Hvordan innovasjon på prosjektnivå kan påvirke bredere endring

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Det er en flott dag: Du har fått overlevert et nytt prosjekt fullt av unike utfordringer og spennende mål. Det er et beist som ligger langt utenfor de vanlige standardprosjektene, men du har bygget et team av dyktige medarbeidere som er ivrige etter å innovere og sørge for at prosjektet blir en suksess.

Så setter dere dere ned og blir enige om nye arbeidsmåter, sterkere kommunikasjonsmetoder og strategier for dypere samarbeid mellom fageksperter og interessenter i virksomheten. Helt ærlig er det et mesterverk.

Spol åtte måneder frem, og prosjektet ditt er avsluttet. Det var en enorm seier. Det nådde alle målene sine – og mer til. Alle feiret, men det neste prosjektet ditt er tilbake til den samme gamle arbeidsmåten, med alle utfordringene du nettopp overvant i det forrige prosjektet.

Hvorfor kan ingen se at innovasjonene fra prosjektet ditt kunne vært til nytte for hele organisasjonen? Tror alle at det bare var et lykkelig sammentreff?

Hvis du har opplevd innovasjon på prosjektnivå, men ikke er sikker på hvordan du kan utnytte disse innovasjonene til bredere organisatorisk endring, bør du fortsette å lytte. Vi skal utforske hvordan prosjektledere og lederteam kan samarbeide om å gi mikroinnovasjoner en plass ved bordet når større endringer skal gjennomføres, og hvordan dette kan hjelpe en virksomhet med å blomstre.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli trygge og knytte kontakter, slik at vi kan løfte verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

I dag snakker vi om innovasjon på prosjektnivå og hvordan denne innovasjonen kan utnyttes til å påvirke bredere organisatorisk endring. Med meg har jeg innovasjonssjefen i Prosci og personen som bokstavelig talt skrev boken om menneskesiden ved endringsledelse, Tim Creasey.

Hei, Tim!

Tim Creasey: Hei, Galen. Hvordan går det i dag?

Galen Low: Det går bra, det går bra. Hvordan går det med deg?

Tim Creasey: Det går kjempebra. Takk for at jeg fikk komme. Det er hyggelig å være her.

Galen Low: Hyggelig å ha deg med i programmet.

Du har vært i Prosci i over 20 år nå. Kan du fortelle lytterne våre litt om Prosci og hvordan dere hjelper mennesker i organisasjoner med å forstå og gjennomføre endring?

Tim Creasey: Ja, absolutt. I Prosci er oppdraget vårt å hjelpe enkeltpersoner og organisasjoner med å bygge den kapasiteten de trenger for å lykkes bedre med endring. Vi ble grunnlagt av en umettelig nysgjerrig ingeniør som begynte å undersøke hvorfor noen endringer lykkes, mens andre prosjekter ikke gjør det. Den største hindringen han oppdaget, var å hjelpe menneskene våre med å ta i bruk endringen og virkeliggjøre den gjennom måten de møter opp på.

Vi har derfor gjennomført flere tiår med forskning og har et helt sett med rollebaserte opplæringsprogrammer, metoder, nettbaserte verktøy og helhetlige løsninger som hjelper organisasjoner med å lykkes med endring.

Galen Low: Det er fantastisk. Og jeg har hørt at minst ett av produktene deres faktisk er veldig morsomt. Det er som en bootcamp. Man møtes, snakker om endring og bygger team på en morsom måte. Det er ikke bare å lese en bok og bruke et rammeverk. Det er faktisk å møtes og finne ut av dette sammen.

Tim Creasey: Absolutt. Den ingeniøren, Jeff Hyat, grunnleggeren, ønsket egentlig å bygge et produktselskap.

Han ville forske og gjøre forskningen om til bøker og arbeidspermer. Det var selskapets utgangspunkt. Da vi begynte med opplæring i 2003, sa han: «Hør her, Tim. Vi skal ikke levere opplæring, vi skal levere forvandlende opplevelser som hjelper mennesker med å se at endring kan låses opp. Hvis dere kan utforme det på den måten, kan vi gå inn i opplæring.»

Og Prosci-programmene, særlig de fysiske programmene som vi snart skal begynne å vende tilbake til, har derfor mye engasjement og samhandling. Det handler om opplevelsen, ikke sant? Om aha-opplevelsene og de små «åh»-øyeblikkene vi oppdager sammen, som hjelper oss å bli bedre neste gang vi bestemmer oss for å ta fatt på en endring.

Karaoke har alltid vært en del av Prosci-programmene. Så …

Galen Low: Endringsledelseskaraoke. Jeg elsker det.

Tim Creasey: Johnny Cash var mitt førstevalg. Det er der jeg slår meg løs når vi har karaoke. En gang sang jeg en Prince-sang, og det var det verste du har hørt i hele ditt liv. Den ligger ikke i stemmeregisteret mitt i det hele tatt.

Galen Low: Jeg gjør alltid den feilen at jeg velger noe amerikansk, enten American Pie eller Bohemian Rhapsody eller noe som varer i 12–14 minutter. Så tenker jeg: Vent litt. Å nei, den fortsetter.

