Slik snakker du med lederteam om eierskap og ansvarlighet

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

Greit, vi er tilbake med del to av samtalen vår om hvordan noe så enkelt som RACI kan få beslutningstaking i virksomheter ut av fastlåste situasjoner. I første del gikk vi gjennom noen eksempler på hvordan RACI ble brukt til å løse flaskehalser på Fortune 500-nivå, og i dag skal vi bli mer praktiske og lære hvordan man har vanskelige RACI-samtaler.

Med meg igjen har jeg Cassie Solomon, leder innen organisasjonsendring og digital transformasjon, og også forfatter av «Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work», en bok som har blitt utgitt av Wharton to ganger siden 2013 og revidert i 2020.

Cassie, takk for at du blir med meg i del to.

Cassie Solomon: Tusen takk, Galen. Dette er veldig morsomt. Jeg er glad for å være tilbake.

Galen Low: Jeg likte samtalen vår i del én, fordi vi faktisk gikk i dybden. Vi kom inn på noen av de taktiske og praktiske sidene – hvordan dette faktisk fungerer i virkeligheten, utover teorien. Og det fikk meg til å tenke på noen av disse samtalene.

Noen av de vanskelige samtalene som må tas. Du brukte ordet forhandlinger, og vi kom frem til ideen om at alle RACI-samtaler, disse samtalene om hvem som er ansvarlig for hva og hvem som har myndighet til å gjøre hva, på en måte er forhandlinger. Så jeg tenkte at vi kanskje kunne gå litt inn i dette.

Det viktigste for meg er at jeg kan forestille meg at det ikke er enkelt å måtte fortelle noen, særlig noen i en maktposisjon, at de ikke har myndighet til å ta en beslutning, eller at de bare skal informeres. Likevel kommer du inn som en utenforstående i arbeidet ditt og samarbeider med ledere for å løse opp ineffektivitet ved å gjøre nettopp dette.

Jeg lurte på om du kunne ta oss gjennom prosessen. Kanskje vi kunne rollespille litt. La oss si at jeg er en seniorleder som har ansvar for en hel forretningslinje, inkludert resultatregnskapet og alt fra begynnelse til slutt. Men du må fortelle meg at jeg ikke eier et IT-initiativ som vil påvirke forretningslinjen min, fordi det er et bredere initiativ.

Hvordan forbereder du deg til en slik samtale?

Cassie Solomon: Først vil jeg anerkjenne noe alle forstår dypt og vet er sant: Det er mye enklere for en utenforstående å komme inn og si noe vanskelig til en seniorleder enn det er for en intern medarbeider, fordi kontrakten min står på spill, mens jobben din står på spill. Det er derfor virksomheter henter inn konsulenter for å ha denne typen samtaler.

Galen Low: Greit nok.

Cassie Solomon: Jeg er derfor ydmyk når det gjelder om visdommen min er bedre enn den de interne medarbeiderne har, men tilgangen min er ofte bedre. Dette kommer opp hele tiden, særlig fordi PMI er veldig tydelig på at vi alle bør ha én A på hvert prosjekt.

Og selskapet vi snakket om tidligere, det store etablerte teknologiselskapet i California, ønsket virkelig å få fart på beslutningstakingen. Men de satte to ledere på hvert nye initiativ. Så sa administrerende direktør at de ønsket én A for alt. Vi klødde oss i hodet og sa: «Hm, det er litt av en selvmotsigelse.»

Jeg er ikke så ivrig etter å ha én A. Jeg tror moderne organisasjoner – globale, utfordrede og raske – har mange A-er. Poenget med en RACI-øvelse er å ha så få som mulig, litt som Einstein: Alt bør gjøres så enkelt som mulig, men ikke enklere. Hvis jeg skal forklare denne lederen at administrerende direktør har bestemt at det skal være én A, og at du kanskje har den for initiativet, men at IT er en svært viktig interessent, kan de si ja hele dagen.

Det leder faktisk til en av svakhetene ved RACI. RACI har ingen tidsfrist knyttet til seg. La oss si at IT kommer til deg og sier: «Ja, selvfølgelig kan jeg endre denne delen av systemet slik at den gjenspeiler det du trenger.» Du trenger det innen slutten av måneden, mens IT har det på veikartet sitt for år tre.

