover in je artikel en hebt een uitstekende e-mail opgesteld die je kunt kopiëren en plakken wanneer een klant zegt dat je geen projectmanagement nodig hebt.

Maar waar rook is, is vuur, toch? Waarom geloven mensen deze leugen dat projectmanagement een waardeloze uitgave is? En wat kunnen we doen om dat tegen te gaan?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wat we steeds vaker zien, is dat mensen, of het nu directe klanten zijn of mensen met wie we tijdens het contracteren onderhandelen, onder druk staan om met leveranciers te onderhandelen zodat ze de laagste kosten voor de hoogste waarde betalen, of in elk geval voor de hoogst waargenomen waarde. Van alle rollen in een project, vooral in digitale projecten, hebben projectmanagers meestal het minst tastbare werkproduct in vergelijking met ontwerpers, ontwikkelaars, tekstschrijvers en noem maar op.

Er is een vergelijkbare parallel met testingenieurs, of met wat anderen kwaliteitsborgingsingenieurs noemen. We hebben niets wat de klant rechtstreeks kan zien. Het is meer: hier is het eindresultaat. Het is moeilijk om dat werk zichtbaar te maken. Maar dat betekent niet dat het geen waarde heeft.

Meer ervaren klanten die eerder producten of websites hebben gebouwd, weten meestal dat deze rollen in elk project nodig zijn. Ze weten dat waarschijnlijk omdat ze het eerder hebben meegemaakt. Ze hebben een PM moeten inschakelen om de dag te redden en ontdekten vervolgens dat ze hun budget hadden overschreden omdat ze de PM aanvankelijk niet hadden opgenomen. Hetzelfde kan gelden voor kwaliteits- of testingenieurs.

Daarom zien we dit volgens mij vooral om twee redenen. Ten eerste willen mensen tijdens het onderhandelingsproces kosten schrappen waar dat mogelijk lijkt. Ten tweede kunnen ze niets tastbaars zien in wat we doen.

Ben Aston:

Laten we het hebben over enkele van die leugens over projectmanagement. Klanten denken niet dat ze projectmanagement nodig hebben, maar ik wil tien redenen voorstellen waarom projectmanagement belangrijk is en waarom klanten het wel nodig hebben.

Je noemt enkele van deze redenen in je artikel. We hebben strategische afstemming, leiderschap voor het project, een duidelijke focus op doelstellingen, realistische projectplanning in plaats van luchtkastelen, kwaliteitscontrole, risicobeheer, een ordelijk proces, voortdurend toezicht, vakinhoudelijke expertise en het beheren en leren van succes en mislukking. Ik wil een paar van deze onderwerpen bespreken.

Een ervan is volgens mij bijzonder belangrijk: leiderschap. Als projectmanagers moeten we iemand hebben die het team leidt, voor strategische afstemming zorgt, focus aanbrengt en richting geeft aan het project of product. Die persoon hoeft niet de producteigenaar te zijn, maar moet het team wel kunnen verenigen. Hoe zou je de klant de waarde daarvan laten begrijpen? Waarom is dat leiderschapsaspect belangrijk en hoe leg je dat aan een klant uit?

Tucker Sauer-Pivonka:

Bij elk project moet iemand ervoor zorgen dat de bal vooruit blijft gaan. Daarmee bedoel ik dat iemand er elke dag of bijna elke dag moet zijn om het werk vooruit te helpen. Je weet nooit wanneer je tegen een blokkade aanloopt die moet worden opgelost. Onze klanten zijn vaak drukke mensen en dit is niet hun enige project of prioriteit. Ze laten het dus aan ons over om ervoor te zorgen dat het blijft bewegen, dat we zaken onder hun aandacht brengen wanneer die de voortgang kunnen belemmeren en dat we problemen signaleren die verband kunnen houden met hun prestaties en interne beoordeling.

De klant moet begrijpen dat hij erop kan vertrouwen dat jij de zaken gaande houdt en dat dit jouw doel op het project is. Zo hoeft hij er niet elke dag mee bezig te zijn. Eerlijk gezegd hebben ze daar waarschijnlijk ook niet de tijd of vaardigheden voor. Daarom moeten wij als projectmanagers leiderschap bieden en zowel intern als extern onze stem laten horen om het project vooruit te helpen.