Tim Creasey: Det er en fem minutters vending, og så tenker du: «Å, ja, her kommer det.»

Galen Low: Fantastisk.

Du har vært 20 år i Prosci. Jeg kan se på ansiktet ditt og høre det i samtalene våre at du virkelig brenner for dette.

Hva liker du best ved jobben din? Hva er det givende som stadig får deg til å komme tilbake når det gjelder endringsledelse?

Tim Creasey: Jeg skal fortelle en liten historie om hva som får meg til å komme tilbake. Vi var en virksomhet som drev med fysiske opplæringsprogrammer. I mars 2020 mistet vi plutselig muligheten til å bruke fysiske samlinger som opplæringsform, så vi måtte snu alt og gjøre det virtuelt.

Vi spurte oss selv hvordan vi kunne bevare den forvandlende «wow»-opplevelsen i en virtuell setting. Jeg begynte derfor å dukke opp som gjest på hvert program. Jeg kom inn i 15 minutter og svarte på spørsmål. Det var fascinerende, fordi både tid og sted plutselig ble flytende.

På én dag deltok jeg på 11 programmer over hele verden. Jeg ville takke fagpersonene, og dette var det jeg sa: Takk for at dere går inn i dette fagområdet som kalles endringsledelse. Prosjektene deres blir mer vellykkede fordi dere gjør det. Vi har enorme mengder forskningsdata som viser en seksdobling i sannsynligheten for å oppnå resultater når vi driver fremragende endringsledelse, sammenlignet med dårlig endringsledelse. Når vi går fra dårlig til middels endringsledelse, får vi en tredobling, fordi det skjer så mye dårlig håndtert endring. Så takk, på vegne av prosjektene deres. Det er mer sannsynlig at de når målene sine til riktig tid og innenfor budsjett.

Den andre takken ga jeg på vegne av organisasjonene deres, fordi evnen til å håndtere endring er den viktigste kapasiteten en organisasjon kan bygge akkurat nå. Selv om du arbeider i offentlig sektor, prøver du å håndtere en global pandemi, teknologiske revolusjoner og sosial rettferdighet. Alle organisasjoner forsøker å håndtere alle disse skiftende forholdene foran oss. Endringsledelse er et ferdighetssett som hjelper en organisasjon med å håndtere det den står overfor. Det var min andre takk.

Men jeg sa alltid at den tredje takken var den viktigste. Den var til Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie, Franny, Jerry, Harry og Izzy – menneskene som kommer på jobb og gir så mye av seg selv hver eneste dag.

Når vi ber dem om å gjennomføre en endring, er den riktige måten å behandle dem på å legge til rette for at de skal lykkes – å sette dem i stand til å lykkes når vi ber dem bruke et nytt CRM-system, ta i bruk et nytt sett med verdier eller omfavne inkludering som en kjerneverdi i organisasjonen.

Den riktige måten å behandle mennesker på når vi ber dem endre seg, er å legge til rette for at de skal lykkes. Det er det som får meg til å komme tilbake: Endringsledelse er til syvende og sist den riktige måten å behandle menneskene våre på.

Jeg oppdaget en formulering som Jim Collins tilskriver Peter Drucker som et slags hovedspørsmål, selv om jeg aldri har funnet den slik i litteraturen.

Spørsmålet er: Hvordan blir vi mer menneskelige og mer produktive samtidig? Som samfunn, organisasjoner og prosjekter. Jeg kan oppnå det ene på bekostning av det andre hele dagen. Jeg kan bli mer menneskelig og mindre produktiv – enkelt. Mer produktiv og mindre menneskelig – også enkelt. Men hvordan gjør jeg begge deler?

Dette fagområdet, endringsledelse, handler om å forberede, utruste og støtte menneskene våre gjennom endringene vi ber dem gjennomføre, slik at de, prosjektet og organisasjonen lykkes bedre. Det er mer menneskelig og mer produktivt, og det er det som får meg til å fortsette med dette fagområdet.

Galen Low: Det liker jeg. Og vi skal gå i dybden på dette i dag: Menneskene bak endring. Det skjer ikke uten dem, og vi må utforme en vei som gjør det mulig å skape endring sammen med dem.

Tim Creasey: Ja. Galen, du fortalte meg at dere nylig har gjennomført en rekke endringer, etter hvert som organisasjonen vokser. Du kjenner disse endringene både som leder for en endring og som en del av organisasjonen.

Hvor individuelle disse reisene er, og at vi kan oppnå suksess én person om gangen i organisasjonene våre, er viktig. Vince Lombardi var en legendarisk amerikansk fotballtrener for Green Bay Packers. Han sa at organisasjonens prestasjoner er den samlede innsatsen til hver enkelt person. Han snakket om et idrettslag, men det fungerer på samme måte i prosjekter og organisasjoner. Vi oppnår suksess én person om gangen. Det er dette vi gjør innen endringsledelse.

Galen Low: Det liker jeg.

Jeg tar en uventet vending her, fordi en av tingene vi fikk god kontakt om da vi forberedte oss, var musikk.

Du introduserte meg for et band som ligger litt utenfor den vanlige musikksmaken min. Du gjennomførte en full endringsledelse av den musikalske spillelisten min. Fortell meg om Avett Brothers og hva bluegrass betyr for deg.

