Å menneskeliggjøre rask og nådeløs endring

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke har rett 100 % av tiden.

Galen Low: De sier at endringstakten aldri har vært så høy som nå, og at den aldri vil bli så lav igjen.

Det stemmer absolutt i den digitale verden, der vi finner oss selv engasjert i prosjekter som omfatter maskinlæring, utvidet virkelighet, samtaledesign og virksomhetskritiske, 5G-aktiverte løsninger.

Men altfor ofte retter vi blikket mot nye horisonter og lager rammeverk som skal muliggjøre smidighet, uten å ta oss tid til å forstå om menneskene vi leder, er rustet til å håndtere utsiktene til rask og nådeløs endring.

Hvis du har lett etter bedre måter for deg og teamet ditt å trives på i et arbeidsfelt som stadig er i endring, bør du fortsette å lytte. Vi skal skrelle bort overflaten av idealisert endring og diskutere hva som egentlig skal til for å oppnå smidighet i virksomheten gjennom menneskene deres.

Hei, alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan forsterke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

Greit. I dag snakker vi om den nådeløse, kontinuerlige endringen som ser ut til å kjennetegne det digitale området, og om hvordan enkeltpersoner og virksomheter kan bygge ferdighetene som trengs for å arbeide effektivt med denne endringen uten å miste menneskeligheten vår.

Med meg i dag har jeg Jon Brombley, en leder innen produkt og drift, hvis reise har ført ham fra å lede prosjekter i byråer med høyt tempo til å lede driftsstrategien for virksomheter i en fase med ekstrem vekst.

Velkommen, Jon!

Jon Brombley: Hei, hvordan går det?

Galen Low: Det går bra. Hyggelig å ha deg med i programmet. Du nyter en deilig dag i Sydney i Australia. Jeg er misunnelig.

Jon Brombley: Ja, det er en vakker dag her, og det er tidlig morgen også. Så alt er bra.

Galen Low: Så vi har allerede overvunnet tidssoneproblemet. Vi tilpasser oss allerede endring. Jeg gleder meg virkelig til å gå i dybden på dette.

Jeg er veldig fascinert av bakgrunnen din. Jeg kjenner litt til deg. Jeg lurte på om du kunne fortelle lytterne våre litt om deg selv, hvordan du har klart å skaffe deg så mye ulik erfaring, og også litt om reisen din gjennom forskjellige typer prosjekter, produkter og initiativer som du har vært en del av tidligere.

Jon Brombley: Ja, selvfølgelig. Jeg kan begynne med prosjektledelse. Veien inn i prosjektledelse var ganske kronglete, noe som kanskje forklarer hvorfor jeg ikke er den typiske prosjektlederen, og hvorfor jeg ikke nødvendigvis har fulgt den klassiske veien. Mye av det jeg har gjort, har vært merkelig sammenvevd, og underveis har jeg gjort alle mulige forskjellige ting.

Men ja, jeg kom inn i digital prosjektledelse for omtrent tolv år siden, kanskje litt mer. Jeg husker ikke. Det har gått så lang tid. Jeg var veldig heldig som fikk jobbe med en rekke virkelig interessante digitale prosjekter, både på nett og utenfor nettet, faktisk samtidig.

Jeg jobbet med kampanjer på tvers av kanaler for noen svært interessante byråer. Jeg fikk levere mye spennende arbeid, og det var veldig morsomt. Deretter begynte jeg å fordype meg mer i større produktutviklinger, som større nettsteder eller digitale apper, og den typen ting. Jeg ledet prosjektene for disse.

Så flyttet jeg til et sted som heter Albion, som spesialiserte seg på innovasjon for større selskaper, men også på mye arbeid for oppstartsbedrifter. Det var utrolig spennende. Der begynte jeg virkelig å fordype meg i særlig utvikling av nye produkter, men også i endringsarbeidet som følger med produktutvikling. Når du utvikler digitale produkter, tjenester eller noen ganger til og med nye merkevarer og virksomheter, gjør du mye endringsarbeid rundt dette.

Det handler ikke bare om å lage noe. Det handler om hvordan det skal lykkes i en organisasjon. Hvordan hjelper du organisasjoner med å endre måten de arbeider på, slik at de kan levere dette? For et selskap som alltid har gjort én ting, hvordan får du i det minste en del av virksomheten til plutselig å begynne å gjøre noe helt annet på en helt ny måte?

Det som tidligere ble kalt digital transformasjon, smidig arbeidsmetodikk og alt dette. Men egentlig handlet det om å utvikle nye produkter, bringe nye ting til markedet og særlig gjøre dette for noen av de større virksomhetene. Hvordan kan du nesten forstyrre deg selv, slik at du ligger foran utviklingen?

Etter dette ble jeg administrerende direktør for virksomheten. Jeg ledet noen virkelig gode prosjekter der, og senere har jeg jobbet med virksomheter i rask vekst, i mer operative produktroller, slik du nevnte. Da ser man på hvordan man, når man vokser raskt og har oppnådd et godt samsvar mellom produkt og marked – eller prøver å oppnå det – og følger flere forskjellige spor, kan utvikle et teams kapasitet til å levere gode produkter konsekvent på et svært høyt nivå, ofte med mange ukjente faktorer.