Det er et stort avvik, og det handler egentlig ikke om rolle. Det handler om tidsfrist. Mange av disse smertepunktene, særlig med IT, handler til slutt om leveringshastighet. Men jeg mener faktisk at RACI hjelper oss mye i vanskelige samtaler fordi det er et så nøytralt språk. Jeg kan bruke et eksempel fra området myndiggjøring.

Jeg kommer ikke til å gå inn og si: «Hei, leder, du er en kontrollfreak, du detaljstyrer og du er perfeksjonist. Gjør som alle andre.» Det er et vanskelig budskap som setter noen i forsvarsposisjon. Men RACI-språket er ganske mildt. Du kan gå inn og si: «Hei, la oss se på beslutningene som må tas i dette prosjektet – A-ene.»

Kan noen av disse delegeres? Hvem ville du gitt dem til? Siden vi sa tidligere at dette er arbeidsdefinisjonen på myndiggjøring, gjør vi ikke lenger tilbakemeldingen personlig. Dette handler ikke om lederstilen din, eller om den er god nok eller bør forbedres. Det handler bare om roller.

La oss bare snakke om roller. La oss prøve å fjerne noen av A-ene du samler på deg uten grunn. Men jeg tror også at noe av det du kommer inn på, er hvordan du utvikler medarbeiderne dine slik at du kan stole på at de tar gode beslutninger. Hvis vi nettopp har begynt å jobbe sammen, kan du være den beste lederen med 20 års erfaring, men hvis du er ny for meg og jeg aldri har jobbet med deg, er det mye vanskeligere for meg å stole på deg og overlate beslutningstaking til deg enn hvis vi allerede har gått gjennom flere runder sammen. Derfor snakker jeg mye med folk om at myndiggjøring er en reise. Det er ikke en binær av/på-bryter.

Galen Low: Det liker jeg. Det som er underforstått her for meg, si fra om jeg tar feil, er at du går inn i denne samtalen med en bestemt tone. Ikke som: «Sjefen sier at du må gjøre dette, beslutningen er tatt, så la oss finne ut av det.»

Og det er heller ikke: «Slutt å samle på alt.» Det er mer en nøytral posisjonering, ikke sant? Og du bruker RACI-ens nøytralitet til din fordel. Men det slår meg også at du sannsynligvis har gjort litt research. Som konsulent ville du kommet inn med denne informasjonen, men uansett virker det nyttig å vite hvilke A-er som kan delegeres. Hva er denne personen ansvarlig for, hvor stort er ansvarsområdet, slik at du ikke bare ser på én ting og sier at de må gi den fra seg, men faktisk kan ramme det inn som at de allerede har mye å gjøre.

Du bør sannsynligvis gi fra deg dette. Du kan myndiggjøre noen. Du kan myndiggjøre deg selv.

Cassie Solomon: Når det fungerer, er det bra for alle. Det er bedre for dem som får myndighet, fordi de kan få ting gjort, og det å få ting gjort er som et afrodisiakum. Folk liker faktisk å være på team med høy ytelse.

Det viser seg at team med høy ytelse er det beste som noen gang har skjedd med moralen. Det er team med lav ytelse der folk føler seg frustrerte og fastlåste, og går i ring. Det er slike team som tapper folk for energi og får dem til å se etter andre jobber. Alt vi kan gjøre for å få teamene våre til å fungere på det nivået, er en enorm gevinst for alle.

Galen Low: Jeg liker vinklingen på høy ytelse.

Kanskje vi bare kunne gått inn i selve samtalen. Du er i øyeblikket – kan du ta meg gjennom tilnærmingen din?

Cassie Solomon: Svaret blir litt på siden av spørsmålet, men jeg tenker på delegering som den ene siden av mynten og initiativ som den andre siden.

Det finnes en fantastisk, veldig gammel ressurs vi kan lenke til i shownotatene, som heter «Hvem har apen?». Har du hørt om den? Det er en HBR-artikkel fra 1999. Den er så utdatert, Galen, at du kommer til å skjære tenner når du leser den, men den inneholder mye bra. Det er en av mine personlige ambisjoner å revidere den 25 år senere.