Tim Creasey: Hva pleier du vanligvis å høre på?

Galen Low: Alt fra høylytt, skrikende elektro- og metalmusikk til ren pop.

Tim Creasey: Jeg har en svakhet for diva-pop, så jeg har en egen spilleliste med diva-pop. Avett Brothers er et Americana-band fra North Carolina. Musikken deres er flott, de er fantastiske låtskrivere og har stor utstråling, men en konsert med Avett Brothers er en opplevelse.

Jeg har sett dem live 14 ganger, i tillegg til tre direktesendte konserter under pandemien. Jeg skal ikke engang fortelle hvor mange billetter jeg hadde til konserter i fjor som jeg måtte selge, fordi vi ikke kunne dra. Det får meg nesten til å gråte. Men når du opplever en livekonsert, merker du intensjonen bak den emosjonelle, auditive og intellektuelle reisen de tar deg med på i løpet av 90, eller forhåpentligvis 120 minutter hvis de bestemmer seg for å holde på lenge.

Det fantastiske er at hvis du ser dem flere kvelder, får du en hel opplevelse over flere dager. Du får få gjentakelser, og du ser at de følger med på hvordan de setter sammen sangene. Det jeg elsker ved dem, er denne opplevelsen og reisen en livekonsert med Avett Brothers gir.

Jeg begynte derfor å ta med meg ideen om å være oppmerksom på reisen du tar noen med på. Ikke bare sangen du spiller, så den neste, og så den neste. På slutten av konserten krøller de sammen spillelistene sine og kaster dem ut til publikum. Jeg har én av Bobs spillelister.

Det handler om å presentere og fortelle gjennom spillelisten, der det ikke bare er enkeltdelene, men reisen du tar noen med på. Det er et livsforandrende øyeblikk. Det handler om opplevelsen.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg skal knytte det til denne samtalen, for det er mikroendring og mikroinnovasjon. De tenker: «Dette fungerte bra. La oss endre det neste gang. La oss eksperimentere med noen andre måter å gjøre det på, slik at vi ikke gjør det samme hver gang.»

Prosjekter er også slik. De har en unik begynnelse og slutt, og vi bør trolig ikke angripe dem på samme måte hver gang. Vi bør se etter måter å endre ting på, oppnå bedre resultater og skape en bedre opplevelse for kunden, sponsoren, publikumet eller brukerne vi lager disse produktene for.

Tim Creasey: Det handler om buen, ikke sant? Buen du beveger deg gjennom og opplever. Jeg vet at folk lytter til dette som lyd, men jeg gjør en liten bølgebevegelse med hånden, nesten som om jeg gjør «ormen». Selv i et prosjekt finnes det opp- og nedturer. Når blir det stormfullt? Når skal vi juble sammen? Hvordan utformer og tenker vi gjennom hele opplevelsen vi tar mennesker med på?

Galen Low: Det liker jeg. La oss komme i gang.

I dag snakker vi om hvordan team innoverer på prosjektnivå, og hvordan denne innovasjonen kan utnyttes til å skape varig organisatorisk endring. Mange organisasjoner gjennomgår en eller annen form for digital transformasjon akkurat nå.

For noen organisasjoner er dette den store endringen. Det er innovasjon med stor I – de skal endre alt. Det er en nødvendig opphenting på tvers av hele virksomheten, slik at alt holder tritt når organisasjonen tar et skritt fremover.

Men Tim, noe du og jeg har snakket om i det siste, er at endring er kontinuerlig. For at organisasjoner skal være relevante, må endring være en vedvarende, trinnvis innsats.

Med andre ord må organisasjoner innovere hver dag. Målet mitt i dag er å gi lytterne våre et perspektiv på innovasjon og endring på prosjektnivå fra en ekte ekspert. Du har sett organisasjoner slite med endring i flere tiår, bokstavelig talt, og kjenner alle nyansene og scenarioene.

Så la meg begynne med å spørre: Hvorfor er endring så vanskelig?

Tim Creasey: Det er et godt spørsmål. Vi kan ta et skritt tilbake, dele opp endring og forstå delene som beveger seg. Vi kan spore dette helt tilbake til begynnelsen av 1900-tallet og kulturantropologen Arnold van Gennep.

Han reiste rundt i verden og studerte ulike kulturer og overgangsritualene mennesker gikk gjennom, enten det var overgangen til ungdomsårene, ekteskapet eller foreldreskapet. Han identifiserte endring som tre store faser: å tre ut av slik ting er i dag, bevege seg gjennom et slags mellomstadium og deretter bli innlemmet i neste fase.

I Prosci beskriver vi dette som nåsituasjonen, altså hvordan ting foregår i dag; overgangsfasen, selve bevegelsen; og fremtidssituasjonen, som vi forsøker å nå.

Endring er vanskelig av mange grunner i alle disse fasene. Fremtiden er ukjent og skremmende, og den kan være verre enn dagens situasjon. Overgangsfasen er rotete og uklar. Jeg kan mene at bestemte løsninger er riktige, men det kan hende det ikke går slik, og vi må arbeide oss gjennom uklarheten.

