Slik håndterer du prosjektendringer som skjer uten din godkjenning

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Michael Mordak: Hei, det er Michael fra Digital Project Manager. Dagens episode er et opptak fra et arrangement vi arrangerte gjennom medlemskapet vårt. Fellesskapet hadde bedt om innsikt og råd om hvordan man håndterer endringer i prosjekter som skjer uten vår kunnskap eller medvirkning. Derfor samlet vi et førsteklasses panel med DPM-eksperter for å ta for seg noen vanlige scenarioer som jeg vet at dere har opplevd på nært hold.

Etter i dag vil du være rustet til å håndtere vanlige prosjektendringer, blant annet kunder som legger til leveranser, nye kunder som blir rotert inn i et prosjekt, teammedlemmer som begynner å prestere dårligere, og mer. Dette var en fantastisk samtale, og hvis du vil delta på den neste, inviterer jeg deg til å lære mer om medlemskap på nettstedet vårt på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vel, vi er på helslaget, så hvorfor setter jeg ikke bare i gang? Jeg vil ønske alle velkommen. Vi begynner med Pam, som er visepresident for leveranseledelse hos Hero Digital. Hun har tilbrakt mesteparten av karrieren i byråer, der hun har ledet team innen digital prosjektledelse. Nå leder hun praksisen for leveranseledelse hos Hero, som omfatter prosjekt- og programledere, forretningsanalytikere og produkteiere. Det høres ut som mange forskjellige team og mange muligheter for eksternt drevne endringer.

Så jeg beklager, Pam, men takk for at du er her.

Pam Butkowski: Hyggelig å møte dere alle.

Michael Mordak: Og så har vi Patrice også. Patrice er frilans prosjektleder og sertifisert Scrum Master med over to tiår med erfaring innen digitalt arbeid og to tiår med håndtering av endringer. Gjennom karrieren har hun jobbet for byråer, selskaper og alt imellom, innen legemiddelindustrien, finans, bygg og netthandel, og også med racerbiler. Hun har jobbet med store nettsteder, mobilapper, CRM- og CMS-systemer, og til og med trykksaker, hvis dere husker trykksaker.

Så, takk, Patrice.

Patrice Embry: Jeg må si at det er et gammelt bilde av meg. Jeg skal ta deg, det var før hockeysveisen.

Michael Mordak: Å ja. Vi må oppdatere til hockeysveis-Patrice.

Og sist, men absolutt ikke minst, personen som kom opp med dagens tema: Sally har vært digital prosjektleder siden begynnelsen av 2000-tallet, med erfaring fra globale byråer til mindre oppstartsbedrifter. Nå leder hun PM-praksisen hos ...

Sally Shaughnessy: Jeg er hos Code and Theory. «Et teknologiførst kreativt byrå basert i New York» er den nye slagordet vårt. Og ja, jeg har vært i bransjen siden begynnelsen av 2000-tallet. Jeg er erfaren, som de beskriver oss.

Michael Mordak: Fantastisk. Som du nevnte, er du også i Denver. Og ja, takk til alle for at dere er her.

Vi skal gå i gang nå, fordi vi snakker om endringer. Det går bra. Jeg gjorde så godt jeg kunne. Som DPM-er gjør vi vårt beste for å holde oss oppdatert på alt som gjelder prosjektet, men det finnes samtaler og beslutninger som tas og som ganske enkelt ligger utenfor vår kontroll. De skjer uten vår kunnskap eller medvirkning, men påvirker uunngåelig vår evne til å levere i tide, innenfor budsjett og omfang, noe som er utrolig frustrerende.

Så hva kan vi gjøre med det? Det er derfor vi er her. Vi skal diskutere strategier for å nærme oss og overvinne disse utfordrende situasjonene, slik at vi har best mulig sjanse for å lykkes. Slik kommer dagen til å foregå: Vi begynner med ett scenario. Deretter finnes det noen andre scenarioer som er sendt inn, og som vi kan snakke om.

Det jeg skal gjøre, er å la alle stemme over hvilket de vil se først. Men mens det skjer og vi får folk til å sende inn stemmen sin på scenarioet, går vi inn i det første. Scenario én er et scenario jeg tror alle kjenner seg igjen i. Jeg valgte det fordi jeg føler at det tilsynelatende skjer daglig.

Kunden insisterer på å legge til leveranser i prosjektet ditt. Du vet at de ligger utenfor omfanget og vil spore av tidsplanen, men ledelsen vil at du skal få det til for å gjøre kunden fornøyd, eller av en eller annen grunn. Så hva gjør vi? Jeg lar Sally begynne, siden hun foreslo dette scenarioet.

Sally, jeg vil gjerne høre hvordan du går fram i denne situasjonen, og hva vi kan gjøre med den.

Sally Shaughnessy: Min første kommentar er at dette skjer ofte. Det finnes derfor mange måter å håndtere det på. Mitt første poeng er likevel at prioriteten din til syvende og sist er å tale prosjektets sak så mye som mulig.

Jeg har nylig hørt mange si at selv om slike pålegg kommer, må produksjonen fortsatt være tydelig, direkte og verbal om hvilken virkning disse tingene har. Vi ønsker ikke at produksjonen bare skal tie eller akseptere og gå videre uten å tale teamets og prosjektets sak, eller snakke om årsak og virkning.

Hvis vi ikke talte prosjektets sak eller diskuterte årsak og virkning, hvor ligger da verdien vi tilfører, antar jeg er mitt første poeng. Selv om du må håndtere dette på en eller annen måte, bør du fortsatt si: Jeg forstår hvorfor vi ønsker å gjøre disse tingene. Jeg ser hvordan de kan tilføre prosjektet verdi.

Jeg må gå tilbake og vurdere konsekvensene av disse endringene. Forsikre dem om at du hører dem og forstår hva som skjer. Led med empati, men vær tydelig på at det kommer til å få tydelige konsekvenser. Før vi bare sier ja, legger dette inn i prosjektplanen, vil jeg ha en åpen diskusjon om mulige avveininger.