En av juvelene i artikkelen er at de beskriver ulike nivåer av initiativ. Nivå null er å vente på å få beskjed om hva man skal gjøre. Nivå én er å spørre: «Hvordan vil du at jeg skal gjøre dette?» Neste nivå er å komme med en anbefaling. Enten den er riktig eller gal, skal du bare fortelle meg hva du mener vi bør gjøre, og så få tillatelsen min.

I dette scenarioet har lederen fortsatt A-en. Nivå fire er å handle og deretter komme tilbake og informere om handlingen du tok. Dette er nivået der man handler først og ber om tilgivelse senere.

Galen Low: Jeg skulle akkurat til å si at dette høres kjent ut.

Cassie Solomon: Ja. Vi vet hva vi kaller det. Det siste nivået, nivå fem, er når du tar over hele rollen. Du gjør jobben din og sjekker med jevne mellomrom inn med sjefen din om resultater eller problemer, men du holder på med det på egen hånd. Jeg mener denne ideen om nivåinndeling er svært viktig, og den har betydning både for delegering og myndiggjøring.

Når jeg delegerer og utvikler deg, vil jeg si at artikkelen anbefaler: Ingen flere nivå null eller nivå én. Fjern dem fra teamet ditt. De får ikke lov til å gjøre det. De må begynne på nivå to, som er å komme med anbefalingen sin. Selv om de tar helt feil, kan vi ha en samtale om hvordan jeg ser på saken og hvorfor jeg ville gjort det annerledes.

Du må kjenne nivået til personen du delegerer til for å gjøre dette på en vellykket måte. Det jeg ser innen myndiggjøring, er at folk sier: «Jeg ønsker moralsk sett å være en god leder, så jeg skal myndiggjøre teamene mine og sende dem ut på dypt vann i det tverrfunksjonelle arbeidet. Jeg skal trekke meg tilbake, for da er jeg en god leder.»

Men egentlig kaster du dem til ulvene og ber dem famle rundt i det tverrfunksjonelle området, der de ikke vet hvor mye myndighet de har, og heller ikke hvor mye myndighet kollegene deres har. Det er der ting låser seg. Hva sier du hvis du myndiggjør et team eller en person som arbeider med noe nytt, selv om jeg har jobbet med deg i ti år og stoler fullt og helt på deg? Hvis du skal innovere og gjøre noe vi aldri har sett før, har jeg aldri sett det. Hvordan vet jeg da hva et godt resultat er?

Du har aldri sett det heller, så hvordan vet du at du har lykkes? Det finnes ulike nivåer av oppfølging, og de styres av ulike omstendigheter. Du følger opp oftere hvis du kjenner menneskene godt. Du følger opp oftere hvis de, Gud forby, har sviktet deg tidligere. Og du følger opp oftere hvis teamet er nytt for hverandre, ikke vet hva de gjør, og arbeidet er nytt.

Det er svært nyttig å se myndiggjøring som en slik gradvis reise. Det gjør det lettere for ledere å si: «Jeg kan faktisk gi retningslinjer og rammer og fortelle folk hva jeg ser etter. Det gjør meg ikke til en dårlig leder. Det gjør meg til en god leder som skaper mer klarhet.»

Noen ganger sier jeg til dem: «Se på det som støtfangere i bowling. Når teamet eller personen fortsatt er ny for deg, bruker du støtfangerne. Etter at de har spilt sammen en stund, kan du ta dem bort og si: Nå ble det vanskeligere, men dere er klare for det.»

Galen Low: I hodet mitt tenker jeg at «Hvem har apen?» nesten gjenspeiler en mer tradisjonell karrierevei, der man går fra sin første jobb til sine siste jobber.

Men det andre som slo meg, er at vi i del én snakket om at alle ønsker myndighet, og at vi er opplært på den måten. Men når du snakker om delegering, er det faktisk en myndiggjørende tanke å komme seg ut av R og A og over i å være den som blir konsultert, og kanskje videre til personen som blir informert, fordi alle som får ting gjort, befinner seg på nivå fem.