Når du dobler størrelsen, møter du alle mulige ting, enten det gjelder global vekst eller verdiforslag som ikke kan skaleres. Det skjer så mye så raskt. Jeg tror jeg virkelig har likt dette, og du kan se den røde tråden fra starten, da jeg som prosjektleder fant ut hva vi kunne gjøre på Facebook med et Facebook-spill.

Kunne vi gjøre dette? Det var helt ukjent teknologi på den tiden, og man tenkte: Kan vi gjøre dette? Hva med dette? Man løser stadig nye problemer. Den røde tråden går helt frem til det nyere arbeidet mitt, der man ved større skala går fra 100 til 200 personer eller fra 200 til 400 personer, og alt beveger seg veldig raskt.

Vi tror vekstkurven kommer til å se slik ut, men hvis vi dobler markedsføringsbudsjettet, betyr det da dobbelt så mange kunder? Det finner vi ut underveis. Så det er litt om meg og den ville reisen gjennom alt jeg har gjort.

Galen Low: Jeg liker virkelig denne utviklingen gjennom det hektiske tempoet i byrålivet. Vi vet at det går raskt, og at det kan være uorganisert. Det er mye tvetydighet, men så gjør du dette om til en strategi: Vi forstyrrer oss selv, gjør oss ukomfortable, slik at vi kan utvikle det beste vi kan. Vi er smidige, og så går vi inn i en tankegang med ekstrem vekst der spørsmålet blir: Hvis vi dobler dette, dobler det da også det andre?

Hva annet kommer vi til å støte på? Men det finnes en rød tråd av konstant, hektisk endring. Nesten som om man løper rett mot den i stedet for å løpe fra den. Og så befinner man seg i en situasjon der man tenker: Flott. Vi må også få andre mennesker til å bli komfortable med den, for ikke alle er like komfortable med endringstakten i initiativene du nevner.

Det er veldig kult.

Jon Brombley: Nettopp.

Galen Low: Jeg tror egentlig du allerede har svart på det neste spørsmålet. Vi har snakket mye om endring, og det slår meg at endring er noe du virkelig brenner for. Jeg tenkte vi kunne gå litt inn på hvorfor. Hvorfor er endring noe du føler så sterkt for?

Hvorfor er du den personen som sier: La oss prøve denne nye Facebook-greia og se hva vi kan få til?

Jon Brombley: Jeg tror ikke alltid jeg var slik. Det er litt morsomt hvordan dette utvikler seg når man ser tilbake. Da jeg begynte med slike ting, var det litt skremmende. Men jeg var heldig som ble kastet ut på dypt vann i en rekke situasjoner og innså at jeg faktisk likte utfordringen. Når du først er kastet uti, må du svømme.

Jeg tror det finnes en naturlig tilbøyelighet til å gjøre slike ting. Og over tid har jeg vært heldig som har blitt eksponert for alle mulige slags ting. Erfaringen du får, hjelper deg med å se mønstre. Du tenker: Dette har jeg sett før. Noen ganger er det ikke engang noe som henger sammen, men du bygger opp denne erfaringen og blir bedre til å håndtere den. Du blir bedre og mer komfortabel med at dette faktisk er svært tvetydig.

Når det gjelder hvorfor jeg brenner for å omfavne endring, handler det om at den finnes rundt oss. Teknologi, særlig hvis vi har valgt å gå inn i teknologi, programvare eller digitale tjenester, endrer seg i et enormt tempo. Det er nesten utrolig å tenke på at da vi snakket om Facebook-spill og ikke visste så mye om dem, var det bare rundt ti år siden.

I mange bransjer ville ingenting ha endret seg på ti år. Likevel er vi her og snakker om TikTok-påvirkere og strategier for TikTok-påvirkere. Selv YouTube var helt i startfasen den gangen. Det er ganske utrolig å tenke på.

Endringen går altså veldig raskt, og etter min mening skjer den med oss enten vi liker det eller ikke. Samfunnet endrer seg også, og det er ingen tegn til at dette vil avta når det gjelder kunders forventninger, hva folk gjør, hvordan de samhandler med teknologi, og hvordan de integrerer teknologien i livene sine.

Alt dette skjer så raskt. Når jeg møter et problem, er instinktet mitt å tenke: Greit, jeg skal løse det. Jeg kan løse det, eller vi kan løse det. Jeg har en fremoverlent innstilling. Jeg tror det er viktig å omfavne dette, og det ligger en ekte glede i å gjøre det.

Det finnes også en kreativitet i det. Gjennom arbeidet jeg har gjort, har jeg likt den kreative siden svært godt. Hvis du kommer fra et byrå, tenker man ofte på kreativitet som noe mennesker som utvikler konsepter, gjør. Det er en utrolig ferdighet og en viktig del av kreativitet.

Men noen av de mest kreative menneskene jeg kjenner, har vært strateger eller operative mennesker som ser gjennom ting, og som nesten ut av ingenting klarer å sette ting sammen. Det er den typen kreativitet jeg synes er mest inspirerende, fordi den ofte gjør det mulig å virkeliggjøre andres kreative visjoner også.

Når du går først inn i slike situasjoner, der det finnes banebrytende og svært interessant kreativ tenkning, er den virkelig til stede. Jeg elsker det.