Eller kanskje om årsak og virkning, for å forsikre oss om at dere er komfortable med konsekvensene av disse endringene. At du får beskjed om at du må legge til funksjoner i et prosjekt, betyr ikke at du fortsatt må holde tidsplanen. Eller budsjettet. Vi må bare få det til, ikke sant? Hvis du kan, bør du i slike tilfeller gjøre en årsaks- og konsekvensanalyse.

Og få alle med deg ved å si: Jeg trenger litt tid til å vurdere konsekvensene av disse endringene. La oss sette opp en samtale om 48 eller 72 timer. La teamet mitt gå tilbake og vurdere hvordan vi kan få dette til. Og la oss snakke om det. Jeg tror det bygger tillit hos teamet og kundene dine når de vet at du har deres interesser i tankene, men samtidig prøver å balansere gjennomførbarheten.

Du prøver å balansere belastningen på teamet og si: Jeg forstår at vi skal få det til, men må vi gjøre det i sprint én? Kan vi flytte disse tingene til andre sprinter? Kan vi fortsatt holde lanseringsdatoen og gjøre dette som en rask oppfølging? Gjør vi dette på bekostning av andre ting?

Det som mangler her, er detaljene. Kunden legger til leveranser. Ledelsen sier at vi skal få det til. Men ingen gir deg rammene: Har vi fleksibilitet til å endre budsjettet? Har vi fleksibilitet til å endre tidspunktet eller til og med omfanget? Hvis vi jobber smidig og de vil legge til ting, får vi ta ut ting?

Så lærdommen min til dere alle er: Ta et pust, pust, fordøy og si: Jeg hører dere, og jeg forstår at dette er ønsket nå. Jeg vil gjerne sette opp en samtale om noen dager, når teamet mitt har fått vurdert konsekvensene, slik at vi kan snakke om hvordan vi skal få det til.

Pam Butkowski: Ja, jeg er helt enig i alt det.

Et par ting å legge til. Når du gjør konsekvensanalysen, må du sørge for at konsekvensen er målbar, altså fakta, ikke følelser, alltid når vi gjør slike ting. Teknologiansvarlig kommer til å bli veldig irritert på meg hvis vi legger til så mye omfang. Ledelsen bryr seg ikke om det. Kunden din kommer ikke til å bry seg om det.

De bryr seg om at budsjettet overskrides med så og så mye. Målbare konsekvenser, ikke følelsesbaserte konsekvenser, er viktige. Én ting vi gjør i teamet mitt, og som vi har bakt inn i oppstartsprosessen for alle prosjektene våre, er en liten arbeidsøkt om hvordan vi håndterer endringer med kunden under oppstarten.

Jeg ber kunden i hver oppstart prioritere de tre sidene av jerntriangelet. Jeg må vite, i prioritert rekkefølge, én, to og tre: Hva er viktigst for deg – omfang, budsjett eller tidsplan? Det som ender på nummer tre, er det jeg får eie. Når du kommer tilbake til meg og sier at du vil endre dette og dette, vet jeg hvilken spak jeg kan bruke, hvor lekeplassen og sandkassen min er, slik at jeg kan finne løsninger som først og fremst påvirker den siden.

Patrice Embry: Det skal jeg stjele, først og fremst. La oss bare slå fast det med én gang. Og jeg antar at jeg skal «Pamme» denne situasjonen nå. Den skal handle om jerntriangelet. La oss «Pamme» den. Jeg støtter også ideen om alternativer og konsekvenser. Jeg pleide å si hele tiden: De sier ikke ja eller nei. Jeg gir alternativer og konsekvenser.

Pam Butkowski: Ja, men. Eller ja, og.

Sally Shaughnessy: Jeg bruker «ja, og». Det kommer til å koste mer penger. Ja, og.

Pam Butkowski: Vi sier ikke nei, vi gir alternativer.

Patrice Embry: Absolutt. Jeg vil likevel legge til at hvis dette skjer én gang, er det kjedelig. Hvis det skjer to ganger i forskjellige prosjekter, er det litt alarmerende. Og hvis det skjer hele tiden, er dette kanskje ikke riktig sted. Hvis det var meg, er det sannsynligvis ikke riktig sted for meg å jobbe. Hvis dette skjer hele tiden, er det noe som ikke stemmer i prosessen rundt salget.

Enten blir ikke kunden forberedt på å forstå hva leveransene er og hva de godtar, eller så er noe underveis ødelagt hvis dette skjer oftere, særlig med mer enn én kunde. Så selv om jeg er helt enig i fakta, ikke følelser, vil jeg si at følelser er viktige hvis dette skjer mange ganger, fordi folk til slutt blir lei og slutter.

Du kan derfor tenke deg hva som ville skje hvis du hadde færre personer til å jobbe med et prosjekt der kunden legger til leveranser. Du må faktisk bekymre deg for at teamet hopper av. Jeg tror ikke noen ville gjort det for én eller to ting, men de ville gjort det hvis det fortsatte å skje.

Pam Butkowski: Ja, det er en rettferdig innvending.

Michael Mordak: Jeg liker virkelig måten Sally innledet på, med å snakke om å lede med empati. Som alle dere påpekte, vil du ha en viss grad av motstand og stille spørsmål og få detaljene, men du må gjøre det diplomatisk. Du kan ikke bare være konfronterende og skape mer oppmerksomhet rundt saken, for du må fortsatt jobbe med disse menneskene, levere noe og ivareta relasjonene.

Sally Shaughnessy: Jeg kom nettopp fra en samtale der noen følte seg presset til å svare på spørsmål fra økonomiavdelingen vår. De sa: De trenger svar. De kommer til å stille spørsmål. Jeg sa: Du trenger ikke svare på spørsmål der og da. Du kan fortelle dem at du trenger mer tid.