Nåsituasjonen er der vi er i dag. Selv om den er smertefull, er den kjent og komfortabel. Selv når den er ukomfortabel, er den kjent. Derfor finnes det utfordringer ved å tre ut av dagens situasjon, navigere gjennom endringen og holde fast ved noe når vi kommer til fremtidssituasjonen.

Du la også et fantastisk bakteppe her. Vi lever i en tid der endringstakten er høyere enn noe vi noen gang har opplevd. Vi utvikler oss etter den ufrivillige digitale transformasjonen alle organisasjoner nettopp har gjennomgått. Vi forestiller oss arbeidsplassens fremtid på nytt og utforsker hva hybride arbeidsplasser kan bety.

Vi befinner oss i en kontinuerlig tilstand av samtidige og sammenkoblede endringer. Hvis vi kan dele dem opp i de enkelte delene, kan vi hjelpe mennesker med å gå inn i dem og bevege seg gjennom dem.

Galen Low: Jeg likte det du sa om at overgangsfasen er uklar og rotete.

Tim Creasey: Ja.

Galen Low: For dem som arbeider med endringsledelse: Ja, overgang er utfordringen. For prosjektlederne som lytter: Ja, det er jobben vår å drive gjennom denne uklare overgangsfasen. Den er kompleks, og vi må finne ut av ting. Det er et eventyr, slik du sa.

Det er interessant at du knyttet dette til antropologi, med de store overgangsøyeblikkene på vei mot fremtidssituasjonen. Mange tenker på endring på den måten, særlig med den ufrivillige digitale transformasjonen mange organisasjoner har opplevd.

Men når vi knytter det tilbake til Avett Brothers og de andre tingene vi snakker om, ser vi at endring er kontinuerlig. Jeg lurer på hva forholdet er mellom store gjennomgripende endringer, overgangsfasen og de små trinnvise endringene som kanskje ikke føles som et overgangsritual eller et eventyr, men som likevel beveger oss mot fremtiden.

Tim Creasey: Vi snakker ofte om noen paralleller som passer godt her. Når vi snakker om en av de viktigste rollene i endring, snakker vi om mellomlederen. Personalledere er sannsynligvis de viktigste, og ofte mest oversette, allierte i endringstider.

Når vi snakker om personallederens rolle i endring, snakker vi om makroendringer de støtter – de store prosjektene som har kode, tittel og budsjett – og mikroendring som skjer hver eneste dag. Hvordan svarer vi på situasjonen som nettopp oppsto? Hvordan svarer vi på kundebehovet som nettopp kom inn?

Vi snakker derfor ofte om hvordan ledere kan utrustes til å støtte både mikro- og makroendring. På samme måte finnes det store makroinnovasjoner og transformasjoner, samtidig som vi ser mange mikroendringer.

Det fascinerende ved den globale pandemien er at vi alle måtte bli iterative og tilpasningsdyktige av nødvendighet. I begynnelsen arbeidet vi dag for dag for å komme oss gjennom. Deretter utvidet vi horisonten og fant ut hvordan vi kunne arbeide sammen og få jobben gjort.

Vi kommer derfor til å håndtere mange iterative og tilpasningsdyktige endringer i korte sykluser. Det blir interessant å se hvordan organisasjoner går inn i dette. Vi må snakke om endringskapasitet.

Det kan være noe vi gjør. På et prosjekt driver jeg god endringsledelse for å hjelpe menneskene mine gjennom overgangen. Eller det kan være noe vi er, der vi bygger kapasitet for utholdenhet, motstandskraft og varighet. Jeg tror det finnes litt av begge deler når vi snakker om innovasjon og hvordan den blir virkelig i organisasjoner.

Galen Low: Ja?

Tim Creasey: Denne overgangen er interessant, og jeg må snakke om endringspraktikeren som tidsreisende. Prosjektledere må spille den samme rollen. Hvis vi tenker på nåsituasjonen, overgangsfasen og fremtidssituasjonen, hvilken av disse lever topplederne deres i? Hvor lever lederne deres?

Galen Low: I fremtiden, håper jeg.

Tim Creasey: I fremtiden. Vi betaler dem for å leve i fremtiden. Det er det vi ber dem om: å se for seg hvem vi skal være som organisasjon. Hvor lever prosjekt- og endringsteamene?

Galen Low: I den uklare overgangsfasen.

Tim Creasey: Nettopp. Det er det vi betaler dem for: å identifisere mulighetene, finne ut av problemene og forstå avveiningene. Hvor tilbringer resten av organisasjonen dagen sin?

Galen Low: I nåsituasjonen.

Tim Creasey: I dag. De holder organisasjonen i gang. En del av jobben vår er å være tidsreisende. Vi skal hjelpe topplederne og prosjektteamene med å koble dette tilbake til virksomheten og hjelpe dem med å tre ut av nåsituasjonen.

Topplederne har allerede brukt to år på å tre ut av nåsituasjonen. Prosjektteamene har brukt det siste året på det. Alle andre skal snart tre ut av den.

Jeg innser nå at det å gjøre innovasjon med liten i til en del av hvem vi er, egentlig handler om å hjelpe organisasjonen med å leve litt mer i den uklare overgangsfasen.