Galen Low: Jeg liker tanken på at det å omfavne endring faktisk er kreativt. Jeg tenkte på det du sa om reisen og karrieren din. Når man begynner med prosjektledelse, skjer endring ofte med oss, men det slår meg at du ikke bare har løpt mot endring. På en måte har du kommet foran den. Var det bevisst? Kom det et punkt i livet der du tenkte at du måtte ligge foran endringen i stedet for å havne bak den?

Jon Brombley: Når jeg ser tilbake, tror jeg alltid at jeg har tenkt systemisk. Jeg har alltid tenkt på hva som er galt, hva som er ødelagt, og hvordan det kan repareres. Det førte faktisk til at jeg ble en svært frustrert prosjektleder. Hvis noen av de gamle kundeansvarlige som jobbet med meg, ser dette, beklager jeg. Jeg var sannsynligvis frustrerende store deler av tiden.

Men det var en viktig erfaring, fordi jeg innså at mange av problemene jeg måtte løse, egentlig stammet fra tidligere i prosessen. Det var problemer som var konsekvensen av at noe annet skjedde eller ikke skjedde, eller av at en forståelse manglet.

Mye av det jeg har gjort for å utvikle meg, har handlet om hvordan man gjør ting bedre. Ofte innebærer det å gå oppstrøms. Som prosjektleder kan du ha en vanskelig samtale med en kunde om at et smidig prosjekt har kommet ut av kurs, mens kunden forventer bestemte leveranser og du forventer smidig arbeidsmetodikk. Jeg husker den typen samtaler. De var smertefulle.

Men hvis du har brukt tid sammen med kunden på å snakke gjennom prinsippene for smidig arbeidsmetodikk, om dette faktisk passer for prosjektet, om dette er måten dere vil levere på, hva som må gjøres, hva som ikke må gjøres, og hvordan dere skal gjøre det, handler det om mer enn bare metoden. Det å gå oppstrøms og arbeide med den bredere endringen er en del av det som driver prosjektet mot suksess.

Jeg tror det er der opphavet til hele karrieren min ligger: Hvis vi har et problem her, finnes det noe vi kan gjøre tidligere i prosessen for å løse det? Når du gjør det, får du muligheten til å påvirke enkelte ting, forme endringen og tenke: Hva vil jeg at dette skal bli? Hvordan vil jeg at det skal fungere? Hva kan jeg gjøre? Hva kan jeg flytte på?

Samtidig må du spørre deg hva du ikke kan påvirke. Hva møter jeg som får den idealistiske siden av hjernen min til å si at det burde være slik, selv om det finnes store realiteter som du kanskje ikke ser dersom du ikke går oppstrøms? Når du beveger deg i den retningen, begynner du å innse at noe av dette faktisk er vanskelig, og at du kanskje må inngå kompromisser. Det er helt greit.

Galen Low: Kult. Jeg elsker dette med å gå oppstrøms og denne kreative problemløsningen som et verktøy for å påvirke og bruke endring. Du nevnte noe jeg gjerne vil forklare for lytterne våre, fordi vi begynte å snakke om endring, og et populært tema blant lytterne er endringsledelse.

Men på en måte går vi utover dette. Handler lidenskapen din for endring om noe større enn bare å lede endring?

Jon Brombley: Ja. Jeg synes endringsledelse er en svært viktig prosess, og den har mange verktøy. Det er absolutt ikke noe dårlig. Men for meg handler endringen jeg snakker om, om noe mye bredere: Hvordan bygger du virksomheter som tåler endring, og som har tilpasningsevne og fleksibilitet i en verden som stadig forandrer seg? Hvordan hjelper du dem med å forberede seg på endring før den kommer? En del av dette er å være klar før du blir forstyrret, men også å ligge foran utviklingen selv.

Jeg tenkte på dette her om dagen, og jeg skal bruke en elendig sportsanalogi. Jeg advarte deg faktisk om at jeg kanskje kom til å bruke en slik, men dette er sannsynligvis den beste jeg har. Mange virksomheter, særlig større selskaper, ligner litt på en kroppsbygger eller en styrkeløfter. De er svært gode på det de gjør og veldig sterke. De er ekstremt optimalisert for dette.

Men hvis noen sier at spillereglene har endret seg, og at du nå må spille tennis, er det plutselig ikke så nyttig lenger. Du er ikke lenger optimalisert for det. Vi ønsker å bygge virksomheter som er sterke og kraftfulle, og som kan gjøre det de gjør svært godt og effektivt.

Men det er farlig å anta at dette skal være slik for alltid. Vi må også tenke på hvordan vi skal tilpasse oss, og hvordan vi skal reagere når spillereglene endrer seg. Hvordan svarer vi på endrede kunde forventninger eller på en konkurrent vi ikke engang oppfattet som en konkurrent? Mye av det folk tenker på som forstyrrelser i en bransje, kommer ikke nødvendigvis fra en annen konkurrent i samme kategori.

Hele bildet endrer seg. Hele spillet endrer seg. Når jeg snakker om endring, mener jeg derfor å bygge virksomheter med en innebygd grad av tilpasningsevne. De må både kunne tenke gjennom fremtiden og utvikle strategier for den, og samtidig klare å levere på strategien uten å bli for fastlåst i bestemte handlinger eller arbeidsmåter.

Jeg sier ikke at man skal skape endring bare for endringens skyld, men det er noe å hente i å hele tiden spørre hvordan vi kan optimalisere og utvikle det vi allerede har, og hvordan vi kan reagere på nye verktøy. Se for eksempel på den globale pandemien. Den tvang alle til å tenke på nye arbeidsmåter.