De tar initiativ. De bare gjør det. Kanskje de ikke har gjort det før, og kanskje det finnes uklarheter, men du blir en kilde til informasjon og kunnskap uten nødvendigvis å måtte være ansvarlig for et stort strategisk initiativ. Det høres kontraintuitivt ut.

Når jeg sier det høyt, tenker jeg: Er det bra? Bør folk ønske å være bare C-er og I-er i RACI-diagrammet? Jeg vet ikke, men jeg liker tanken på at du i dette scenarioet kunne kommet til meg og sagt: «Hør her, du kan være en leder som myndiggjør andre. Det handler om delegering. Se på menneskene du delegerer dette til, folkene på IT-siden.

De er ikke nivå fem ennå. De er kanskje på nivå fire. De tar tak i det og gjør jobben. Ja, de trenger kanskje noe innspill fra deg, men du trenger ikke være personen som veileder nivå null og nivå én. Er ikke det fint?»

Cassie Solomon: Jeg tror også en administrerende direktør en gang sa til meg: «Cassie, slutt å være så utålmodig med byråkrati. Byråkrati er din venn. Det er slik ting blir gjort dag etter dag på en konsekvent måte.» Vi har faktisk bygget disse strukturene for å gjøre det vi ønsker, og de gjør det riktig. Som regel svært vellykket. De har utviklet prosesser, tidsplaner og tydelige myndighetslinjer internt i IT, for eksempel, på en god dag.

Men så kommer vi og sier: «Vent litt. Vi har et svært viktig strategisk initiativ. Vent litt. Vi har et endringsinitiativ. Det er nødvendig. Vi kan ikke gjøre det som vanlig.» Og så sier vi: «Vent litt. Byråkratiet ble bygget for å gjøre ting som vanlig. Vi vil at det skal gjøre ting som vanlig.»

Hvis du skal avbryte den flyten, må du få seniorlederen din til å si: «Jeg vet at dette er rytmen deres, og jeg vet at det er dette vi har bedt dere om å gjøre. Tusen takk. Kan dere sette dette på pause og gi meg mer ressurser til saken der hjulene holder på å falle av, eller som er avgjørende for fremtidig suksess?»

Jeg vil også presisere én ting. Jeg vil ikke si at jeg elsker myndighet like mye som jeg elsker klarhet. Jeg vil at seniorlederne mine skal gripe inn på riktig tidspunkt, og ikke på feil tidspunkt. Det som går galt, er at lederen først sier: «Jeg er en fantastisk leder. Jeg skal myndiggjøre deg og la deg dra av gårde på egen hånd.»

Og tre måneder senere kommer de inn og sier: «Vent litt. Dette ser ikke særlig bra ut for meg. Dette var slett ikke det jeg mente.» Eller: «Hvordan havnet du så langt ute i buskene?» Da gjør de folk motløse. Det er det motsatte av å myndiggjøre mennesker. Da sier folk: «Vent litt. Jeg gjorde alt dette arbeidet fordi du sa at jeg hadde myndighet.»

Og så kommer du og sier at alt de siste to månedene var feil. Du må hjelpe lederne med å forstå at de skal bruke myndigheten sin i begynnelsen til å sette støtfangerne, etablere betingelser for suksess og avtale oppfølginger, slik at de ikke faller ned fra himmelen som en merkelig fallskjerm.

Da kan du holde prosjektet på riktig spor, og folk blir ikke motløse når du dukker opp. Du og jeg har sett ledere komme inn med fallskjerm altfor mange ganger, med dårlig resultat. De gjør ikke feil arbeid – de gjør det bare på feil tidspunkt.

Galen Low: En av tingene du sa tidligere, er at RACI ikke har noen tidsramme, som er en av svakhetene. Hvordan kan man bruke RACI til å løse problemet med for uklare føringer i begynnelsen og at noen kommer inn med negativitet på feil tidspunkt senere?

Cassie Solomon: Jeg ser på dette som to gode, men separate spørsmål. La meg begynne med tidsfristen og deretter gå over til hvordan man hindrer fallskjermhoppingen.