Det kan hende de siste årene siden den globale pandemien har handlet om nettopp dette. Vi har alle levd i den uklare overgangsfasen, enten vi visste det eller ikke.

Galen Low: Det føltes absolutt uklart, gjorde det ikke?

Tim Creasey: Jo. Vi snakker med kunder om hvordan arbeidsplassen vil se ut i fremtiden. Hvordan ser den hybride arbeidsplassen deres ut? Er den hybrid etter tidsplan, skreddersydd eller noe annet? Hvem tar beslutningene?

Jeg begynte å spørre dem: Er nåsituasjonen hvordan den hybride arbeidsplassen er utformet i organisasjonen i dag, eller forankrer dere nåsituasjonen i februar 2020?

Noen forankrer fortsatt nåsituasjonen i februar 2020, fordi de satte alt på pause under pandemien. Det er fascinerende. Hva regner vi som nåsituasjonen når vi går inn i denne konstante tilstanden av uklarhet?

Galen Low: Jeg liker det. Det henger sammen med tilpasningsevnen du nevnte. Organisasjoner må være klare til å tilpasse seg, nettopp fordi overgangsfasen er kontinuerlig. Vi må bygges for dette, for fremtiden er usikker, og alt kan endre seg på et øyeblikk.

Hvis du sitter fast i februar 2020, følger du ikke med på det som skjer. Du befinner deg kanskje i et midlertidig skjulested når du egentlig burde bygge et nytt hus.

Tim Creasey: Absolutt. Vet du hvilken risiko jeg tror vi kan falle inn i her?

Galen Low: Ja.

Tim Creasey: At vi begynner å leve i den uklare overgangsfasen og bruker den som et forsvar mot å definere fremtiden og hva vi prøver å oppnå.

Innovatørene må finne en balanse her. Vi kan ikke bruke påstanden «vi lærer og eksperimenterer» som en grunn til ikke å erklære hva vi prøver å oppnå. Vi må definere hva vi forsøker å oppnå, lære raskt og si: «Oi, vi bommet» eller «Oi, vi gikk for langt.» Deretter tar vi dette med inn i neste læringssyklus.

Det leder perfekt til at jeg lurer på om vi kan tidsreise litt mer. Du nevnte makro- og mikroendring, og på mange måter befinner et prosjekt i den uklare overgangsfasen seg også mellom mikro- og makroendring.

Galen Low: På noen måter er prosjektet en del av en makroendring. På andre måter skjer det mye mikroendring fra dag til dag. Når jeg ser hverdagsinnovasjoner på prosjektnivå påvirke bredere organisatorisk endring, er det nesten alltid som et lykkelig sammentreff.

I stedet for et bevisst eksperiment kan et digitalt team for eksempel bestemme at de må forskyve agile-sprintene mellom avhengige team. Design arbeider kanskje i et annet tempo enn utvikling, og sprintene kan ha ulik lengde. De prøver det, og det fungerer.

Så legger noen høyere oppe merke til det og bestemmer at dette bør bli en del av arbeidsmåten vår og standardprosedyren vår. Finnes det noe team eller organisasjoner kan gjøre for å være litt mer bevisste på denne typen eksperimenter?

Tim Creasey: Jeg tror mye handler om forskjellen mellom overraskelse og uhell. Resultatet av det innovative arbeidet kan ha vært overraskende positivt, men det var ikke et uhell.

Vi forsøkte bevisst å oppnå noe ved å forskyve tidsplanene. En formulering teamene mine hører oftere enn noen annen, og som jeg skrev om i en artikkel for noen måneder siden, er: «Til hvilket formål?» Hva prøver vi å oppnå her?

Vi kan bruke det på et møte: Hva er formålet med dette møtet? Vi kan bruke det på en e-post eller på utformingen av et program. Til hvilket formål?

Når vi går inn i disse eksperimentene, bør vi altså sette oss et mål. Hva prøvde vi å oppnå? Hvorfor prøvde vi å oppnå det? Hva skjedde faktisk? Hvorfor var det annerledes enn forventet? Kan vi forklare hvorfor? Og kan vi gjenta dette «uhellet»?

Jeg tror ofte det ikke er et uhell. Det er overraskende hvor godt det gikk, men det var aldri tilfeldig. Prosjektteamet var inne på noe. Derfor prøvde de det i utgangspunktet.

Be dem formulere utfordringen de sto overfor. Vi bruker noe som kalles SCAR-fortelling. SCAR står for situasjon, utfordring, tilnærming og resultater.

Hvilken situasjon befant vi oss i? Hvilken utfordring sto vi overfor? Hvilken tilnærming bestemte vi oss for å bruke? Hvilke resultater oppnådde vi?

Ved å dokumentere selv de lykkelige sammentreffene og de overraskende resultatene gjennom situasjon, utfordring, tilnærming og resultater kan vi fange dem opp og utnytte dem videre.

Du er ikke den eneste som befant deg i samme situasjon med den samme utfordringen. Du fant bare en overraskende effektiv løsning som vi forhåpentligvis kan gjenta.