Plutselig forsvant mange innvendinger som tidligere hadde vært vanlige i store selskaper: Man kan ikke arbeide hjemmefra, ingen kan gjøre jobben sin eksternt, ingenting er mulig. En ytre faktor feide alt dette bort. Det er interessant, og vi prøver fortsatt å forstå hva det betyr på lang sikt.

Det viser at mye kan endres mer enn man tror. Mange av verktøyene som allerede finnes, brukes kanskje bare ikke særlig godt. En slik omveltning kan få mennesker til å tenke på en annen måte. Det var selvfølgelig også mange ulemper ved pandemien; jeg antyder ikke at den var en god ting. Men et slikt sjokk for systemet kan være svært opplysende når det gjelder hva som skjer videre.

Når jeg snakker om endring, snakker jeg altså om den bredere endringen. Endringsledelse er en fantastisk ferdighet. Jeg har jobbet med dyktige mennesker som vet hvordan man følger endringen gjennom, gjør den operativ og sprer den gjennom en organisasjon. Hvordan følger man fremdriften hvis man har et stort endringsmål?

Det finnes mye som er viktig underveis, men for meg handler verktøysiden til syvende og sist om noe større: Hvordan får vi virksomheten til å bevege seg fremover på en måte som gjør oss langt mer smidige og tilpasningsdyktige?

Galen Low: Jeg liker det. Uttrykket virksomhetssmidighet dukker opp når jeg tenker på noe du sa tidligere, særlig om metoder. Mennesker er psykologisk sett tilbøyelige til å klamre seg til stabilitet og motsette seg endring, men det kan ofte bli vår undergang.

Du sa tidligere at man ikke bare skal følge metoden, men stille spørsmål ved den oppstrøms. Smidig arbeidsmetodikk er kanskje ikke riktig tilnærming. Hele grunnen til at vi har smidige rammeverk, er at vi skal være fleksible. Likevel står vi på terskelen til å si at smidig arbeidsmetodikk må være løsningen, at den skal forbli uendret, og at vi må klamre oss til stabiliteten fordi vi nå har funnet svaret.

Ser man på historien, skjønner man at det er ganske dumt. Vi må alltid tenke kreativt på hva som endrer seg rundt oss, forstyrre oss selv og være klare for endring. Vi velger ikke alltid tidspunktet selv. Det trenger ikke være en konkurrent i markedet. Grunnen under oss kan flytte seg. Det kan komme en global pandemi.

Å ha smidighet og evne til å opprettholde og overleve endring er noe av det viktigste en virksomhet, et team eller et individ kan ha. Det er kanskje en god overgang til å løfte lokket på dette. Vi snakker om endring, konstant, nådeløs og rask endring, i et miljø med kontinuerlig forandring.

Vi snakker også om å ha riktig tankesett for å akseptere dette og trives i det, i stedet for å bli knust av det. Har du noen tanker om hvilke ingredienser som skal til? Hva kjennetegner et team eller en organisasjon som er rigget for å trives med nådeløs og rask endring?

Jon Brombley: Det er interessant at du nevner tankesettet i spørsmålet. En viktig del av det å være rigget som et team i en organisasjon, er å ha en fremoverlent holdning, ikke være redd for det som kommer, og være klar til å omfavne det.

Når vi gikk inn i organisasjoner og gjorde denne typen arbeid, lette vi ofte etter mennesker som sa: Ja, jeg prøver. Jeg prøver noe nytt. Bare det åpenheten, og noen ganger en enkel nysgjerrighet, kan faktisk være et svært kraftfullt verktøy.

Jeg ser derfor alltid etter mennesker som har en følelse av at fremtiden er noe positivt som bør omfavnes. En del av dette er psykologisk trygghet. Når man snakker om organisasjoner som lykkes, er dette en av grunnene til at psykologisk trygghet er så viktig. Å bevege seg inn i fremtiden er tvetydig, og derfor vil det også innebære feil.

Du må skape forhold der mennesker ikke er redde, der de ikke bekymrer seg for jobbene sine eller hva som kommer til å skje, og der de er villige til å bevege seg fremover. Hvis noe ikke er riktig, må man ha nysgjerrigheten til å spørre: Hva var ikke riktig, og hva lærer vi av det?

En kultur for kontinuerlig læring er svært viktig. For meg er det viktigste tankesettet at vi alle er i dette sammen, og at vi føler at vi kan bevege oss inn i det ukjente sammen. Det er viktigere enn enhver prosess.

Vi blir lett knyttet til prosesser fordi de er enkle å gripe fatt i. Vi tenker at dette må være løsningen. Men selv om det er riktig nå, trenger det ikke være riktig i fremtiden. Konteksten vår er også forskjellig. En oppstartsbedrift i Silicon Valley bruker kanskje ikke Scrum, men det betyr ikke at den ikke arbeider på en bestemt måte. En stor bank kan oppleve et smidig rammeverk som skremmende, men for dem kan det være en relativt strukturert måte å ta et skritt i den retningen på.

Derfor handler det for meg alltid om mennesker før prosess. Det er lett å tenke at vi må gjøre denne bestemte tingen. Det viktigste er egentlig tankesettet om at vi skal omfavne det som kommer.