Ben Aston:

In je artikel noem je dat goed projectmanagement onzichtbaar hoort te zijn. Het lijkt op luchtkwaliteit: je merkt luchtkwaliteit pas op wanneer die slecht is. Dat geldt ook voor projectmanagement. Daarnaast noemde ik kwaliteitscontrole, risicobeheer en voortdurend toezicht. Klanten denken soms: “We werken met een ontwikkelaar die tot de beste in zijn vak behoort, omdat hij van dit bureau komt. Of met een ontwerper. Dan weten ze toch wat ze doen en is er niet veel management nodig?”

Maar in werkelijkheid moet iemand het project leiden en toezicht houden om het op koers te houden. Klanten hebben dus projectmanagement nodig. Een ander argument in je artikel is dat PM’s alleen om planningen en budgetten geven. Dat kan kritiek op ons worden wanneer we niet strategisch zijn, geen leiderschap bieden en te veel gericht raken op voortdurend toezicht.

Je schrijft dat je je tijd vooral besteedt aan relatiemanagement, communicatie en onderhandelen. Op hoofdlijnen begrijp ik wat dat betekent, maar hoe ziet dat er dagelijks voor jou uit? Welke invloed heeft het op je dag?

Tucker Sauer-Pivonka:

Dit is een van mijn favoriete onderwerpen. Het verschilt per klant of project en hangt af van de fase van de relatie of samenwerking. Het kan variëren van één-op-ééncontroles met je klant en team tot het zorgen dat nuttige hulpmiddelen worden opgeleverd om met de klant en diens stakeholders te communiceren. Het omvat ook dat je de klant uitdaagt en ervoor zorgt dat je team het pad volgt dat het meest logisch is voor het best mogelijke productidee.

Ik besteed hier veel tijd aan omdat er, ongeacht hoe het project verloopt, voortdurend obstakels opduiken. Als ik een goede werkrelatie heb met mijn team en met mijn klant, die ik eerlijk gezegd als onderdeel van het team beschouw, als de communicatie goed verloopt en als ik zowel het team als de klant voortdurend uitdaag, weet ik dat we, wat er ook gebeurt, grotendeels op één lijn zitten over de volgende stap. Er ontstaat dan geen beschuldigende sfeer waarin de een zegt dat de ander iets verkeerd heeft gedaan.

Het wordt een veel productiever gesprek over hoe we de bal vooruit blijven bewegen, omdat ik tijd heb geïnvesteerd in die drie zaken.

Ben Aston:

Voor mij komt dat terug op het eerste punt uit mijn lijst: strategische afstemming. We bereiken die afstemming met de klant en het team door communicatie, relatiemanagement en voortdurende onderhandeling, in plaats van te wachten tot een grote ramp ontstaat. Als onderhandeling en communicatie een vast onderdeel van de relatie zijn, zijn we beter op elkaar afgestemd wanneer er problemen ontstaan en komen we gemakkelijker tot een oplossing.

Onze focus kan dus niet uitsluitend op planningen en budgetten liggen. Zoals je in je artikel zegt: als je alleen daarop gericht bent, doe je het verkeerd. Je schrijft ook over het creëren van optimale werkomstandigheden voor het team. Dat lijkt op de rol van een scrummaster, die blokkades uit de weg ruimt. Hoe creëer je verder optimale werkomstandigheden?

Tucker Sauer-Pivonka:

Zoals je zegt: zorg dat je blokkades kunt wegnemen, zodat je team vooruit kan. Dat is vanzelfsprekend. De invulling verschilt per project, maar dit komt altijd terug. Daarnaast moet je iedereen ruimte geven om zo goed mogelijk te werken. Je wilt niet dat mensen het gevoel krijgen dat je voortdurend over hun schouder meekijkt of zo vaak bij hen incheckt dat het lijkt alsof je hen niet vertrouwt om hun werk te doen.

Ik wil mijn team als volwassenen behandelen. We hebben allemaal werk te doen en verdienen daar geld mee, dus ik moet erop vertrouwen dat ze hun werk uitvoeren. Ik moet niet voortdurend over hun schouder meekijken. Hetzelfde geldt voor de klant. Het is niet mijn taak om op te passen of iemand te babysitten. Ik moet erop vertrouwen dat mijn klant en mijn team leveren wat ze moeten leveren. Als dat niet gebeurt, voeren we daar een ander gesprek over. Optimale werkomstandigheden betekenen voor mij vooral dat ik vertrouwen opbouw, het team ruimte geef en hen hun werk laat doen.