Galen Low: Absolutt. Du sa tidligere at ledere er de sterkeste allierte for endring. Du traff spikeren på hodet her. De befinner seg i en bestemt situasjon, det finnes en utfordring, og tilnærmingen deres er kanskje annerledes og gir et interessant resultat.

Men det skjer i et prosjektøkosystem som kanskje ikke får synlighet. Jeg er sikker på at dette skjer hele tiden i organisasjoner: Ingen på toppnivå legger merke til det.

Kanskje tenker de bare: «Det prosjektet gikk veldig bra. Videre til neste ting.» Hva vil du anbefale en organisasjon som ønsker å fange opp noen av disse eksperimentene på prosjektnivå og utvikle dem til noe som kan gi nytte for hele organisasjonen?

Hvordan kan man unngå å gå glipp av fordelene ved disse eksperimentene?

Tim Creasey: Det er et par ting. Det ene er å fange opp hvilket problem vi faktisk løste på en unik måte. Jeg har blitt stadig mer interessert i rammeverket «jobber som skal gjøres», som handler om at mennesker ikke kjøper et produkt – de «ansetter» det for å løse et bestemt problem.

Du må forstå problemet de forsøker å løse hvis du vil forstå hvorfor de velger akkurat dette produktet. Når vi har disse innovasjonene og overraskende resultatene, må vi kunne føre dem tilbake til problemet vi løste på en unik måte.

Jeg mener også det er viktig å dokumentere resultatene som var annerledes enn forventet, grundig. Vi snakker mye om dette innen endringsledelse. La meg stille deg et lite spørsmål.

Galen Low: Greit.

Tim Creasey: Hvis du gjør en forferdelig jobb med å håndtere menneskesiden ved endringen i et prosjekt – hvis du gjør en forferdelig jobb med å hjelpe mennesker med å forstå hva som skjer og hvorfor – hva hører du da hvis du går rundt på kontoret?

Galen Low: Misfornøyd mumling?

Tim Creasey: Ja. I USA ville vi hørt skriking, roping og dører som smeller. Du hører det tydelig når menneskesiden ved endringen ikke håndteres godt.

Hvis alle medarbeiderne dine føler seg fullstendig forberedt, utrustet og støttet når CRM-systemet dere snart skal ta i bruk, blir aktivert – hva hører du da?

I USA ville du ikke hørt noe. Det ville vært stille. Du får tilbake stillhet når du har gjort en god jobb med å hjelpe mennesker videre. Du får høylytte reaksjoner når du sliter med det.

Det samme gjelder disse lykkelige sammentreffene. Overraskende innovasjoner som skjer på mikronivå, kan gå ubemerket hen fordi vi ville ha hørt om dem hvis løsningen ikke hadde vært så vakker og innovativ.

Derfor mener jeg at det å dokumentere veien vi forventet å gå, og hvordan vi endret denne veien, er en del av det vi kan gjøre for å fange opp lærdommer og ta dem med videre.

En kollega av meg, som nå arbeider i Prosci som hovedinstruktør, ba alle endringspraktikerne sine spille inn en fortelling. Det var som en fortalt PowerPoint-presentasjon: «Dette er situasjonen vi møtte når det gjaldt menneskesiden ved endring. Dette var utfordringen, dette var tilnærmingen vår, og dette ble resultatene.»

De skulle lage en tre–fem minutters presentasjon, gjøre den om til en video og sende den inn til en konkurranse. Alle skulle se dem sammen, og noen skulle få en premie.

Noen hjalp én person gjennom en liten endring, mens andre hjalp en hel avdeling gjennom en massiv endring. I prosessen høstet de så mange lærdommer at de kunne spre dem videre og ta dem med inn i neste prosjekt.

Å dokumentere virkningen grundig og pakke den inn slik at vi kan dele den, er derfor en måte å utnytte disse hverdagsinnovasjonene på.

Galen Low: Jeg liker fortellingsdelen. Prosjektledere blir ikke nødvendigvis sett på som innovatører. Jeg vet ikke om prosjektledere nødvendigvis ser på seg selv som innovatører, og de blir definitivt ikke alltid anerkjent som innovatører selv når de faktisk driver med denne typen hverdagsinnovasjon.

Jeg liker derfor dette som en måte å synliggjøre resultatene av eksperimentene på. Bruk et SCAR-rammeverk og fortell en kort historie. Hvis du er i en lederrolle, må du skape rom for at dette kan skje.

Det bør ikke bare være en prosjektevaluering med prosjektteamet, men også en prosjektpresentasjon: «Vi gjennomførte et bevisst eksperiment. Slik gikk vi frem, og dette ble resultatene.»

På den måten kan det bygges inn i prosessen på et mer organisatorisk nivå, samtidig som oppfatningen av at innovasjon skjer, blir tydeligere.

Hvordan kan noen i en organisasjon bli bedre anerkjent som innovatør for innovasjonene de skaper hver dag?

Tim Creasey: Organisasjoner tenker noen ganger, enten gjennom hierarkiet eller stillingsbetegnelsen, at innovasjon skjer et annet sted eller bare i en bestemt del av organisasjonen.