Det er veldig enkelt å legge til en kolonne i et RACI-diagram og sette en tidsfrist for hver kritiske aktivitet. Jeg oppfordrer folk til å sette tidsfrister for beslutninger også, og til å følge dem opp. Det finnes et interessant program fra Australia som heter Janua, der du kan måle beslutningstakingen, se hvor lang tid det tar, la folk gi råd i programmet og ha alt organisert på ett sted.

Ja, for ordens skyld: Det er en partner av meg. Det er enkelt. Folk må bare innse at de trenger en tidsfristkolonne i RACI-diagrammet. Du husker at vi gikk gjennom en rekke prosjektstyringsverktøy for å se hvor godt de håndterte RACI-oppgaver. Alle hadde en tidsfristkolonne.

Jeg tror derfor verden har funnet ut av dette. Jeg er ikke bekymret for tidsfristen. Det andre spørsmålet er mye vanskeligere: Hvordan hjelper jeg lederne mine med å ikke komme inn med fallskjermen på feil tidspunkt i prosjektet og sette oss tilbake?

Jeg tror det handler om veiledning på ledernivå, men også om veiledning på prosjekteiernivå. Hvis du har blitt brent tidligere, særlig av denne bestemte lederen, og får et nytt oppdrag, er det fullt og helt innenfor rollen din å gå til sponsoren og si: «Sett deg ned. Vi skal ha en samtale der jeg får alle rådene og føringene dine.» Du har en C akkurat nå, og jeg vil vite alt du tenker. Så går vi gjennom en sjekkliste: Hvilke interessenter må jeg ikke ignorere?

Hva er budsjettet? Hva kan du fortelle meg om tidsplanen? Finnes det politiske hensyn jeg bør kjenne til? Ha den lengste samtalen du kan, der du bokstavelig talt trekker støtfangerne ut av dem. Da blir det færre overraskelser senere. Du kan til og med si: «Flott. Dette er nytt arbeid vi gjør. Det er innovasjonsarbeid, og vi vet ikke hvordan resultatet skal se ut. Jeg vil gjerne avtale en oppfølging med deg én gang i måneden.»

Lederen tenker kanskje: «Jeg myndiggjorde nettopp denne personen, og nå sitter vedkommende på kontoret mitt og plager meg med alle disse detaljene jeg trodde jeg slapp å bekymre meg for.»

Og så vil de gjerne få tid i kalenderen min. Det er en liten risiko, men som regel, selv om det er prosjektlederen som tar initiativet, sparer det dere for store problemer senere.

Galen Low: Jeg liker koblingen til initiativ. Noen ganger kan du være mottaker av uklare føringer fra en leder.

Men du kan også ta initiativ til å avklare og skape klarhet. Som du sa, ønsker vi i noen tilfeller klarhet mer enn myndighet, men jeg liker virkelig den vinklingen. Jeg ser ofte at folk sier: «Jeg fikk beskjed om å gjøre noe, så jeg gjorde det, men det viste seg at det var feil.»

Cassie Solomon: Ingen har tid til å sløse slik lenger. Nesten alle jeg snakker med i alle typer virksomheter, med svært få unntak, er desperate etter fart. Den omarbeidingssløyfen du beskriver, er forferdelig for moralen og for hastigheten.

Jeg setter pris på at du knytter dette tilbake til initiativ, fordi prosjektledere aldri bør være passive. Jeg vil ha et stort passivitetssymbol med en rød strek over. Ingen nivå null, ingen nivå én, ingen «du sa at jeg skulle gjøre det». Det handler om: «Slik anbefaler jeg at vi samarbeider.»

La oss forhandle om hvordan vi skal samarbeide på dette prosjektet, sjef. Og hvordan skal du koordinere med de andre medlemmene av ledergruppen når jeg støter på problemer? Ta den samtalen hvis de ikke er kloke nok til å ta den selv.

En av tingene vi alle står overfor, er at folk på ledernivå ofte tror at de er enige med hverandre. De har nære og hyggelige forhold i ledergruppen, og de ser ikke hvor de ikke er samkjørte. Det viser seg lenger nede i organisasjonen. Greg Shea, medforfatteren min, sier alltid at en kvart tomme manglende samsvar på toppen blir til en kilometer manglende samsvar på bunnen. Det ser jeg virkelig.