Når man ser på et team eller en organisasjon som står overfor endring, tenker jeg alltid: Hvor kan vi begynne? La oss komme i gang og skape litt fremdrift. Det trenger ikke være enormt. Det finnes en fare i å tenke at endring alltid må være stor og ambisiøs.

Jeg liker store, gjennomgripende endringer og omfattende virkninger av å gjøre ting helt på nytt. Men mye av denne ambisjonen starter med svært enkle ting. Det kan være å endre et par møter slik at folk får tilbake tid, eller gjøre dem mer effektive. Det kan være å vise noen av prinsippene, for eksempel et daglig ståmøte.

Det gode med et ståmøte er ikke bare at man har et ståmøte. Det handler om at man skaper umiddelbar synlighet uten en lang diskusjon om status og lar folk styre seg selv. Da kan teamet bruke ti minutter hver dag på å skape synlighet.

Jeg har også vært med på ståmøter som har blitt lange statusmøter. Et ståmøte løser ikke problemet i seg selv. Men hvis du prioriterer og snakker med folk om hva dere ønsker å oppnå, hva formålet er, og prøver det ut, kan det bli viktig.

Når dere gjør gode endringer og folk begynner å se verdien av dem, kan dere bygge tillit og gå videre til neste endring. Ikke alle endringer har verdi, og noen ganger tar man feil. Noe du har sett fungere et annet sted, fungerer kanskje ikke med dette teamet.

Men hvis du samarbeider med teamet og spør om dere kan prøve noe, og det fungerer, skaper det verdi og blir stående. Da kan dere begynne å tenke på neste endring og den større endringen. Du bygger også tillit.

Når jeg går inn som en pådriver for endring, er det viktig å vise at jeg er villig til å mislykkes, være åpen, bli utfordret og være nysgjerrig. Jeg kommer ikke inn med en lærebok og sier at dere må gjøre disse fire tingene.

Det handler om mennesker før prosess: Her er det jeg tror vil være verdifullt, og her er grunnen til at jeg tror det. Hva tenker dere? Kan vi prøve det i to eller fire uker og se hvor vi ender?

Noen ganger er store strukturelle endringer svært viktige. Jeg har vært med på situasjoner der det var nødvendig å gjøre en fullstendig omstrukturering. Men andre ganger handler det om å hjelpe et team med å kommunisere bedre, samarbeide bedre og skape mer synlighet fra uke til uke.

Da kan teamet utføre rollene sine bedre. Når én person lærer noe på en mandag, trenger det ikke gå tre uker før informasjonen kommer frem. Den kan deles allerede neste dag i ståmøtet. Det gjør organisasjonen mer klar for rask endring, fordi ny informasjon spres raskt.

Det er lett å tenke på store endringer, men ofte handler det om små endringer som bygges opp og spres gjennom organisasjonen. Forhåpentligvis skaper dette fremdrift og gjør at mennesker får tankesettet om at de kan gjøre dette, omfavne tvetydighet og føle seg trygge i jobben selv om de prøver noe nytt eller tenker kreativt rundt et problem.

Galen Low: Jeg ser for meg konsentriske sirkler som skaper et miljø der mennesker kan være fremoverlente. Det er egentlig dette det handler om.

Endringen trenger ikke være enorm. Den kan være liten og trinnvis, men alt må fungere sammen. Alle må forstå at det ikke er strukturene, mekanismene og verktøyene som får dette til å fungere. De er verktøy som skal hjelpe mennesker med å være fremoverlente, føle seg trygge og kunne mislykkes, reise seg igjen og vite at dette er en del av prosessen.

Hvis vi ikke mislykkes, presser vi kanskje ikke grensene langt nok. Samtidig finnes det en risiko for at vi alle på ulike måter står på randen av å falle inn i dette: Hvis noen har skrevet håndboken, er vi trygge nå. Hvis det finnes et Scrum-rammeverk jeg kan følge rigid og aldri endre, er alt perfekt.

Men dette er bare verktøy som hjelper oss med å bli komfortable med ideen og skape miljøer der det finnes psykologisk trygghet, eller annen trygghet, til å være fremoverlent og løpe mot endringen, i stedet for å trekke seg tilbake til å gjøre det samme hver dag fordi rutine føles trygt. Det er ikke nødvendigvis det som skaper virksomhetssmidighet.

Jon Brombley: En annen ting som har hjulpet meg med å komme inn i dette tankesettet, er å ta Scrum som eksempel. Det kan være fantastisk for et programvareteam som arbeider med en bestemt type problem. Selv om rammeverket fungerer for dem, fungerer det ikke nødvendigvis i resten av virksomheten.

Man kan si at dette skal være den sentrale metoden for tverrfunksjonelle team. Det kan være effektivt, men hvordan fungerer det med regulatorisk arbeid? Jeg ønsker ikke at juristen min skal bestemme seg for å levere en kontrakt smidig. Det fungerer ikke. Jeg trenger at juristen har kontroll og ikke bare sender over nye versjoner nå og da som vi kanskje signerer.

Mye av arbeidet jeg har vært så heldig å gjøre, har gjort det mulig å gå utenfor programvareområdet. Da får man spørsmålet: Hva betyr smidighet i en bredere betydning? Hvordan får jeg et regulatorisk team som arbeider med et programvareprodukt, til å samarbeide med produktteamet på en produktiv måte som dekker behovene deres?