Selv om tittelen min er innovasjonssjef, vil jeg si at den største innovasjonen som skjer i Prosci hver dag, skjer i klasserommet, i øyeblikket. En instruktør hjelper en klasse med å se noe litt annerledes, slik at de kan løse en utfordring.

For meg handler innovasjon om å se utfordringer og problemer som muligheter og potensialer. Jeg har en trettenåring, og etter denne definisjonen er han den mest innovative personen jeg kjenner. Han driver moren sin og meg til vanvidd, fordi han bare ser verden som muligheter og potensialer som skal gripes.

Du burde se kjøkkenet etter at han bestemmer seg for å lage noe kreativt og vakkert til frokost. Det er morsomt, og jeg elsker det store, langsiktige perspektivet hans. Slik møter han ting. Han ødelegger fortsatt kjøkkenet mitt regelmessig.

I rollen min prøver jeg derfor å finne menneskene som ser utfordringene og problemene vi opplever sammen, som muligheter og potensialer, og som finner unike løsninger på dem.

Det er menneskene som fortsetter å spørre: «Hvordan kan vi gjøre dette bedre?» I Prosci har vi forsøkt å institusjonalisere dette, helt inn i organisasjonens verdier.

Vi har seks kjerneverdier som ledergruppen oppdaterte i 2021: innvirkning, mennesker, integritet, inkludering, opplevelse og fremragende kvalitet.

Utsagnet vårt er: «Vi streber etter å forbedre oss selv og arbeidet vårt kontinuerlig.» Det er en viktig definisjon av fremragende kvalitet. Det betyr ikke at vi leverer perfeksjon, men at vi streber etter kontinuerlig forbedring.

Det gir oss muligheten til å feire når mennesker oppdager muligheter for kontinuerlig forbedring. Det er tankesettet vi forsøker å innarbeide: Når du ser noe, må du gå inn i det med en måte å gjøre det bedre på.

Galen Low: Som du sa tidligere: iterativt og tilpasningsdyktig. Dette er nødvendige ting vi må bygge inn i verdiene og kulturen våre ovenfra og ned.

Nedenfra og opp handler det om å feire det og skape litt oppmerksomhet rundt det. Man kan se det som en liten PR-kampanje: «Se på meg, jeg har innovative ideer.» Men det handler også om å feire seirene.

Selv når det er en fiasko, en fullstendig mikrofiasko, bør vi feire at vi forsøker å gjøre noe litt annerledes for å bli bedre. Målet er ikke perfeksjon, men en tilstand av kontinuerlig endring og forbedring – en kaizen-tankegang.

Tim Creasey: Den innrammingen er viktig. Du har rett i at det kan ligne en PR-kampanje. Men hvis budskapet er «Se på meg», går det galt. Hvis budskapet er «Se på problemet jeg hjalp oss med å løse» eller «Se på muligheten jeg så fra en litt annen vinkel», blir det noe annet.

Jeg hørte nylig uttrykket «lån meg øynene dine» i en podkast. Jeg undersøker fortsatt hvem som sa det og i hvilken podkast, slik at jeg kan tilskrive det riktig.

«Lån meg ørene dine» betyr «lytt til meg». «Lån meg øynene dine» betyr «hjelp meg å se dette problemet eller denne muligheten slik du ser den».

Jeg synes det er vakkert, fordi det erkjenner at alle tar med seg egne erfaringer, forventninger, ferdigheter og alt som har formet oss. Dette påvirker hvordan vi ser problemet eller muligheten foran oss.

Når jeg ber deg låne meg øynene dine, inviterer jeg deg til å hjelpe oss med å løse utfordringen. Jeg har forsøkt å ta dette med inn i arbeidet mitt, også som leder i Prosci.

Galen Low: Jeg liker det. Det knytter seg til menneskesiden ved endring.

Det handler om empati og om å forstå at den uklare overgangsfasen dreier seg om å finne ut av ting. Det handler ikke om å presse en rund plugg inn i et firkantet hull og håpe på det beste, men om å se ting fra perspektivet til menneskene som skal gjennomføre og lede endringen på alle nivåer, og som skal leve med endringene.

Tim Creasey: Endring har ofte to sider. Det finnes en teknisk side, der vi utformer, utvikler og leverer en teknisk løsning. Og det finnes en menneskeside, der vi involverer menneskene våre slik at de kan ta i bruk løsningen på en effektiv måte.

Hvis vi ikke tar vare på begge sider av mynten, vil ikke endringen skape den verdien organisasjonen trenger. Til syvende og sist handler det om å oppnå den forbedringen i ytelse vi ønsker som organisasjon gjennom prosjektet, ved å ivareta både den tekniske siden og menneskesiden.

Galen Low: Det leder til det siste spørsmålet mitt, der vi zoomer ut til det store bildet.

Vi har snakket om store transformasjoner, overgangsritualer, endringer og innovasjon som organisasjoner går gjennom, noen ganger som følge av pandemien. Vi har også snakket om mer mikroorientert endring, enten på prosjektnivå eller fra dag til dag i driften.

Noe jeg ofte hører, er at store konsulenter kommer inn og driver massiv endring. De driver et stort endringsledelsesinitiativ, alt tar ett skritt frem samtidig, og det kan være digital transformasjon eller en annen omfattende endring.