Du kan fortelle dem at du må vurdere noen variabler før du får et fullstendig bilde av hva som skjer i prosjektet. Jeg tror yngre produsenter og prosjektledere, og kanskje også folk i større byråer med større merkevarer, interessentgrupper og kunder, opplever dette.

Det føles som om det er mer press på oss til bare å bite det i oss, bli med på det eller la være å stille spørsmål, protestere eller være åpne om konsekvensene. Jeg vil utfordre alle til å bremse og bygge tillit gjennom åpenhet. Det har fungert best for meg i karrieren å snakke fritt med kundene: Jeg vil være en god partner, jeg vil gjøre det som er riktig for deg, jeg hører deg, dette er hva som skal til for å få det til – er det greit for deg?

Det, i stedet for bare å være ja-mennesker, ville vært min andre form for empati: empati for kundene, men også for det interne teamet og for selskapets bunnlinje. Empati handler ikke bare om mennesker; du må ta hensyn til alle disse tingene. Vi skylder teamene, kundene og prosjektene våre å bremse, være åpne og stille flere spørsmål.

Patrice Embry: Jeg vil bare nevne noe fordi jeg tenker på det. Sally og jeg har jobbet sammen før, og vi har mange av de samme verdiene når det gjelder slike ting. Jeg vet at Pam også har det. Dette er ikke lett å gjøre hvis du er ganske junior. Det blir mye enklere når du har holdt på en stund, fordi du kan være ganske saklig.

Du kan trekke på erfaringen din og si: Jeg har sett dette før, og dette er hva som kan skje. Men hvis du ikke er helt der ennå, eller ikke føler deg trygg på å ta opp noe slikt, må du vite at dette virkelig er en av kjernene i jobben din. Hvis noen kritiserer deg for å ta det opp, er det helt rimelig å si: Dette er jobben min.

Jeg er ikke bare en person som skal lage en tidsplan eller holde budsjettet. Det er jobben min å fortelle dere disse tingene. Det er ikke lett, og det kan være litt skremmende. Og jeg vil si, fordi fellesskapet er viktig for meg og har hjulpet meg mye: Hvis du er usikker, eller ikke vet hva du skal si, er DPMs Slack-kanal et flott sted å legge det ut og se om tankegangen din er riktig.

Hva kan jeg si her? Hvis du gjør som Sally sier og gir deg selv et øyeblikk og sier: Jeg kan ikke svare på spørsmålet ditt akkurat nå, og hvis du ikke klarer det, finn en person du stoler på og jobber med. Du kan kontakte en av oss og si: Jeg er virkelig usikker på hvordan jeg skal håndtere dette. Men forstå at dette er kjernen i jobben din. Det kan virke litt skremmende å gi ledelsen motstand. All motstand mot ledelsen er skremmende når du ikke er på seniornivå. Så ta det til deg, løp med det – det er jobben din, og du må eie den.

Michael Mordak: Strålende. Du nevnte faktisk noe jeg også skulle til å si: Hvis du gir deg selv tid til å gå bort og finne et svar, bør du definitivt kontakte fellesskapet. Du har en hel samling mennesker som sannsynligvis har sett noe lignende, kanskje allerede gått gjennom situasjonen selv, og som kan gi innsikt.

Det er en stor fordel dere har. Jeg skal avslutte dette scenarioet, og så går vi videre til det neste, som ble valgt av deltakerne. Jeg tror det var scenario fire. Her skal vi snakke om en kunde som er rotert ut. Da setter vi i gang. Dette fikk mest interesse i Slack-kanalen.

En kunde har blitt rotert ut av prosjektet, og den nye kunden er ikke like entusiastisk over arbeidet. Hva gjør vi? Jeg sender dette til Pam først, hvis du vil begynne.

Pam Butkowski: Når vi sier at personen ikke er like entusiastisk over arbeidet, mener du da at vedkommende ikke er like entusiastisk over arbeidet vi har produsert for dem? Eller er de ikke entusiastiske over å være involvert i prosjektet?

Michael Mordak: Jeg vil si at de ikke er like entusiastiske over arbeidet som produseres, kanskje over prosjektet generelt. Kanskje dette ikke var ideen de ville valgt.

Pam Butkowski: Når vi får en slik endring blant interessentene, anbefaler jeg en ny forankring. Gjør en liten ny oppstart. Snakk om alt arbeidet som er lagt ned så langt, og sørg for at de forstår at dette var bevisste beslutninger. Slik kom vi hit. Forskningen og innsiktsarbeidet vårt førte oss hit. Vi tok ikke en beslutning på impuls.

Prøv først å hjelpe dem med å forstå hvorfor vi er der vi er. Når en ny kunde kommer inn, ser de ofte ting uten kontekst. De har ikke all informasjon om hvordan dere kom hit. For dem ser de bare noe på en skjerm og sier: Jeg liker det ikke. Det er vår jobb å lære dem opp, ta dem med på reisen og hjelpe dem å forstå hvordan vi kom hit, før vi går videre. Jeg synes den konteksten er svært viktig, og det er vårt ansvar å hjelpe dem dit.

Patrice Embry: Ja, det er et godt poeng. Noen ganger vil nye kunder, eller personer som tar over for andre i en kundesituasjon, bare sette sitt preg på det. Av og til kan du finne ut hva det kan være. Kanskje ser du at de liker en bestemt type bilder, og det kan være noe du kan påvirke og dytte dem i den retningen.

Kanskje finnes det én liten ting du kan gjøre som ikke velter alt, men som vil være tilstrekkelig for dem. Men igjen er dette en situasjon med alternativer og konsekvenser: Ja, vi kan gjøre noe annerledes, men dette er hva som kommer til å endre seg. Er det greit?

Noen ganger sier de ja. Dette har skjedd meg mange ganger. Sist gjaldt det et stort nettsted for et sykehus. En ny person kom inn og sa: Dette er ikke slik jeg gjorde det på det andre sykehuset. Jeg sa: Greit, vi er litt over halvveis i prosjektet.