Hvis produktet ikke kan lanseres fordi virksomheten blir stengt, spiller det ingen rolle hvor raskt produktteamet arbeider. Hvordan hjelper man disse to delene med å fungere sammen? Du kan ha Scrum på ett sted, men du trenger også et regulatorisk team som har tankesettet om å løse problemer sammen, ligge foran, tenke gjennom ting som gruppe, samarbeide, komme tidlig inn i prosessen, håndtere problemer og snakke om risiko.

De må også forstå hvor i produktlivssyklusen man befinner seg. Samtidig må Scrum-teamet vite hvilke leveranser de fortsatt må produsere for å oppfylle bestemte forpliktelser. Hvis du arbeider i sterkt regulerte bransjer, holder det ikke å ignorere dette.

Jeg har arbeidet på begge sider. De to siste virksomhetene var nesten motsetninger: I den ene kunne man få en idé og ha et eksperiment i den nyeste versjonen i appbutikken dagen etter. I den andre måtte alt som ble lansert, være medisinsk trygt. Det er to helt forskjellige ytterpunkter, og de krever svært ulike arbeidsmåter.

Det er lett å tenke at dette er veien videre, eller at dette er regelboken vår. Det er ikke noe galt i å ha noen rammeverk. Jeg liker rammeverk. Men det er ofte ikke selve rammeverket som er poenget. Det som betyr noe, er om det gir struktur til viktig arbeid på en måte som fungerer.

Når man bygger en bro, finnes det bestemte ingeniørprinsipper som må følges, ellers faller broen sammen. Jeg sier ikke at strukturen fra et prosessperspektiv ikke er viktig for å støtte det som må skje.

Men den er ikke målet. Den er bare middelet vi arbeider gjennom. Den bør alltid være åpen for endring og optimalisering, og den kan se svært forskjellig ut i ulike kontekster. Suksess kan også bety forskjellige ting i ulike kontekster.

Galen Low: Jeg synes kontekst er et viktig ord her. Du snakket tidligere om å forstå konteksten for endring. Du kan være fremoverlent og helt åpen for endring, men likevel ikke forstå verden rundt deg eller hva endringen påvirker.

Mange ønsker at en endring skal skje svært raskt, og lurer på hvorfor organisasjonen er så oppblåst og treg. De mener at man bør endre seg hver dag, uten å innse at man for eksempel arbeider i en sterkt regulert bransje. Det finnes nødvendig byråkrati, fysisk forbrukersikkerhet og andre grunner til at en organisasjon ikke kan være strukturert for å endre seg hele tiden.

Når du følger karriereveien din og beveger deg mer oppstrøms, handler det kanskje ikke bare om rollen din, men om perspektivet ditt på organisasjonen, produktet den skaper og hvorfor den gjør det. Da får endringen en kontekst, og du forstår hvorfor ting er som de er.

Du går fra å tenke at dette ikke er perfekt, og at dere burde kunne gjøre noe bestemt, til å forstå rammene og være kreativ innenfor dem. Det er kanskje det viktigste. Endring handler ikke om å skyte fra hoften hele tiden, men om å gjøre passende endringer og ha riktige strukturer og verktøy som muliggjør dem, selv om strukturene og verktøyene ikke i seg selv er løsningen.

Jeg lurer på om vi kan snakke om at endring kan gjøres feil. Mange organisasjoner er dårlige på endring og mislykkes med den. Ser du noen vanlige grunner til at mennesker og organisasjoner igjen og igjen mislykkes med å tilpasse seg endring?

Jon Brombley: Vi har vært inne på dette, særlig når det gjelder hvordan jeg nærmer meg endring og fokuset på mennesker. Mye av endringen som ikke varer, er ofte den store typen, der noen sier at de skal gjøre noe, men det ikke blir fulgt opp, eller ikke gir mening for folk.

Det viktigste som ofte blir glemt, er at man tenker på organisasjoner som maskiner. Mange rammeverk bruker nesten en fabrikkanalogi. Alle har en jobb, den er definert, og dette er det som skal gjøres. Selv når man snakker om verdistrømmer, brukes det ofte fabrikkaktige analogier.

Jeg synes ikke dette representerer en moderne virksomhet. Når man befinner seg i kunnskapsøkonomien, handler det ikke lenger om å flytte noe fra A til B, men fra A til et sted ingen helt vet hvor er. Jeg foretrekker å se på organisasjoner som økosystemer.

Det er flere viktige ting ved dette. For det første er organisasjoner utrolig komplekse og i stand til å gjøre fantastiske ting. Når noe skjer, kan noe nytt vokse frem. Organisasjoner er imponerende når det gjelder tilpasning, fordi nye ting oppstår, andre forsvinner, og mennesker møter utfordringer.

Men det finnes også en innebygd kompleksitet. Det er ikke så enkelt som at du gjør A, så skjer B, og du får C. Når du endrer bestemte forhold, vil enkelte ting blomstre, mens endringen kanskje gjør at en annen del av miljøet ikke overlever eller ikke trives på samme måte.

Du må tenke mer som en gartner. Jeg er ikke en særlig god gartner, så analogien min er kanskje ikke perfekt. Men når du ser organisasjonen som et økosystem, innser du at små endringer som du tror bare vil føre til én ting, må observeres. Du må se hvordan resultatene utvikler seg, fordi det som fungerer godt på ett område, kanskje ikke fungerer på et annet.