Ben Aston:

In je artikel schrijf je ook dat PM’s niet eerlijk tegen me zijn. Een kritiek op projectmanagers is dat de PM alleen zijn eigen leven probeert te vergemakkelijken en daarom de noodzakelijke gesprekken niet voert. Hoe vind je de balans tussen niet micromanagen en de klant toch tijdige en correcte updates geven? Soms is de PM niet bewust oneerlijk; op basis van de informatie van het team begreep hij de situatie gewoon zo. Hoe geef je nauwkeurige en realistische updates zonder te micromanagen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Om te voorkomen dat ze denken dat je oneerlijk bent, moet je in realtime en voortdurend eerlijk communiceren over wat er met het team gebeurt. Als je team om een bepaalde reden problemen heeft, bereik je er niets mee om dat nieuws niet aan de klant te vertellen, behalve dat verwachtingen later verkeerd worden ingesteld. Dat beschadigt de relatie nog verder. Als je team problemen heeft en dat de resultaten beïnvloedt, wees daar dan eerlijk over tegen de klant.

Hetzelfde geldt voor je team. Als je problemen hebt om informatie van de klant te krijgen of als er blokkades zijn die je nog niet hebt kunnen wegnemen, laat je team dan weten dat je eraan werkt en wees eerlijk. Zeg: “Dit bespreek ik met de klant. Dit is waarom de klant moeite heeft om dit aan te leveren.” Zo weet iedereen dat je geen informatie achterhoudt en niet kwaadwillig handelt. Je probeert ervoor te zorgen dat iedereen op één lijn blijft.

Er zijn maar weinig momenten geweest waarop ik het gevoel had dat ik mijn team of klant tegen bepaalde kennis moest beschermen. Wanneer zulke situaties zich voordoen, zie ik zelden een voordeel in het niet vertellen van de waarheid. Meestal komt het goed. Soms leidt het tot een ongemakkelijk gesprek, maar dat ene ongemakkelijke gesprek is veel beter dan een veel ongemakkelijker gesprek later, omdat je iets wat je eerder had moeten zeggen niet hebt verteld.

Ben Aston:

Wat is volgens jou over het geheel genomen de grootste uitdaging bij het bepleiten van projectmanagement? Waar hebben klanten het de meeste moeite mee en wat kunnen we daaraan doen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Het komt terug op het begin van dit gesprek. De grootste uitdaging is dat sommige klanten denken dat bepaalde projecten geen projectmanagement nodig hebben. Ze zeggen: “Ik heb mijn eigen projectmanagementteam, dus waarom zou ik voor jouw projectmanager betalen?” Dat blijft terugkomen. De beste manier om dit tegen te gaan, is uitleggen waarom projectmanagement belangrijk is en dat je meer bijdraagt dan alleen updates geven of administratief werk uitvoeren.

Je moet geen informatie achterhouden voor je team of klanten. Al deze dingen helpen ervoor te zorgen dat je voorbereid bent wanneer klanten beweren dat ze geen projectmanagement nodig hebben. Uiteindelijk moet je laten zien dat je consequent waarde levert aan je klant.

Ben Aston:

Met de groeiende populariteit van scrum en de rollen van scrummaster en producteigenaar, maar zonder projectmanager: hoe kijk jij aan tegen de ontwikkeling van de projectmanagementrol? Wordt projectmanagement overbodig? Hoe zie je die ontwikkeling binnen bureaus, nu digitale bureaus meer productontwikkelingswerk proberen te doen met doorlopende inkomsten?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ik denk niet dat PM’s overbodig worden. Er zal altijd behoefte zijn aan digitaal projectmanagement, maar sommige aspecten kunnen verschuiven. Dat hangt uiteindelijk af van het soort werk dat je doet.

Bij Crema doen we veel productontwikkeling. Dat sluit goed aan bij de vaardigheden die we van productmanagers verwachten. Sommige digitale projecten zijn traditionelere projecten, zoals e-mailcampagnes en marketingwebsites. De details verschillen op ingezoomd niveau, maar op afstand bekeken gaat het vaak om hetzelfde soort werk.