Det vi kan gjøre, er å sette prosjektet på vent, definere omfanget på nytt og få deg til å signere et tillegg. Da jeg begynte å forklare dette, tenkte personen: Jeg kan nok arbeide innenfor det vi har. Som ny person i en ny stilling hadde vedkommende kanskje ikke ønsket å si: Forresten, jeg vil også ha mye mer budsjett.

Det kan derfor hjelpe å minne dem på dette. Det er likevel ikke helt det samme. Jeg husker ikke hvem som fortalte meg dette, men hvis du legger til interessenter, legger det et visst beløp til budsjettet. Hver gang det kommer en ny person, selv om én går ut og en annen kommer inn, vil det legge til tid og penger. Det må du forstå og vite. Selv om de ikke sier at de ikke liker arbeidet eller vil ha noe annerledes, får du en økning. Har du et reservebudsjett, kan du begynne å bruke det eller snakke om å bruke det.

Men husk også at selv om de er begeistret for arbeidet, trenger de tid til å komme inn i det. Det kan være ting de liker å gjøre annerledes, for eksempel det de ikke ville anse som en statusoppdatering. Ha alltid det i bakhodet også.

Pam Butkowski: Ja, jeg tror det er viktig å lede med empati også her. Det er ikke lett for dem å komme inn i et prosjekt midtveis. Grunnen til at de blir rotert inn, er kanskje heller ikke en god grunn. Kanskje noen ble sagt opp på grunn av det som skjer i prosjektet, og dette er en mulighet til å rette opp situasjonen. Kanskje det er en stor karrieremulighet. Dette er deres store gjennombrudd. De prøver å sette sitt preg på det. Å forstå hvorfor rotasjonen skjedde, og hvorfor de ble satt på dette arbeidet, hjelper oss å hjelpe dem.

Sally Shaughnessy: Det var det jeg skulle legge til. Bortsett fra å ha en ny oppstart, som jeg synes er veldig smart, er det utrolig viktig å forstå hvorfor de ikke er entusiastiske, eller hva de ser etter.

Nye interessenter eller rotasjoner kan være et sårbart øyeblikk for byrårelasjonen. Den tidligere kunden kan ha vært en viktig alliert for gruppen eller byrået. Nye kunder kan, hvis de er nyansatte, komme med sine foretrukne leverandører.

Dette er et veldig sårbart øyeblikk for byrårelasjonen. Du vil ikke bli sagt opp slik at de kan ta inn folk de allerede kjenner og stoler på. Når du hører at kunden slutter, må du derfor finne ut med én gang hvem som erstatter dem. Ta kontakt. Vi hadde en prosess som vi formaliserte, slik at vi ikke gikk glipp av muligheten til å komme i kontakt med nye kunder.

Hos Aten hadde vi en prosess som sa at så snart prosjektlederen fikk vite at kunden skulle slutte, tok vi umiddelbart kontakt med kunden og lederen deres og sa at vi forsto at en ny kunde skulle begynne, og at vi gjerne ville møte dem. Vi hadde nesten en oppstart som en presentasjon for den nye kunden.

Vi sa: Hei, vi forstår at du er ny i jobben. Vi er byrået ditt. Vi har bygget dette nettstedet en stund. Vi vet at uke én vanligvis er som å drikke fra en brannslange. Vi vil derfor ikke fylle kalenderen din denne uken. Men neste uke vil vi gjerne sette oss ned og snakke med deg om prosjektets historie, historien til relasjonen vår og ting vi kan gjøre.

Agendaen for møtet er også å presentere byrået, teamets kompetanse og relasjonens historie, men samtidig høre fra den nye kunden: Hva er målene dine? Hvilke raske resultater ønsker du å få ut av prosjektet? Hvordan kan vi hjelpe deg med å oppnå dem? Trenger du mer tid?

Må vi bremse litt slik at du kan sette deg inn i prosjektet? Dette kan komme fra deg som prosjektleder, eller det kan hende du må eskalere det, avhengig av gruppens foretrukne metode. Hos oss var det selgeren eller kundeansvarlig sammen med den daglige prosjektlederen.

På den måten visste kunden hvem kontaktlinjene mot byrået var. Du fikk også anledning til å forklare hvorfor vi hadde gjort tingene slik vi hadde gjort dem. Vi hører at du kanskje ikke er så begeistret fordi du har erfaring fra andre sykehus. Kan vi snakke litt mer om visjonen din for den nye jobben og dette prosjektet?

Det kan til og med kreve en hilsen på ledernivå. Vi hadde nylig et teamskifte på kundesiden, og administrerende direktør tok kontakt med den nye kunden bare for å si: Hei, hvordan går det? Ha en intern bevissthet rundt spillereglene for den nye kunden.

Det finnes to spor: å håndtere hvorfor de ikke liker arbeidet, og å sikre plassen deres som foretrukket leverandør.

Pam Butkowski: Jeg er helt enig. Vi opplevde faktisk noe lignende i stor skala. En kunde forlot selskapet ufrivillig. Hun kom fra markedsføringssiden og brydde seg om flott designarbeid og spennende funksjonalitet. Erstatteren hennes kom fra IT og var laserfokusert på redaktøropplevelsen.

Vi fløy teamet vårt til kontorene deres og sa: Nå setter vi oss sammen. Vi må prioritere på nytt. Vi må snakke om hva som er viktig, gitt begrensningene i resten av prosjektet.

Vi skulle inn i brukertesting på det tidspunktet. Utviklingen var ferdig. Vi sa derfor: Vet dere hva? En pause på to dager skader ingen. Alle inn i samme rom. Noen ganger er det dette du må gjøre. Jeg går om bord i et fly. Sett dere ned. La oss finne ut av det.

Patrice Embry: For meg skriker dette fase to.

Pam Butkowski: Vet du hva vi brukte det til? Det er den andre delen. Slik vinner du mer arbeid. Vi dro derfra med en backlog for fase to.

Patrice Embry: Absolutt.