Det er greit, fordi vi er komplekse individer som tar med oss selv på jobb og har mye som foregår. Det er dette som kjennetegner kunnskapsøkonomien: Organisasjonen består i siste instans av individer.

I en organisasjon med 1000, 2000 eller 10 000 mennesker utgjør én person kanskje en liten andel, men det summerer seg. Individuelle beslutninger og tankesett blir til omfattende organisatorisk endring. Organisasjoner som er gode på dette, har ofte en svært sterk kultur.

Folk snakker mye om kultur. Jeg tror det handler om å tiltrekke seg, identifisere og ansette mennesker som passer til kulturen, men også om å få mennesker med seg. Dette er økosystemet. Du passer inn i det og trives. Hvis ikke, gjør du ikke det.

Organisasjoner tenker ofte på et sluttmål og en serie mekaniske endringer, i stedet for å spørre hvordan de skal vokse i retning av målet. Det kan fortsatt være radikalt og innebære at man må fjerne noe fullstendig. Det er greit, men man må forstå at det påvirker andre ting og kan få konsekvenser.

En annen fare er at man ser sluttpunktet og starter der. Det er ikke galt å være ambisiøs eller å være tydelig på hvor man vil, men man må også akseptere hvor menneskene og organisasjonen befinner seg nå.

Organisasjoner kan være optimalisert for bestemte ting. En salgsdrevet organisasjon kan være svært effektiv og fokusert på tall. Hvis noe ikke har et tall knyttet til seg, er ingen interessert. Det kan være uegnet for langsiktig strategisk endring, men det er likevel der organisasjonen befinner seg.

Hvis man plutselig sier at man skal starte et langsiktig forsknings- og utviklingsprosjekt som ikke gir inntekter på to år, kan det virke helt ulogisk for mennesker som blir målt på inntekter fra måned til måned og fra dag til dag.

Når du aksepterer hvor du er, kan du forstå hvilke betingelser du må skape for å vokse i den retningen du ønsker. Du kan hente inn team eller eksterne mennesker for å endre ting raskt, og det kan fungere svært godt. Men organisatorisk helse krever til syvende og sist at du aksepterer hvor du er, har en ambisjon for hvor du vil, og lager en gjennomtenkt plan for hva dere faktisk er villige og i stand til å gjøre.

Mange organisasjoner gjør feil når de sier at de er smidige nå, og begynner der. Folk vet ikke hva det betyr. Jeg har selv holdt foredrag om Scrum-metodikk for mennesker i økonomiavdelinger som har spurt hvordan de skulle bruke det til behandling av leverandørfakturaer. Da har jeg tenkt at jeg kanskje nettopp kastet bort en time av tiden deres.

Det er lett å si at man skal gjøre en bestemt ting fordi det er en stor og tydelig erklæring. Men å følge den opp begynner med å akseptere hvor man befinner seg, og presse seg fremover derfra.

Galen Low: Jeg liker dette. Det interessante med tankegangen din er forskjellen mellom maskiner og økosystemer. Mennesker liker maskiner fordi de er utformet for å gjøre en jobb. En organisasjon eller et team skal riktignok gjøre en jobb, men sett fra et økosystemperspektiv handler jobben om å overleve, ikke bare om å utføre én oppgave.

Selv om et tre velter, må økosystemet fortsette. Et økosystem forvandles ikke umiddelbart fra ett punkt til et annet. Vi har moteord og misforståtte konsepter om smidighet og endring som noe øyeblikkelig, og om å ha en ledestjerne uten å forstå hvor vi er eller møte mennesker der de befinner seg.

Jon Brombley: Mye av arbeidet mitt handler om hvilke insentiver som finnes i en gitt situasjon. Jeg mener ikke bare økonomiske insentiver, men hvordan mennesker motiveres til å omfavne endringen.

Mange steder er insentivet for de fleste å overleve: holde hodet nede og fortsette som før. De vil ikke bli sett på som om de gjør noe galt eller for sprøtt, eller som en uforutsigbar person. De prøver bare å overleve og finne ut hvordan de kan gjøre en tilstrekkelig god jobb med alt som skjer, samtidig som de beskytter det de har så lenge som mulig.

Dette forklarer mye av menneskers motstand mot endring. Når mennesker får insentiver til å vise et tankesett som er fremoverlent og omfavner endring, begynner du å frigjøre potensialet. Da kan de se at endringen også er til fordel for dem. Hvis du kan samordne individuelle insentiver med virksomhetens overordnede insentiver og det virksomheten prøver å oppnå, er det svært kraftfullt.

Galen Low: Dette knytter seg også til det du sa om kultur. I en kultur der det å holde hodet nede er måten man overlever på, er det det folk kommer til å gjøre.

I en kultur der tilpasning og fremdrift er det som gjør at man overlever, er det dette som vil skje. Det er viktig. Jeg vil avslutte med dette: Du nevnte tidligere at du var en frustrert prosjektleder. Det kan være svært frustrerende å være prosjektleder eller noen som ikke nødvendigvis har kontroll over endringen eller hvordan den skjer.

Nå som du er der du er, hvilke råd ville du gitt ditt yngre jeg om å forstå endring og hvordan den fungerer?