Du går tilbake til lederne og sier: «Siloene krangler og motarbeider hverandre», og de sier: «Jeg hater at dere gjør det. Slutt med det.» Men de ser ikke i speilet og sier: «Det skjer fordi jeg ikke har satt meg ned med teknologidirektøren min og sagt: Vi får ikke det vi trenger fra deg.»

Så la oss forhandle på ledernivå. Selv ville jeg heller tatt en drink med teknologidirektøren min og snakket om hvor enige vi er om visjonen for selskapet.

Galen Low: Det er interessant, for jeg skulle stille deg et spørsmål om vårt hypotetiske scenario, der du kommer og forteller meg at jeg ikke skal være A for dette initiativet som skal til IT. Jeg skulle spørre hva du gjør hvis jeg slår ut med armene, velter bordet og blir veldig sint.

Men det er faktisk ikke det verste som kan skje. Det verste er kanskje at personen sier: «Jaha», og jeg svarer: «Ja, greit, Cassie. Jada, selvfølgelig.» Og du vet at jeg ikke er samkjørt. Det er den kvart tommen med manglende samsvar. Hva gjør du da? Jeg sier: «Ja, greit, Cassie. Jeg gjør det. Ta meg ut av RACI-diagrammet. Jeg blir konsultert.» Og du har en magefølelse som sier at jeg kommer til å hoppe inn med fallskjerm om to måneder. Hva kan du gjøre med det?

Cassie Solomon: Det er interessant, for snakker vi om en forhandling med en kollega eller med en overordnet? Det er åpenbart to ulike forhandlinger.

Galen Low: Det er rimelig. Jeg så for meg at du kom inn for å fortelle meg at en kollega skulle ta over et initiativ eller noe som påvirker virksomheten min.

Cassie Solomon: Da tror jeg vi er inne på en av kompleksitetene som det svært enkle RACI-verktøyet vårt åpner for. Det er som Pandoras eske, og det som kommer ut, er at forhandlingen ofte går i to retninger.

Den ene er forhandlingen med kollegaen, altså horisontalt. Den andre er med min egen overordnede, altså vertikalt. Det som oftest skjer, tror jeg, er at folk sier: «Du tar kollegaforhandlingen først. Cassie, se hva du kan få til med søskenet ditt.» Hvis vi bruker den metaforen.

Og ikke løp tilbake til mor og far med mindre det blir fullstendig sammenbrudd. Så du begynner med kollegaforhandlingen. Det andre rådet jeg vil gi, er å være så konkret som mulig når du kommer til dette nivået med rolleforhandlinger. Folk pleier å bli enige på et luftig nivå på 15 000 meters høyde: «Ja, du skal få alle ressursene du trenger.»

«Ja, vi elsker å samarbeide med avdelingen din.» På det nivået liker vi alle å se bra ut. Men hvis du kommer tilbake og sier: «Kan jeg få denne endringen i denne delen av programmet innen slutten av juli?» Da sier jeg: «Vent litt! Nå roter du med planene mine.»

Jeg anbefaler derfor ofte at folk er svært konkrete i det de ber om under kollegaforhandlinger. Hvis du ikke får samtykke, for eksempel: «Jeg kan ikke gjøre akkurat det du trenger innen slutten av juli, men jeg kan gjøre det innen slutten av september», er ikke det et dårlig resultat. Det kan være realistisk, og det er mye bedre enn at jeg nikker med hodet og deretter gjør akkurat det jeg vil.

La oss si at jeg kommer tilbake og sier: «Dette er helt urealistisk. Jeg kan ikke få det til innen slutten av juli, men jeg kan få det til innen slutten av september.» Da går du til sponsoren din og sier: «Vi sakker ned. Grunnen er at IT ikke kan ferdigstille denne delen før slutten av september. Er det greit?» Hvis sponsoren sier: «Ja», er jobben gjort.

Hvis sponsoren sier: «Absolutt ikke. Jeg nekter å la prosjektet sakke ned», sier du: «Da får du gå til teknologidirektøren selv og endre prioriteringene.»

Galen Low: Jeg liker begge disse mekanismene. RACI er en av de tingene der man spør: Hvor dypt skal jeg gå? Skal jeg finne ut hvem som er ansvarlig for å hente lunsj på tirsdag?

Eller skal jeg bare finne ut hvem som er ansvarlig for hele prosjektet? Det finnes et mellomnivå, og man må avgjøre hvor mye detalj man trenger. Svaret er klarhet. Hvis du føler at du ikke har oppnådd klarhet, og noen bare nikker og sier: «Greit, jeg har myndighet til dette», må du bore videre.

Hva betyr det? Innen denne datoen skal du ha gjort dette. Da får du kanskje svaret «nei», og så får du klarhet. Jeg liker også det vertikale aspektet: Hvis du møter en fastlåst situasjon, er ikke det slutten. Det finnes en organisasjonsstruktur av en grunn.

Da tar du inn sponsoren din, eller den utøvende sponsoren – personen som er sjefen til den personen eller de personene – gjør dem oppmerksomme på situasjonen og skaper klarhet derfra også.

Cassie Solomon: Jeg vil bare forsikre meg om at vi vender tilbake til noe vi sa i begynnelsen: Alt dette er utformet for å gjøre beslutningstaking synlig.

Hvis du holder det på dette høye og luftige nivået fordi du ønsker å unngå konflikt med alle kollegene dine, holder du ting i tåke. Du gjør dem ikke synlige. Gaven RACI gir oss, er muligheten til å si: «Hei, jeg har et problem med denne beslutningen eller denne bestemte delen av prosjektet. Nå har jeg gjort den synlig, og jeg kan løse den.»

Det er en liten variasjon av noe jeg tror var Deming som sa: Du kan ikke lede det du ikke kan måle. Jeg tror heller ikke du kan lede det du ikke kan se og beskrive.

Galen Low: Nei, det liker jeg.

Du nevnte i begynnelsen av del én at vi har visualiseringer for ting som organisasjonskart og prosessflyt. Men det finnes ting vi ikke visualiserer, og det er der problemene oppstår. RACI er et av de områdene der du kan få en visuell fremstilling av noe, slik at vi kan snakke om det, håndtere det og oppnå klarhet. Men før det er synlig, er det bare diffust.

Cassie Solomon: En siste historie. Dette var for mange år siden, omtrent ti år siden. Jeg fikk en telefon fra et olje- og gasselskap i Midtøsten. De sa: «Vi har brukt to år på å lage flytskjemaer for alle prosessene våre, produksjonsprosessene våre, og vi har vunnet priser. Flytskjemaene er av høy kvalitet, de beste vi noen gang har sett.»

«Og vi glemte å lage RACI. Så til slutt har vi svært detaljerte instruksjoner om hva vi gjør, men null informasjon om hvem som gjør det. Vi har faktisk ikke løst problemet vårt.»

«Vil du komme og lære alle om RACI og hjelpe oss med å gjøre disse flytskjemaene om til menneskelige termer?» RACI handler om å sette ting inn i menneskelige termer. «Deretter vil vi se på hver persons stillingsbeskrivelse: Hva er A-ene dine, hva er arbeidsoppgavene dine, altså R-ene, og hva skal du konsulteres om?»

Det var et stort prosjekt som tok omtrent ett år, der vi gikk tilbake og så på 2000 flytskjemaer.

Det er ikke den eneste gangen jeg har sett dette. Særlig innen prosjektledelse vet vi hvordan vi lager flytskjemaer for oppgaver og arbeider med prosesser. Det er derfor vi gjør det. Og så sier vi: «Da er vi ferdige.» Og de spør: «Hvorfor fungerer ingenting?» Det finnes en merkelig, usynlig menneskelig ting som heter rolle, som vi ikke klarte å se på.

Vi visste ikke hvordan vi skulle se på den. Vi snakket ikke om den. Og nå er vi fortsatt på dypt vann.

Galen Low: Når vi rammer det inn som en historie, tenker vi: «Ja, det er jo tåpelig.» Men det skjer hele tiden, ikke sant? Vi kan fokusere på hva-et og ikke hvem-et. På noen måter tror jeg det finnes et menneskelig instinkt knyttet til det sosiale og det å komme overens.

Det er et teknisk uttrykk for at konflikt noen ganger ikke er vårt førstevalg. Så vi sier: «Greit, prosess fire ser bra ut.» Vi ønsker nesten ikke å ha samtalene som kan invitere til konflikt som oppfattes som mellommenneskelig.

Men som du sier, finnes det en nøytralitet i RACI. Det er en nøytralitet i disse samtalene om roller og ansvar. Og det gir oss en god følelse å oppnå høy ytelse gjennom klarhet. Det er dette alt kan bidra til.

Cassie Solomon: Jeg vet at tiden nesten er ute, men jeg vil også si at vi liker å skille mellom konflikt, som jeg tror oppleves personlig, og uenighet.

Hvorfor bidrar ikke Galen til prosjektet mitt slik jeg forventet? Han tar ikke noe initiativ. Han er en lat idiot. Det er konflikt. Uenighet kan og bør være mye mer nøytral. «Galen, jeg trenger at du har flere R-er i dette prosjektteamet. Er det greit for deg? Har du kapasitet til mer arbeid?»

Da kan du svare: «Nei, jeg kan ikke ta flere R-er akkurat nå. Kanskje jeg bør trekke meg og finne noen andre som kan gjøre det.» Det nøytrale språket gjør det mulig å ha en uenighet som kan løses. Konflikt, som oppleves personlig, er svært vanskelig å få frem.

Når jeg gjør den synlig, føles det som om jeg truer forholdet. Jeg vil ikke være i konflikt med vennen min. Jeg trenger ham igjen. Og vi tok jo en øl sammen sist fredag. Hvorfor skulle jeg ønske å være i konflikt med kollegaen min? Uenighet er mye tryggere.

Galen Low: Jeg liker den forsiktigheten i å si: «Kan du ta noen flere R-er?»

Cassie Solomon: Jeg ser ut til å ha alle R-ene.

Galen Low: Vi bygger et møbel og sier: «Jeg ser ut til å være den som holder unbrakonøkkelen hele tiden. Kan du ta noen flere R-er? Hvis ikke, kan du gå?»

Nei, men jeg synes faktisk det er en veldig god måte å ramme inn samtalen på. Det handler ikke om et personlig angrep eller konflikt, men om en uenighet eller, slik du sa innledningsvis, en forhandling om roller og ansvar.

Cassie Solomon: Jeg anbefaler faktisk at folk prøver dette hjemme.

Galen Low: Øv.

Cassie Solomon: Gå hjem og finn ut hvem som gjør alt middagsarbeidet, og hvem som tar ut søppelet.

Galen Low: Jeg skal lage en RACI for husarbeid i stedet for en tidsplan. Flott idé.

Cassie Solomon: RACI for husarbeid, ja.

Galen Low: Prøv å være informert om alt.

Cassie Solomon: Se her, trettenåring, dette er din R.

Galen Low: Kan du ta noen flere R-er?

Flott. Hvorfor avslutter vi ikke der? Tusen takk for at du tok oss gjennom dette. Det er alltid hyggelig å ha deg med i programmet. Jeg skal be deg om en lenke til «Hvem har apen?», og så legger jeg den lenken i shownotatene. Dette har vært flott.

Cassie Solomon: Som jeg sa, anbefaler jeg den på det varmeste. Den trenger en omskriving. Jeg vil gjerne være den som gjør det, men det er nok bra stoff i den til at jeg synes den er verdt et besøk. Bare husk at den er fra 1999.

Galen Low: Ikke alt eldes like godt. Vi lanserer Cassie Solomon som kandidat til å skrive om «Hvem har apen?». Vi lager en liten kampanje.

Cassie Solomon: Greit, flott å være sammen med deg, Galen. Jeg setter stor pris på det. Hyggelig å se alle i den digitale prosjektledelsesverdenen.

Galen Low: Greit, folkens, der har dere det. Som alltid: Hvis dere vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan dere bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Og hvis dere likte det dere hørte i dag, kan dere abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at dere lyttet.