Men når konsulentene forsvinner, oppstår det et tomrom eller en baklengsbevegelse som hindrer endringen i å feste seg.

Når endringen er gjennomført, når vi har forstått den og ivaretatt begge sider av mynten, er vi ferdige. Endringsagenten forsvinner. Hvem har da ansvaret for å holde den store innovasjonen i gang og sørge for at den gjør jobben sin?

Tim Creasey: Vi snakket om de to sidene av mynten. Ofte får vi den tekniske siden. Daryl Conner, en av endringsledelsens store pionerer, brukte uttrykkene installasjon og virkeliggjøring.

Når vi henter inn mennesker til store transformasjonsinvesteringer, ender vi ofte med å installere den tekniske siden av mynten.

Hvis du ser på menneskesiden, kan det ligne en gammel mynt på et museum. De sendte en e-post mandag, holdt opplæring tirsdag, gikk i produksjon onsdag og forlot organisasjonen torsdag.

Slik forbereder, utruster og støtter man ikke mennesker slik at de virkeliggjør endringen i måten de gjør jobben på.

Suksess og virkeliggjøring oppstår først når vi får begge sider av mynten. Derfor gjør vi ikke rådgivningsarbeid uten en klientrepresentant som arbeider sammen med oss. Dette må være noe organisasjonen tar eierskap til og viderefører.

Det må gå fra å være noe vi gjør, til å bli noe vi er. For at endringen skal bli en del av organisasjonens DNA, må den tas opp, videreføres og bygges inn i måten vi møter opp på hver eneste dag.

Galen Low: Jeg liker samarbeidsaspektet. Alle kan sikkert kjenne igjen e-posten: «Forresten, nytt CRM-system og ny kundeportal lanseres mandag. Her er en wiki om det. Fra nå av skal dere ikke bruke det gamle systemet lenger. Lykke til!»

Det er noe annet å knytte seg til hvor vi forsøker å komme, til fremtidssituasjonen, formidle visjonen og sørge for at mennesker forstår at endringen ikke skjer med dem. De er en del av virkeliggjøringen, de vil dra nytte av den, og fakkelen ligger hos dem når det gjelder å videreføre innovasjonen.

Deretter kan de fortsette å iterere og tilpasse seg. Ledere må forstå at man noen ganger trenger ekstern hjelp, men at det ikke er en engangsinvestering som bare skal måles gjennom avkastning.

For å få den reelle avkastningen må menneskene som berøres av endringen forstå hvorfor den skjer, kunne føre fakkelen videre og få støtte til å fortsette å innovere. De må kunne fortelle historiene sine ved hjelp av SCAR-formatet, slik at eksperimentene fortsetter å utvikle seg.

Tim Creasey: Endring er vanskelig, og det handler om å utruste mennesker med verktøyene de trenger for å navigere gjennom den, gå inn i den og ta kontroll over den.

Dette må bli organisasjonens kapasitet. Ting går ikke tilbake til slik de var.

Galen Low: Organisasjonens kapasitet. Prosjektledere og medarbeidere i den daglige driften: Dere er endringens kapasitet, og dere er også innovatører. Det synes jeg er fantastisk.

Tim, det har vært en glede å snakke med deg. Tusen takk for at du kom og delte ideene dine. Jeg liker alltid å snakke med deg. Jeg liker analogiene, metaforene, rammeverkene og måten du tenker på.

Det som virkelig festet seg hos meg, er modellen med det antropologiske overgangsritualet og det store eventyret. Og at hver dag egentlig er et eventyr hvis vi forsøker å være iterative og tilpasningsdyktige.

Noen ganger vil det skje en stor overgangsendring som føles som en enorm begivenhet. Andre ganger må vi omfavne den uklare overgangsfasen og hele tiden se mot fremtiden. Det gjelder den daglige driften, prosjekter og oss alle. Vi spiller alle en rolle i dette hver dag.

Tim Creasey: Mitt grunnleggende budskap er: Endring er vanskelig. Endring er kontinuerlig. Suksess med endring er mulig med og gjennom menneskene dine. Det er dette vi alle må gå inn i på vei mot fremtiden.

Galen Low: Der har dere det. Mine damer og herrer, Tim fra Prosci.

Tim, takk igjen. Jeg ser frem til å ha deg tilbake i programmet en gang i nær fremtid.

Tim Creasey: Takk. Det var fantastisk.

Galen Low: Hva synes du? Ser du på prosjektene dine som innovasjoner i arbeidsmåter? Eller er prosjektenes midlertidige natur noe som bare skaper midlertidige innovasjoner? Har du påvirket endring i hele organisasjonen gjennom prosjektene dine? Legg igjen tanker og historier i kommentarfeltet nedenfor.

Hvis du vil utvikle ferdighetene dine som strategisk prosjektleder, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og former fremtiden for faget vårt – sammen.

Fra robuste maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til kollegastøtte gjennom diskusjonsforum, fellesskapsarrangementer og mastermind-grupper: Som medlem av fellesskapet vårt får du over tusen mennesker i ryggen mens du navigerer karrieren din innen digital prosjektleveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.