Jon Brombley: Mye av det jeg har sagt, er lærdom fra reisen. Jeg startet fra et svært idealistisk sted og tenkte at hvis vi bare gjør dette, vil alt bli bra. Det ligger en viss sannhet i det, men jeg innser at de ideelle organisasjonene ikke finnes.

Man kan lese om Spotify-modellen, selv om Spotify ikke bruker den lenger, og tenke at vi må arbeide slik. Man leser bøker om hvordan myndiggjorte team fungerer og tenker at dette er måten det fungerer på i Silicon Valley, så det må fungere her også.

Ofte finnes ikke disse idealorganisasjonene. De som finnes, er kanskje blant den ene prosenten, eller enda færre, og det er ikke nødvendigvis riktig for konteksten du befinner deg i.

Jeg er positiv til å ta til meg all denne informasjonen, men jeg ville sagt til meg selv at det er greit. Det finnes ingen perfeksjon. Når du blir ansvarlig for alle disse faktorene, som du ikke måtte ta hensyn til som prosjektleder, får du også empati og innser at enkelte lederbeslutninger faktisk er svært vanskelige.

Rådet mitt ville vært å fortsette å ta til seg kunnskap og fortsette å arbeide for endring. Det er viktig. Det er også viktig å lære hvilken type leder du ønsker å være.

Jeg var heldig som fikk arbeide med svært gode ledere som var opptatt av endring. Måten de oppførte seg på, snakket med mennesker og arbeidet på, var utrolig lærerik. Som prosjektleder kan du føle at du sitter på enden av et transportbånd og bare får overlevert alt som kommer nedover linjen. Men det er viktig å lære, forstå og bygge kompetanse underveis.

Jeg tror heller ikke jeg forsto at du faktisk har kontroll over enkelte ting. Hvis vi går tilbake til økosystemet, er du kanskje bare en liten del av det, og du kan kanskje ikke påvirke bestemte deler. Men noe er innenfor kontrollen din.

Jeg er kanskje mer avslappet rundt dette nå, fordi jeg faktisk har mer kontroll. Kanskje jeg ikke har løst hele problemet. Men det finnes et uttrykk om å kontrollere det som kan kontrolleres.

Som prosjektleder er det viktig å forstå dette og skille ting fra hverandre. Du kan si at dette ikke fungerer, og at du skal forsøke å endre det. En god øvelse jeg har gjort med et team som slet, var å tegne konsentriske sirkler. I midten har du det du kan kontrollere. Som prosjektleder kan den sirkelen være ganske liten, men du kan arbeide med det. Så har du det du kan påvirke.

Hvis jeg skulle gå tilbake, ville jeg sagt at du må lære deg å påvirke det du kan påvirke. Lær deg å bygge innflytelse. Ikke prøv å bringe alt under direkte kontroll. Det kan fungere noen ganger, men ofte vil det ikke gjøre det. Tenk på påvirkningsferdigheter og evnen til å ha innvirkning på ting. Den påvirkningssirkelen er svært viktig.

Utenfor dette finnes det ting du ikke kan gjøre noe med, uansett hva som skjer. Å forstå dette er viktig. Det hindrer deg i å prøve å kontrollere alt. Det er en stor del av prosjektledelse å forsøke å kontrollere ting, fordi det delvis er jobben vår. Derfor prøver vi instinktivt å trekke alt inn under kontroll.

Men påvirkningsnivået er viktig, fordi det gjør at du kan tenke mer på den bredere virkningen din og berøre ting som aldri vil være under direkte kontroll. Ingenting er fullt og helt under kontroll, selv ikke når du er administrerende direktør. Mye skjer gjennom påvirkningsområdet.

Å komme til dette tankesettet og tenke på endring på denne måten er langt mer produktivt enn tankegangen til den unge, idealistiske og frustrerte prosjektlederen jeg utvilsomt var.

Galen Low: Det er faren, ikke sant? Vi idealiserer og dyrker en forestilling om endring som ikke eksisterer, og setter den på en pidestall.

Vi tenker at vi bør kontrollere hele endringsområdet, mens det egentlig handler mer om hva du kan endre, og hva du kan påvirke, som sannsynligvis er bredere. Du må også følge med på hvordan endring faktisk skjer, observere mentorene dine og hvordan de tilpasser seg endring, og lære av det.

Jeg synes dette er veldig kult.

Jon, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet. Dette var flott. Jeg liker virkelig måten du ser verden på, og jeg tror lytterne våre har mye å lære av deg. Jeg setter stor pris på det. Takk.

Hva synes du?

Er tilpasningsevne en viktig ferdighet for alle som arbeider i en bransje som endrer seg raskt, som det digitale området? Eller er rask endring bare en trend som vil roe seg til fordel for mer stabile arbeidsmetoder?

Fortell oss en historie: Når opplevde du sist at grunnen under deg flyttet seg, og hva gjorde du for å hjelpe teamene dine gjennom endringen?

Hvis du vil utvikle ferdighetene dine som strategisk prosjektleder, kan du bli med i fellesskapet vårt!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og sammen former fremtiden for faget vårt.

Fra robuste maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til kollegastøtten du får gjennom Slack-diskusjoner, direktesendte arrangementer og mastermind-grupper: Som medlem av fellesskapet vårt får du over tusen mennesker i ryggen mens du navigerer karrieren din innen digital prosjektleveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Takk for at du lyttet. Vi høres neste gang.