Michael Mordak: Det har også vært en del samtale i chatten om empati. Jeg snakket nylig med Melody MacKeand om hvor viktig siden med personalledelse er. Så mye av prosjektledelse handler faktisk om å forstå menneskene du jobber med og vite hvordan de arbeider, hva målene deres er og lignende.

Det er her alt begynner: å prøve å se ting fra deres perspektiv og ta seg tid til å snakke med dem. Pam sa kanskje at du kan fly til dem og snakke ansikt til ansikt. Det bygger relasjonen svært raskt, og det er perfekt. Jeg likte virkelig den diskusjonen.

Nå går vi videre til neste scenario, som ut fra avstemningen ser ut til å være scenario nummer to. Her skal vi snakke om vanskelige samtaler med teamet. En person i teamet ditt presterer dårligere, og du er ikke vedkommendes leder. Hva gjør du? Jeg har plukket på Sally og Pam, så Patrice, jeg sender denne til deg først.

Patrice Embry: Dette er vanskelig for mennesker som meg, som bryr seg så mye om andre at man ønsker å gi konstruktive tilbakemeldinger. Det kan være svært vanskelig, særlig når du ikke er vedkommendes leder.

Når du sier at en person i teamet presterer dårligere, antar jeg at du mener prosjektteamet, og at det er derfor du ikke er lederen deres. Jeg snakker ofte om dette, særlig hvis jeg vet at personen har litt ego, eller at det kan være et slag mot egoet, eller at de kanskje ikke setter pris på tilbakemelding fra en som ikke er lederen deres.

Snakk om det i prosjektets termer. Si: Det ser ut som om vi trenger litt mer av dette. Hva tenker du om det? Trekk dem inn i samtalen. Ofte vet de at de presterer dårligere, spesielt hvis de har en litt mer senior rolle.

De vet når de ikke yter sitt beste. Noen ganger er alt som skal til, at en som deg påpeker det på en ikke-konfronterende måte. Da sier de kanskje: Ja, jeg vet, dette må jeg virkelig gjøre. Og plutselig begynner ting å fungere litt bedre.

Hvis det er en mer junior person, kan jeg gå til lederen deres og si: Jeg føler at denne personen kanskje har tatt seg vann over hodet. Jeg snakket med dem om det, og de var ikke helt sikre på hva de skulle gjøre. Det virker som om det ville vært en god idé å gjøre dette for dem. Jeg ville bare nevne det for deg og høre om det er noe du ønsker å gjøre.

Jeg har gjort det før. Det handler ikke så mye om å gå bak ryggen på personen, som å gi dem støtte de kanskje ikke selv innser at de trenger.

Det er også et alternativ. Hvis det blir virkelig ille, liker jeg ikke å gå til lederne til folk og klage på noen. Men noen ganger er det uunngåelig, og du må si: Hør her, den eneste grunnen til at jeg snakker med deg, er at prosjektet mitt, dette prosjektet, kommer til å mislykkes.

Det er dårlig for alle. Derfor vil jeg snakke med deg om dette og få støtte til å skrive om det. Men prøv definitivt å løse ting selv på en konstruktiv måte før du trekker fram storslegga og går til lederen deres. Jeg vil gjerne høre hva Pam og Sally tenker, for dette er ikke det jeg er best på.

Pam Butkowski: Det er vår viktigste jobb å sørge for at prosjektene våre leveres vellykket. Det er hele jobben vår. Du kan ikke gjøre det hvis noen presterer dårligere, så du må ta tak i det. Du kan ikke la det fortsette.

Samtidig betyr ikke en vellykket levering bare i tide, innenfor budsjett og omfang. Det er mange andre faktorer som inngår. Jeg ville heller ikke kalt et prosjekt vellykket hvis alle i teamet hater hverandre når det er ferdig.

Håndter det med verdighet, og prøv først å være en partner for dem, slik Patrice sa. Dere er på samme lag. Du har ansvar for å sørge for at leveransen blir vellykket, men du kan ikke gjøre det hvis du hele tiden eskalerer og teamet ikke stoler på deg.

Kom fra et sted med tillit og si: La oss komme oss gjennom dette sammen. Hvordan kan jeg hjelpe deg? Hva sliter du med? De vet kanskje ikke hva som skjer. Du kan kanskje hjelpe dem fordi de har spørsmål.

Eller det kan være noe i privatlivet deres, og da kan du gi råd om at de kanskje bør snakke med lederen sin. Møt dem først som partner, forkjemper og venn, og se om dere kan løse det sammen. Men jeg er helt enig, Patrice: Hvis du må ta den vanskelige avgjørelsen og eskalere, må du gjøre det.

Patrice Embry: Kjipt.

Sally Shaughnessy: Jeg ville pakket inn det du sier og lagt til tre ting: vurder, reager og planlegg. Vurder: Er dette et kompetanseproblem eller et stilproblem? Vurder om det er et mønster av problemer. Er det et kapasitetsproblem? Hva slags problemer har du? Vurder hvilken type problem dette er, for det kan påvirke om du løser det direkte med personen.

Eller går rett til lederen? Eller gjør begge deler? Vurder hva slags problem du har. Jeg vil alltid anbefale direkte, individuell problemløsning først. Bygg rytmen og tilliten i teamet. Jeg er helt enig i det. Ni av ti ganger bør du gjøre ditt beste for å snakke direkte med personen.

Folk blir defensive når lederne deres hører om noe. Selv om det krever mot og vanskelige samtaler, prøv å løse det direkte. Jeg er helt enig med Patrice i å invitere dem inn i samtalen og be om tillatelse til å snakke om det: Hei, kan vi snakke litt om prosjektet? Går det bra? Jeg har lagt merke til noen ting. Har du et par minutter til å snakke om det?

Det er nesten som å be om tillatelse til å gi dem tilbakemelding. Ingen ønsker å bli tatt på sengen. Jeg har også fått opplæring i å snakke med folk om hva som forventes, hva du ser og hvilke risikoer eller resultater det du ser, kan føre til.

