Slik bygger du tilhørighet og fremmer trivsel i prosjektteamet ditt

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktige, selvsikre og knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

Ok, i dag skal vi utforske hva det innebærer å ha et team som føler seg knyttet sammen, og hvordan prosjektledere og personalledere kan bruke sin forståelse av teamets mentale og fysiske helse til å dyrke denne følelsen av samhold og få samarbeidet til å flyte. Med meg i dag har jeg den utøvende fasilitatoren, bestselgende forfatteren og grunnleggeren av Starfish Synergies, den eksklusive nordamerikanske leverandøren av Hasbros bedriftsopplæring Play-Doh Power Solutions, Theresa Bailey.

Theresa, tusen takk for at du ble med meg i dag.

Theresa Bailey: Takk for invitasjonen. Jeg er så glad for å være her og snakke om alle disse tingene som jeg er så glad i.

Galen Low: Jeg møtte Theresa på en konferanse her i Toronto, Collision Conference. Vi snakket sammen i juli 2024, bare for å tidfeste det. Men herregud, så mange gode samtaler vi har hatt om det du gjør, hvordan du utvikler team, og selvfølgelig Play-Doh-delen, som jeg synes er så kul.

Theresa Bailey: Ja, hele opplevelsen på Collision var ganske vill. Det skjedde så mye rundt oss, og det var så mye innovasjon. Vi sto bak en scene, tror jeg, og snakket i evigheter om alt det vi skal ta opp i dag.

Galen Low: Absolutt. Og Theresas veske, full av Play-Doh.

Theresa Bailey: Ja, det hadde jeg. Det er en flott åpning.

Galen Low: Absolutt. Det er det.

Når vi snakker om gode åpninger, tenkte jeg at jeg kanskje skulle begynne med ett stort spørsmål for å få oss i gang med denne ideen om tilhørighet og samhold i team. Noe som slo meg da vi snakket sammen, er at du får arbeide med mange team.

Du arbeider med ledergrupper, tverrfunksjonelle team, avdelingsoverskridende team og prosjektteam. Hva er effekten av å ha et team som føler seg knyttet sammen? Og hvorfor mener du det er viktig at vi ser på definisjonen av tilhørighet på nytt i dag?

Theresa Bailey: Jeg tror alle merker forskjellen mellom nå og for eksempel for fem år siden.

Vi snakker mye mer om hvordan det å være knyttet sammen eller kanskje isolert ser ut nå sammenlignet med da. Det har vært et stort fokus på dette, eller en forståelse av at ting har endret seg, og at mennesker er mindre knyttet sammen enn noen gang. Verden har endret seg, og teknologien har gjort oss både mer og mindre knyttet sammen samtidig, fordi det i noen tilfeller er mindre viktig å være fysisk sammen.

Alle disse tingene skjer, og i USA ble det gjennomført en rapport fra landets helsemyndigheter om en epidemi av ensomhet og sosial isolasjon. Jeg tror den ble publisert i 2023. Det er overalt, og noe vi må se på nytt, fordi jeg tror det er svært relevant akkurat nå for mennesker som opplever mye utskifting, manglende stabilitet og en generell følelse av å stagnere.

Galen Low: Jeg liker virkelig at du sa fem år siden. Tankene mine gikk umiddelbart til covid-19-pandemien. Men jeg setter pris på innrammingen din: Hvis jeg forstår deg riktig, var det nesten et øyeblikk der vi kunne erkjenne at ting var annerledes.

Det var et tidspunkt som avslørte at noen av tingene vi tidligere bare hadde tatt for gitt om hvordan team arbeider sammen, eller hva arbeid er, forsvant. Men det er mer enn bare det. Jeg tror det er mye av denne tanken om «La oss gå tilbake til kontoret, så blir alt akkurat som før».

Jeg tror mange opplever at det ikke er slik, selv om de er fysisk sammen, og selv om de arbeider i hybride situasjoner. Og særlig hvis du likte å arbeide hjemmefra, og kanskje fortsatt gjør det mens alle andre kommer tilbake, er det et helt annet spillefelt.

Theresa Bailey: Det er det. Konteksten vi gjør dette i, er annerledes. Og hør her, jeg arbeidet hjemmefra før det ble populært. Jeg begynte å arbeide hjemmefra i 2009, før vi egentlig kalte det noe som helst. Jeg hadde bare en virksomhet der jeg arbeidet hjemmefra, men det er svært annerledes, og det politiske klimaet er annerledes.