Ik denk dus dat digitaal projectmanagement blijft bestaan. Naarmate meer bedrijven complexe digitale producten nodig hebben, is er behoefte aan iemand die kan uitzoomen naar het grote geheel, kan inzoomen op de details en kan uitleggen hoe die details verband houden met de algemene productstrategie.

Er vindt dus een verschuiving plaats, maar dat betekent niet dat de PM overbodig wordt. Het gaat meer om het soort werk. Bij digitale bureaus zullen we waarschijnlijk steeds meer productmanagers zien, omdat bijna elk bedrijf productideeën heeft die moeten worden ontworpen en ontwikkeld. Tegelijk erkennen ze dat ze intern misschien niet over de vaardigheden beschikken om dat goed te doen. Dat is volgens mij een van de redenen waarom wij zo succesvol zijn.

Er vindt inderdaad een verschuiving plaats, maar digitale projectmanagers verdwijnen niet snel.

Ben Aston:

Misschien is het productmanagementaspect waarvan projectmanagers zich bewust moeten zijn het meer strategische deel van de rol. Als we projectmanagers vergelijken met producteigenaren — ik weet dat er een groot verschil is — begrijpt een producteigenaar het bedrijf en wat strategische waarde oplevert. Die persoon denkt na over de volgorde waarin iets moet worden gebouwd om de meeste waarde te leveren.

Die strategische blik is volgens mij een belangrijk onderdeel van projectmanagement dat we soms vergeten. Je had het over PM’s die alleen om planningen en budgetten geven, terwijl de producteigenaar of productmanager een strategischer perspectief heeft.

Elke projectmanager zou zich moeten afvragen hoe hij strategische waarde kan leveren. Hoe zorg ik ervoor dat ik niet alleen dit project oplever, maar dat de klant er ook waarde uit haalt? Of je uiteindelijk productmanager of projectmanager wordt genoemd, hangt af van het werk dat je doet, maar zo’n strategische blik blijft nuttig.

Tucker Sauer-Pivonka:

Honderd procent.

Ben Aston:

Tot slot: wat zou je zeggen tegen iemand die naar deze podcast luistert en misschien een klant is die nog beslist of hij voor projectmanagement moet betalen? Of tegen een PM die zich afvraagt wat hij moet doen om een klant het gevoel te geven dat die waarde krijgt? Wat is voor jou het belangrijkste om mee te nemen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Het terugkerende thema is vertrouwen opbouwen. Niet alleen bij je klant, maar ook bij je team. Leer hen eerst als mensen kennen. Dat helpt enorm. Er ontstaat meer begrip gedurende het project en wanneer er problemen opduiken, wordt het gesprek productiever. In plaats van met de vinger te wijzen, zoek je samen naar een oplossing. Als je maar twee woorden uit deze podcast onthoudt, laat het dan “vertrouwen opbouwen” zijn.

Om dat verder uit te werken: leer je klanten eerst als mensen kennen. Een snelle manier om vertrouwen op te bouwen, is vervolgens hun manier van denken uitdagen. Ze huren je in als expert en dat is ook wat je moet zijn. Denk niet dat je hun ideeën niet mag uitdagen omdat zij de rekening betalen. Waarschijnlijk verwachten ze dat juist. De meeste klanten doen dat.

Zo bouw je snel respect op bij je teamleden en klanten en ontstaat er vanaf het begin vertrouwen.

Ben Aston:

Goed advies. Tucker, heel erg bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je erbij te hebben.

Tucker Sauer-Pivonka:

Het was geweldig om met je te praten. Bedankt, Ben.

Ben Aston:

Wat vind jij? Ben je het ermee eens? Is projectmanagement belangrijk of niet? Vertel ons wat je denkt. Reageer op het bericht en ga naar de bronnensectie van thedigitalprojectmanager.com om lid te worden van ons Slack-team. Daar vind je allerlei interessante gesprekken over digitale onderwerpen en PM. De meeste mensen daar zullen waarschijnlijk zeggen dat projectmanagement belangrijk is, maar voeg gerust ook jouw perspectief toe. Als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling achter te laten voor de DPM-podcast op iTunes of waar je ook luistert. Beoordelingen zijn zeer welkom en helpen ons om de show te verbeteren. Nogmaals bedankt. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.