Vi forventer at du jobber 40 timer. Jeg ser at du jobber 20. Resultatet er at vi sannsynligvis kommer bak tidsplanen. Eller: Vi forventer at du møter presis til kundemøtene, slik at vi kan vise vår beste side. Når du kommer for sent, svekker det tilliten. Kan jeg hjelpe deg med å finne ut hvordan du kan komme tidsnok til møtene? Hva er det med timeplanen din?

Tilby også hjelp. Jeg forventer at du gjør dette. Jeg ser at du gjør det. Dette er risikoen eller resultatet av det. Hvis det er et atferdsmønster, et veiledningsproblem eller et kompetanseproblem, og de tydeligvis ikke vet hva de gjør, må du gå til lederen eller bemanningsteamet.

Jeg tror ikke vi har de riktige menneskene på prosjektet. Hvordan kan vi løse dette? Jeg vet at denne personen virkelig ønsker å vokse inn i rollen, men de kan ikke Drupal. De trenger mer opplæring. Hvordan kan vi ordne det? Vurder hva problemet er, reager overfor de riktige personene, og planlegg deretter. Hva skjer hvis ingen hjelper deg med å løse problemet?

Du må lage en beredskapsplan. Når er tidspunktet for å avgjøre om prosjektet skal fortsette eller stoppes hvis egen problemløsning ikke fungerer, eller lederen ikke bryr seg? Hva er beredskapsplanen din? Du vil ikke bli tatt på senga hvis du ikke ser den endringen prosjektet trenger.

Patrice Embry: Dette er også en av de tingene der jeg føler at empati spiller størst rolle. Hvis noen oppfører seg annerledes enn vanlig, presterer dårligere og vanligvis ikke gjør det, er det lurt å si: Hei, du virker ikke som deg selv. Jeg ble sparket fra et prosjekt, og jeg er frilanser.

Det er som å bli sparket fra en jobb. Faren min hadde nettopp gått bort, og stemoren min døde plutselig av hjerteinfarkt seks måneder senere. Jeg var ikke meg selv. Det hadde vært en lang prosess med faren min, og jeg visste at jeg ikke hadde det bra. Til slutt kom noen til meg og sa: Går det bra?

Og jeg brøt sammen. Det finnes alltid en liten mur du ønsker å ha mellom privatlivet og arbeidslivet, men noen ganger må du spørre noen: Går det bra? Det kan hende du får høre om noe stort som skjer bak kulissene. Da kan du si: Nå forstår jeg hva som foregår. Hva kan jeg gjøre for å støtte deg og sørge for at dette blir gjort? Dette er minimumskravene som må oppfylles. Klarer du disse tingene? Er det greit at jeg undersøker om noen andre kan hjelpe med resten?

For meg er dette den tydeligste empatirollen av alle. Det er her empati spiller størst rolle.

Pam Butkowski: Helt enig.

Michael Mordak: Denne samtalen ble på en måte en samtale om empati gjennom alle scenarioene. Det har vært så fremtredende i alle de ulike scenarioene: å forstå hvor folk kommer fra. Erika nevnte også noe i chatten, i forlengelsen av det Sally sa, nemlig at tydelighet er vennlighet.

Hvis det finnes uklarhet, hjelper det ikke situasjonen. Det hjelper ingen av sidene med å forstå hva som er den beste veien videre. Det var en flott diskusjon om vanskelige samtaler, for de dukker opp hele tiden. Som i Patrices eksempel kan folk gå gjennom ulike situasjoner som påvirker dem mer én dag eller over en viss tid. Du vet aldri hva folk går gjennom.

Det er derfor alltid lurt å ta et øyeblikk for å forstå. Nå går vi til neste scenario. Det ble omkamp om dette, og jeg tror det blir det siste før vi avslutter. Å starte et prosjekt når du ikke er klar. Ledelsen ber deg starte et prosjekt, men du er ikke klar til å sette i gang.

Jeg antar at jeg får noen spørsmål om hva «ikke klar» betyr. Sally, jeg tror du foreslo dette scenarioet. Kanskje du kan gi noen flere detaljer før vi går videre.

Sally Shaughnessy: Jeg vet ikke om noen andre her jobber for et børsnotert selskap, men børsnoterte selskaper har bestemte krav til økonomisk rapportering. De har også økonomiske mål med enkelte bindinger som mindre, ikke-børsnoterte selskaper ikke har.

Jeg jobber for et børsnotert selskap, og dette scenarioet oppstår hele tiden fordi ledelsen har økonomiske mål som de ønsker å nå eller overgå. Å starte et prosjekt betyr at vi kan periodisere inntekter så snart som mulig. Så snart ting er signert, vil de at vi skal begynne.

Dette er derfor et vanlig problem som jeg jobber med sammen med teamet mitt hele tiden. Det henger igjen sammen med det jeg sa tidligere om at folk føler press når ledelsen sier at de trenger eller ønsker noe, og folkene våre bare vil sette i gang. De vil si ja til alt.

Jeg trener folk til å vokse i rollen sin og motstå trangen til bare å gå blindt videre. Hva i all verden skal du egentlig gå videre med? Vi vet at du trenger tydelig omfang for å starte et prosjekt. Du må sette opp verktøyene og samle et team. Kanskje teamet allerede jobber med noe annet.

«Ikke klar» kan bety at vi ikke har en signatur. Det kan bety at du ikke har et team som er klart til å starte. Eller at du ikke har tilgang til kundens analyseverktøy eller nettstedets bakside. Kanskje du ikke har valgt en leverandør for driftsmiljøet til nettstedet du skal bygge, slik at du ikke engang kan sette opp miljøer for å begynne å designe eller arbeide.

Det finnes en million grunner til at du ikke er klar. Det jeg har lært teamet mitt, er å snakke med den som ber deg starte: Hva betyr «starte» for deg? Finnes det et økonomisk mål du prøver å nå? Hvis de sier at de vil periodisere 50 000 dollar den første måneden, kan du vurdere prosjektplanen og si at prosjektlederteamet kan snakke med kunden om en forhåndsoppstart, men at vi ikke har ressursene klare ennå.