Hvordan vi behandler hverandre, er annerledes. Jeg tror folk vil erkjenne at måten vi samhandler på, er svært annerledes. Selv frem mot 2019 var ting i endring, og så fikk vi denne enorme pausen. Nå kommer vi ut av den, og ting er ikke som før. I mange tilfeller finnes det ingen enkel vei tilbake.

Galen Low: Det setter deg nesten et tiår foran mange andre som ikke arbeidet eksternt, og som ikke engang hadde tenkt at de kunne arbeide eksternt, før de plutselig befant seg i en ekstern arbeidssituasjon. Hvordan var reisen din? Opplevde du det som en stor tilpasning da du gikk over til fjernarbeid i 2009?

Theresa Bailey: Ja, den gangen var det en stor endring. Det var interessant, fordi jeg arbeidet på et ganske strukturert sted der vi alltid var fysisk til stede. Så begynte jeg å arbeide hjemmefra, og det krevde mye mer disiplin og mye mer planlegging rundt andres avtaler for å sikre at man hadde tidspunkter for kontakt. Den gangen hadde vi ingen nettmøter.

Alt foregikk på telefon. Det var ingen videokonferanser. Og hvis det fantes noe slikt, var det WebEx-møter uten samhandling, der du stort sett bare mottok informasjon. Den delen har endret seg mye. Tidlig i pandemien kom det et øyeblikk da jeg tenkte: «Å, nå må jeg være på kamera, for dette handler ikke bare om telefonsamtaler.»

Jeg flyttet bokstavelig talt skrivebordet mitt slik at jeg fikk en hyggeligere bakgrunn enn tredemøllen. Det har vært ensomt. Det ble enda mer ensomt, men det åpnet også for større muligheter og mer kreativitet som har endret hvordan vi knytter kontakt, samtidig som vi forstår at mennesker fortsatt føler seg svært isolerte utenfor dette.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Hvordan håndterte du dette med ensomhet? Jeg tror det treffer, og det gjør det sannsynligvis for mange av lytterne mine også. Hvordan håndterte du ensomheten for å føle deg knyttet til andre igjen da du begynte å finne deg til rette i dette?

Theresa Bailey: Den gangen handlet det i stor grad om å sette av tid til å møte mennesker fysisk når jeg kunne, og planlegge noen av disse møtene. Jeg hadde faste tidspunkter der jeg kom inn for å møte klienter jeg arbeidet med på kontoret, eller bare satte av tid til dette, selv om det var lunsjmøter eller noe annet. Det å ha regelmessige, planlagte møter for samtaler ansikt til ansikt, eller for å oppleve verden fysisk, var viktig, fordi virtuelt arbeid er flott, men det blir ofte litt mer transaksjonspreget enn når man er fysisk til stede.

Og jeg er ikke sikker på at du og jeg for eksempel ville ha hatt samtalene vi har nå, hvis vi ikke hadde møttes fysisk første gang på Collision. De siste månedene, hvor jeg har vært tilbake på konferanser, har dette vært en stor endring jeg har lagt merke til. Det har satt fart på kontakten igjen for meg personlig de siste seks månedene, selv sammenlignet med 2009.

Galen Low: Det var faktisk veldig interessant. Dette er kanskje litt utenfor tema, men denne ideen om å dra på konferanser etter pandemien: Før var det bare helt vanlig, ikke sant? Du dro på alle disse konferansene. Men denne konferansen føltes virkelig som et øyeblikk der vi fant sammen igjen for å knytte bånd, skape relasjoner eller bekrefte relasjoner, og så reise hjem med vissheten om at du kan arbeide annerledes med noen av menneskene du har nettverkt med eller møtt igjen på konferansen.

Det ble nesten en makroversjon av det du snakker om. En gang iblant samles vi og får denne menneskelige kontakten ansikt til ansikt. Det betyr ikke at dette er den eneste måten å gjøre ting på, men det hjelper oss med den mentale trivselen vår som sosiale vesener.

Så kan vi gå tilbake til hybrid- og fjernarbeidet og føle oss ladet på nytt.

Theresa Bailey: Absolutt. