Slik lykkes du i løpet av de første 90 dagene i en ny prosjektlederrolle

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et oppdrag om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan styrke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag skal vi ta for oss et optimistisk, men også skremmende tema – å begynne i en ny jobb som prosjektleder. Mer spesifikt skal vi diskutere hva prosjektledere bør gjøre, og hva de ikke bør gjøre, for å legge til rette for å lykkes i løpet av de første 90 dagene i en ny jobb.

Med meg i dag har jeg Mukhtar Kadiri, programdirektør, karrierecoach og prosjektlederrekrutterer hos WorkTipsPro – og en person som er kjent for å hjelpe prosjektledere med å få roller som betaler mellom 100 000 og 300 000 dollar.

Mukhtar, tusen takk for at du er her i dag.

Mukhtar Kadiri: Takk for invitasjonen, Galen. Hvordan går det?

Galen Low: Ikke så verst.

Mukhtar og jeg er begge i Toronto, og det føles som den første vinterstormen. Det er ikke engang vinter ennå, men dette er liksom den første vinterstormen. Det blåser kraftig der ute. Så beklager lyden. Hvis du lytter og hører noe som høres ut som et kraftig sus og et tre som velter, er det sannsynligvis enten utenfor studioet mitt eller Mukhtars studio.

Mukhtar Kadiri: Ja, jeg måtte måke litt snø ute i dag, og jeg hadde ikke hansker, så det var ikke særlig behagelig.

Galen Low: Ja, vi må planlegge en ferie til varmere strøk.

Mukhtar Kadiri: Det vet jeg.

Galen Low: Da jeg sier det, avslører jeg egentlig alt. Det er vinter mens vi snakker, og dette blir tatt opp i begynnelsen av desember 2024. 2024 har vært et vanskelig år i arbeidsmarkedet for prosjektledere og andre roller i nesten alle bransjer. Vi ser oppsigelser, utrygghet i arbeidslivet, og for mange er dette en tøff tid. Da du og jeg snakket før denne samtalen, sa vi omtrent: Hva om 2025 blir annerledes?

Det kan selvfølgelig være berømte siste ord. Det kan komme en tendens til at organisasjoner blir mer åpne for ansettelser i det nye året. Alle jobbene folk søker på nå, på denne siden av kalenderåret, kan føre til intervjuer i 2025.

Du kan begynne å få tilbud. Jeg håper dette blir nyttig, fordi du kommer til å få den nye rollen. Og så da? Introduksjon og opplæring er et skremmende tema i fellesskapet mitt. Folk tenker kanskje: «Flott, jeg fikk jobben, men nå begynner neste oppdrag.»

Hvordan unngår jeg å gjøre en dårlig jobb? Hvordan unngår jeg å trå feil når jeg går inn døren? Derfor tenkte jeg å begynne med dette spørsmålet: Hva er det største du ser at prosjektledere gjør litt feil i løpet av de første 90 dagene, som faktisk kan begrense hvor godt de lykkes eller kanskje til og med påvirke omdømmet deres negativt helt fra starten?

Mukhtar Kadiri: Først vil jeg understreke at det er helt normalt å føle på denne usikkerheten.

Jeg tror dette er noe mange av oss opplever. Det finnes grunner til det, og dem kan vi kanskje snakke om senere. Når det gjelder spørsmålet ditt om hva folk ofte gjør feil, tror jeg det er flere ting. Jeg har coachet prosjektledere og hjulpet dem med å få jobber en stund, og det er vanligvis slik at én del handler om å få jobben.

Det er vanskelig nok i seg selv. Men når du har fått jobben, hva gjør du da? Én ting jeg ser, er at folk kommer inn og vil bevise verdien sin med én gang, og derfor begynner de å endre på alt. Jeg husker en gang en person begynte på teamet vårt etter å ha jobbet i et kjent selskap. Det var sannsynligvis én av grunnene til at personen ble ansatt.

Når personen var i møter med oss, nevnte vedkommende alltid hvordan ting ble gjort i det tidligere selskapet. Etter hvert ble det så irriterende at folk begynte å himle med øynene hver gang navnet ble nevnt. Jeg sier ikke at du aldri skal nevne tidligere erfaringer, men du må være følsom og lese rommet. Det kan hende du trenger å vise til tidligere erfaring for å etablere troverdighet.

Men du må gjøre det på riktig måte. Ellers kan du støte folk fra deg. En reaksjon kan være: «Hvorfor går du ikke tilbake til stedet du kom fra? Det som fungerte der, kommer ikke til å fungere her.» Derfor bør du være forsiktig.

Det handler egentlig om å være bevisst. En annen ting er å forsøke å endre alt med én gang uten å forstå hvorfor ting er som de er. Det er lett å komme inn, røre rundt i alt og sette opp sin egen plan.

Men du vil sannsynligvis lykkes bedre og være mer effektiv hvis du kan forklare hvorfor ting er som de er. Det handler om å respektere historien og tradisjonen, og å forstå at dette kanskje var den beste beslutningen på det tidspunktet. Samtidig kan du si at situasjonen nå krever en ny retning.

Når du gjør dette og kan forklare det på en måte som viser at du forstår, vil du lykkes bedre med å skape endring.

En annen feil jeg selv har gjort, er at folk ikke nødvendigvis forstår hvem som faktisk har makt. Det er lett å komme inn og si: «La meg se organisasjonskartet.» Så ser du pyramiden og tenker at du har funnet personen du må forholde deg til.

Jeg ble en gang hentet inn for å lede et prosjekt i en rådgiverrolle. Jeg ble introdusert for personen hvis navn sto på kontrakten på kundesiden. Jeg tenkte at jeg måtte holde denne personen fornøyd. Jeg møtte ham, la en strategi og begynte å møte andre interessenter for å bygge troverdighet.

Så møtte jeg én bestemt interessent, og hun ga meg virkelig tilbakemelding. Jeg tror aldri jeg har blitt irettesatt så kraftig i karrieren. Det føltes som å være tilbake på barneskolen. Hun var tydeligvis den mektigste interessenten, selv om navnet hennes aldri sto på kontrakten, og hun hadde nesten ingen formell tittel.

Da jeg forsto dette, hadde jeg en vanskelig oppgave foran meg, fordi hun allerede hadde et negativt inntrykk av meg. Jeg la om strategien, satte sammen en plan og begynte med individuelle møter. Jeg lyttet til de viktigste utfordringene hennes, sendte e-poster og rapporter, arrangerte arbeidsmøter og spurte hvem hun mente jeg burde snakke med.

Til slutt gikk hun fra å være kritiker til å bli alliert, deretter forkjemper og til slutt mentor. Hun var en person som var svært tydelig. Hvis hun var misfornøyd, fikk alle vite det.

Den beste tingen du kan gjøre med slike personer, er å vinne dem over. Da jeg lyktes med det, ble jobben min mye enklere, fordi hun var en sterk kraft og etter hvert ble en mentor for meg.

Så for å gå tilbake til spørsmålet ditt: Den ene feilen mange gjør, er at de ikke vet hvem som faktisk har makt. Du kan ikke bare stole på organisasjonskartet. Du må forstå hvordan innflytelse faktisk fungerer.

Galen Low: Jeg liker det. Det første poenget ditt – at noe kan ha fungert der du kom fra, men kanskje ikke fungerer her – viser virkelig at du noen ganger blir hentet inn fordi de ønsker at du skal endre ting eller ta med deg det du gjorde i et tidligere selskap. Da kan du føle at du må bevise deg selv hver gang og gjøre inntrykk på alle nye interessenter.

Men det du sier om å respektere historien, er viktig. Å komme inn og observere betyr ikke at du ikke skaper verdi. Du har god tid til å bevise deg.

Og det andre jeg liker, er at man ikke bør unngå å bygge en relasjon til noen som virker skremmende, høylytt eller vanskelig. Noen ganger skyldes det at personen virkelig bryr seg om noe, og det kan være mye å lære av slike mennesker.

Mukhtar Kadiri: Ja. Hva med deg, Galen? Hva tror du folk ofte gjør feil?

Galen Low: Jeg tror noe av det samme gjelder, særlig personer som er svært rigide i tilnærmingen til prosjekter.

Jeg mener at hvert prosjekt må tilnærmes litt forskjellig. Jeg har sett prosjektledere komme inn med bakgrunn innen smidig arbeid, Scrum eller Kanban, og så sier de: «Slik fungerer prosjekter. Dette må gjøres på denne måten.»

Jeg har stor respekt for smidige arbeidsmetoder, men du må integrere dem i prosessen i stedet for å komme inn og presse dem på folk på en rigid måte. Det henger sammen med det du sa om å respektere historien og forstå organisasjonen.

Rådet jeg alltid gir, er å begynne med å lytte. Du må ha litt som gir deg troverdighet, men det viktigste er å observere, følge med og lytte. Det ligger mye verdi i det, sammenlignet med å komme inn og slå seg frem.

Mukhtar Kadiri: Ja, absolutt.

Galen Low: La oss zoome litt ut. Du nevnte noe tidligere som jeg gjerne vil gå nærmere inn på. Du hjelper prosjektledere med å få gode roller ved å hjelpe dem med å forstå verdien sin og presentere seg selv gjennom jobbsøkingsprosessen. Du gir også mye veiledning når de begynner i den nye rollen og går gjennom introduksjonsprosessen.

De første 90 dagene kan være svært skremmende, fulle av bedragersyndrom og følelsesmessig intense. Hva er det som gjør starten i en ny prosjektlederjobb så skremmende? Er det berettiget å være nervøs og kjenne på bedragersyndrom når man begynner i en ny organisasjon eller rolle?

Mukhtar Kadiri: Ja, jeg tror det er normalt. Jeg har sett det hos nesten alle kundene mine. Når de først har fått rollen, oppstår en annen type usikkerhet. De er glade, men begynner å tenke: «Hva skjer nå?»

I intervjuprosessen har de prestert, solgt inn verdien sin, og arbeidsgiveren har kjøpt det de presenterte. Nå vil arbeidsgiveren se det de kjøpte. Det er ofte her mye av angsten kommer fra.

Intervjuet er kort, kanskje 30 minutter, og du har øvd og forberedt deg. Nå skal de se den virkelige deg. Intervjuet er en prestasjon, mens jobben er en helt annen erfaring.

En historie jeg liker, handler om Neil Gaiman. Han var på en fest med kjente personer fra mange bransjer og følte seg litt malplassert og skremt. Der møtte han en annen mann som også het Neil, og denne mannen sa at han følte seg svært intimideret av alle menneskene der.

Neil Gaiman svarte: «Er det du som føler deg intimideret? Du var den første mannen som gikk på månen.» Det var Neil Armstrong. Selv Neil Armstrong følte seg altså som en bedrager. Dette er svært vanlig, og undersøkelser viser at mange opplever det minst én gang i livet.

Galen Low: Jeg liker den historien. Intervjuet og jobben krever forskjellige ferdigheter. Du kan være dyktig i jobben din og likevel være dårlig til å intervjue.

Mukhtar Kadiri: Nettopp. En viss grad av usikkerhet kan også være nyttig. Prosjekter handler om noe som ikke er gjort før. De er nye, midlertidige og innebærer usikkerhet. Den angsten kan holde deg skjerpet og hindre deg i å bli overmodig.

Galen Low: Jeg er enig. Angst kan fungere som en mekanisme som hjelper deg å tenke på hva som kan skje og om du er forberedt. Men den kan bli for intens og føre til lammelse.

Mukhtar Kadiri: Derfor er forberedelse en av de beste motgiftene mot angst. Før et intervju, før noe viktig, bør du forberede deg.

I løpet av de første 30 dagene bør du forstå hvordan suksess ser ut. Ikke bare godta det første svaret du får. Still flere spørsmål og se etter gjennomgående temaer. Folk kan si én ting, men når du går dypere, oppdager du kanskje hva de egentlig ønsker.

Du bør også møte de viktigste personene. Forstå hva sjefen din forventer, hvem sjefen respekterer, og hvordan innflytelse og politikk fungerer. Så lenge mennesker arbeider sammen, finnes det politikk. Det betyr ikke nødvendigvis noe negativt; det handler om hvem som blir lyttet til, hva som prioriteres og hvor ressursene går.

Du bør også ha regelmessige individuelle møter med sjefen din. Hvis sjefen er travel, må du ta ansvar for relasjonen. Sett møtene i kalenderen og bruk dem til å avklare forventninger, dele hva du tenker og be om den hjelpen du trenger.

Galen Low: Det er interessant at denne relasjonen også fungerer som motstandskraft og beskyttelse gjennom tillit. Det henger sammen med å forstå hvordan suksess ser ut, selv når sjefen er for travel til å forklare det tydelig.

Mukhtar Kadiri: Ja. Regelmessig kontakt gjør at det ikke oppstår overraskelser etter 30, 60 eller 90 dager. Du bygger tillit og et fundament for samarbeidet.

Galen Low: Hva bør prosjektlederen fokusere på fra dag 31 og fremover?

Mukhtar Kadiri: Du er ansatt for å løse et problem eller flere problemer. Derfor bør du spørre hvordan du kan gjøre hverdagen enklere for andre. Se etter noen tidlige, raske gevinster. Finn ut hva sjefen din eller kollegene dine trenger hjelp til, og begynn å ta noe av dette av deres skuldre.

Galen Low: Jeg liker det. Etter 30 dager med læring og samtaler bør du ha en tydeligere forståelse av hvilket problem du skal løse. Det handler ikke om å ta over alles arbeid, men om å bidra, spare folk for tid og energi og vise verdien av arbeidet ditt.

Mukhtar Kadiri: Raske gevinster trenger ikke være store. Det kan være å ha et godt individuelt møte, stille gjennomtenkte spørsmål, forstå utfordringene og være en god samtalepartner. Lytt, ta notater, finn gjennomgående temaer og se hvordan du kan gjøre situasjonen litt enklere.

Du bør også forstå prioriteringene på flere nivåer: topplederens prioriteringer, avdelingens prioriteringer, teamets prioriteringer, sjefens prioriteringer og dine egne prioriteringer. Jo bedre du kan forklare sammenhengen mellom dem, desto lettere blir det å få ressurser og støtte.

Galen Low: Det er som en rød tråd gjennom alles motivasjoner, mål og prioriteringer. Den kan fungere som en ledestjerne for handlingene dine.

Mukhtar Kadiri: Ja. Noen ganger ser du at de formelle målene ikke stemmer overens med det folk faktisk arbeider med. Det kan være et signal om at målene er feil, at retningen må justeres eller at du må argumentere for flere ressurser.

Galen Low: Mange roller har en prøvetid på 90 dager. Har du noen råd for å forberede seg til prøvetidsmøtet?

Mukhtar Kadiri: Hvis du har hatt regelmessig kontakt med sjefen din, bør møtet være udramatisk. En vurdering skal ikke inneholde overraskelser. Hvis sjefen først på slutten av året forteller at du ikke gjør en god jobb, har sjefen ikke gjort jobben sin som leder. Det burde ha vært veiledning, oppfølging og muligheter til å korrigere underveis.

Galen Low: En god huskeregel er å bruke de første 90 dagene på å sørge for at ingenting kommer som en overraskelse.

Mukhtar Kadiri: Jeg liker også å gjennomføre en personlig retrospektiv. Spør deg selv: Hva har jeg gjort bra? Hva kan jeg forbedre? Hva bør jeg gjøre annerledes fremover? Det er lett å være så fokusert på teamet og prosjektet at man glemmer å evaluere seg selv.

Galen Low: Og dette er en personlig øvelse, ikke nødvendigvis noe du skal ta med direkte inn i et møte med sjefen.

Mukhtar Kadiri: Nettopp. Prosjektledelse er et fag du aldri blir helt ferdig utlært i. Du kan fortsette å utvikle, forbedre og finpusse ferdighetene dine.

Galen Low: Hva med personer som allerede har vært i jobben i seks måneder eller ett år og ikke gjorde noe av dette i starten? Er toget gått?

Mukhtar Kadiri: Nei, toget har ikke gått. De første 90 dagene gjentar seg på en måte, fordi det er vanskelig å lage en plan for et helt år når ting endrer seg. Etter de første 90 dagene begynner de neste 90 dagene. Hvert kvartal kan du kalibrere på nytt og bestemme hva du skal oppnå.

Galen Low: Det er en god måte å tenke på kvartalsplanlegging. Det er en passende tidsperiode for å gjøre noe og måle resultatene.

Mukhtar, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag. Hvor kan folk finne deg på nettet?

Mukhtar Kadiri: På LinkedIn kan du søke etter navnet mitt, Mukhtar Kadiri. Jeg publiserer vanligvis innlegg hver dag, fem til seks ganger i uken. Jeg skriver om prosjektledelse, programledelse og om hvordan man kan få roller med en lønn på 100 000 til 300 000 dollar.

Galen Low: Jeg legger lenken i shownotatene. Har du fortsatt YouTube-kanalen?

Mukhtar Kadiri: Ja, jeg har en YouTube-kanal, men jeg har ikke publisert på en stund. Vi arbeider med en ny podkast som kommer snart. Jeg ønsker også å lage direktesendinger på LinkedIn og invitere Galen og andre fantastiske gjester til å snakke om interessante og kontroversielle temaer som ikke alltid blir sagt høyt i prosjektledermiljøet.

Galen Low: Det høres spennende ut.

Da har dere det. Hvis du vil delta i samtalen med over tusen likesinnede prosjektledere, kan du bli med i fellesskapet vårt. Besøk thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang – takk for at du lyttet.