Kanskje vi kan ha en halv oppstart, der vi bare møter kunden og snakker om prosjektmandatet, interessentmatrisen og lignende ting som ikke ødelegger prosjektets forbruk. Hvis kunden sier at de vil fakturere 50 000 dollar den første måneden, sier jeg til teamet mitt: Livet er en forhandling, så kanskje dere kan spørre om 20 000 er godt nok.

Og igjen: Hvis vi må fakturere 50 og ikke er klare, vil jeg fortelle deg at avviket på 30 prosent sannsynligvis blir en investering på slutten, fordi vi ikke kommer til å gjøre verdifullt arbeid. Er du forberedt på det? Ja, og. Ja, vi kan gjøre det, og det betyr at vi får ubrukelige timer som må kastes på slutten av prosjektet.

Jeg vil også anbefale at du får dette skriftlig: Du mottok 1. mars et pålegg om å starte tidlig, men du har ikke tilgjengelige ressurser, så dette er hva du kan starte med. Dette er hva du ikke kan starte med. På den måten blir du ikke selv holdt ansvarlig når prosjektet går i minus på slutten, fordi du har brukt masse timer på å snurre rundt og snakke om hvordan dere skal komme for tidlig eller prematurt i gang.

For å oppsummere: Få det skriftlig at du ble bedt om å starte. Forhandle om dette hvis du kan. Gå gjennom prosjektplanen og aktivitetene og leveransene dine for å se hva du kan starte med uten å skape problemer eller føre til omarbeidelse når du er klar.

Snakk også om eksponeringen din. Hvis du starter et prosjekt uten signatur, hva skjer hvis kunden faktisk trekker seg og du ikke kan fakturere arbeidet du startet på, fordi de aldri signerte kontrakten?

Dette er enda et øyeblikk der du bør bremse, trekke pusten og finne ut hva risikoene er, hva du kan gjøre for å beskytte prosjektet og deg selv, og sikre deg. Sørg for at du kan si: Du ba meg starte tidlig. Om seks måneder, når vi begynner å gå over budsjettet, kommer jeg til å minne deg på at du ba meg starte tidlig.

Patrice Embry: Forresten, hvis jeg hadde fått et lite beløp hver gang dette har skjedd meg, hadde jeg ikke trengt å jobbe mer. Helt ærlig, det skjer så ofte.

Sally Shaughnessy: Ja, dette er stort for oss fordi vi selvfølgelig er børsnoterte og har økonomiske prognoser. Men det som oftest skaper problemer, er at folk jobber med andre prosjekter.

Vi forventet å starte 1. april, og du ber oss starte 1. mars. Jeg kan ikke frigjøre disse andre personene fra prosjektet deres ennå. Hva vil du at jeg skal gjøre? Hos mitt forrige byrå handlet det igjen om åpenhet og tillitsbygging, og vi hadde ingen problemer med å skuffe kunder. Vi hadde heller ikke det økonomiske presset som mitt nåværende selskap har.

Selv om vi var ivrige etter å komme i gang, hadde vi en oppstartsprosess i tre faser som lot oss gå sakte fram med prosjektetableringen. Det ga teamene tid til å avslutte prosjektene sine før vi måtte investere dem i de første milepælene. Mye av dette handlet om drift og oppsett av prosjektledelsen.

Det kunne være å skrive briefen, få tilgang til baksiden av løsningen og få tilgang til analysene deres, slik at vi kunne gjøre hjemmeleksen før oppstarten. Kundene var ofte svært trege med dette. Det ga oss faktisk tid til å frigjøre folk og gjøre oss klare til en god start, i stedet for en hektisk og halvhjertet start.

Dette er et utrolig viktig øyeblikk når du starter et prosjekt. Hvis du starter feil, vil alt oftere enn ikke gå dårlig etterpå. Det er derfor i alles interesse å redde en god start så langt det er mulig.

Pam Butkowski: Jeg liker strategien med å krabbe, gå og løpe, eller hva du kalte den. Vi har også bygget den inn i alle arbeidsbeskrivelsene våre. Vi har en to ukers fordypningsperiode der vi tar inn forskning, styrker teamet og fakturerer alt, slik at vi kan begynne å periodisere inntekter.

Dette er interessant for meg, fordi jeg er den idioten som presser teamene mine til å starte så raskt som mulig. Jeg vet at vi har forpliktet oss til inntektsmål og prognoser. Jeg er ansvarlig for inntektsprognosene.

Det jeg trenger fra teamet mitt hvis jeg presser dem for hardt, er fakta. Jeg trenger data. Jeg må forstå hva som hindrer dem i å starte.

Hvis kunden er på ferie i to uker, kan vi ikke gjøre noe med det. Det finnes ingen å starte opp med. Finnes det ting vi kan gjøre i bakgrunnen mens vi venter på at de kommer tilbake? Jeg må forstå hindringene, slik at vi kan legge en strategi for hvordan vi kommer rundt dem.

Kan vi komme rundt dem? Er vi virkelig blokkert og ute av stand til å starte fordi vi ikke har én eneste person tilgjengelig for teamet? Greit å vite. Skyldes det at vi ikke har bestemt oss for en driftsløsning? Det kan jeg jobbe rundt. Vi kan arbeide med andre ting og fokusere på andre områder.

Men når jeg igjen er på den «idiotiske» siden og presser teamene mine til å starte, må jeg vite hva som blokkerer dem, slik at vi kan jobbe rundt det. Jeg vil derfor anbefale at du går tilbake til ledelsen og sier: Dette er de nøyaktige grunnene til at jeg ikke kan starte med full fart akkurat nå, og dette er planen. Si hva du kan begynne med. Noe er bedre enn ingenting i slike situasjoner.

Patrice Embry: Absolutt. Du kan til og med, uten å komme fra et perspektiv om inntektsføring slik dere gjør, lage en milepæl av å sette sammen et team.

Da forteller du kunden at dette skjer. Det er normalt ikke en milepæl for deg, men gjør det til en. Hvis det er et mindre byrå og ledelsen ber meg gjøre noe slikt, spør jeg noen ganger: Hva ville skjedd hvis vi sa nei? Hva ville skjedd hvis vi fortalte kunden at vi ikke kan starte nå?

Ofte sier de: Jeg kan fortelle dem det. Eller: Selgeren sa at de skulle starte med en gang. Da kan vi kanskje si at en mer effektiv startdato for oss ville være dette tidspunktet, fordi denne fagdisiplinen er tilgjengelig da. Det gir mest mening for oss på grunn av budsjettet.

Du kan finne på mange ting, men når du nettopp har begynt, er det vanskelig å spørre hva som ville skje hvis vi gjorde det. Hvis du kan finne mot til det, og føler at det er riktig, kan det noen ganger være veien å gå.

Hvis du kan se at presset kommer fra et sted der noen lovet dette før salget og virkelig må starte, ellers står byråets omdømme på spill, eller dere er et lite og arbeidsomt byrå som må gjøre noe, kan du spørre: Hva ville skjedd hvis vi ikke gjorde det?

Hvis de sier at dere virkelig må, eller at forsinkelsen skyldes salgsavdelingen og at dere nå må ta igjen forskjellen – forresten, salgsfolk, ikke gjør dette, vær så snill – kan du gjøre det du kan for å få de vanlige små tingene til å virke som en stor sak.

Sally, jeg tror du nevnte prosjektbriefen. Vanligvis skriver du bare prosjektbriefen uten å gjøre noe stort ut av det. Eller du lager agendaen for oppstarten, og det kan også gjøres til en egen aktivitet.

Du kan skjule at du ikke starter, ved å gjøre noen andre ting, men det bruker budsjett. Sally sa at du kan brenne av mye budsjett i begynnelsen hvis du bare venter og holder ting i gang til noe faktisk kan gjøres. Til syvende og sist kan du ikke oppfinne tid. Du kan ikke oppfinne et team eller trekke det ut av ingenting.

Hvis ledelsen sier at det må skje, kan jeg spørre: Hvordan ville du gjort det? Denne personen er ikke klar. Denne personen er ikke klar. Denne personen er ikke klar. Hvordan foreslår du at jeg gjør det? Jeg står litt fast. Det er greit å si det. Det er greit å si: Jeg vet ikke hvordan jeg skal starte dette. Vi er ikke klare.

Hva vil du gjøre? Hvordan vil du at jeg skal spørre folk om dette? Det er helt greit å si det, ærlig talt. Det er også skremmende, fordi det føles som om du innrømmer at du ikke vet hva du holder på med. Men det gjør du ikke. Du innrømmer bare at dette er en umulig situasjon, og at du er personen som kan ta avgjørelsen.

Pam Butkowski: Hvis dette skjer kronisk i organisasjonen, hvis det er et evigvarende problem og skjer i hvert prosjekt, er noe ødelagt i salgsprosessen. Vi skaper dårlige forventninger hos kundene.

Salgsavdelingen forstår kanskje ikke fullt ut hvordan innfasings- og oppstartsperioden ser ut. Det kan være så enkelt som å lære dem dette. Men jeg vil si at det er en mulighet for oss som leveranseledere til å samarbeide med salgsavdelingen og spørre: Hvordan kan vi gjøre dette mer sømløst?

Det er også en dårlig opplevelse for kundene å bli fortalt én ting og deretter få høre fra oss: Bare tuller. Vi snakkes om tre uker. Det er dårlig for dem. Dette er derfor igjen en mulighet til å bygge bro over gapet og fikse den ødelagte prosessen. Hvis det skjer hele tiden, er noe ødelagt, og vi er problemløsere.

Det ligger derfor helt klart innenfor vårt ansvarsområde å bidra til å fikse det som er ødelagt i salgsprosessen, selv om det ikke utelukkende ligger hos leveranseavdelingen.

Sally Shaughnessy: Det åpner for en helt egen workshop om hvordan man får produsenter og produksjon inn i salgsprosessen for å tale leveransens sak.

Pam Butkowski: Det vil jeg gjerne høre på.

Patrice Embry: Å ja.

Michael Mordak: Bli med oss.

Pam Butkowski: Vi har gjort det med hell, og det fungerer veldig bra. Jeg vil gjerne snakke om det.

Sally Shaughnessy: Det fungerer når alle fagområdene blir konsultert, og alle har en felles visjon om hva som skal selges, hvordan det skal selges og hvordan det skal leveres. Det er magi.

Pam Butkowski: Magi. Enhjørninger. Regnbuer.

Sally Shaughnessy: Den eneste tanken jeg vil legge til, og som jeg skrev i chatten, er Patrices: Hvordan vil du at jeg skal gjøre det?

Det er faktisk et av de viktigste rådene i forhandlingsboken Never Split the Difference, som er blant de ti beste forretningsbøkene alle skal lese. Hvis du ser YouTube-videoene hans om Chris Voss eller Masterclass-kurset med Chris Voss, ser du at han forhandler med terrorister og kidnappere. Når de sier at de trenger et helikopter om 30 minutter, er hans berømte standardsvar: Hvordan vil du at jeg skal få til det?

I stedet for at de må svare ja eller nei, legger det spørsmålet tilbake på den som ber om noe. Det trekker dem inn i løsningen og gjør dem delaktige i hvor utfordrende det faktisk er for deg å få det til.

Michael Mordak: Jeg liker den oppsummeringen. Tusen takk. Nå ser jeg at vi nærmer oss slutten på timen. Jeg vil bare takke alle for at dere kom. Dette var utrolig innsiktsfullt. Det er så mye informasjon her. Det var alt jeg hadde til dere. Tusen takk for at dere deltok. Jeg setter stor pris på tiden deres. Takk igjen til paneldeltakerne, og vi sees neste gang. Jeg gleder meg virkelig til det.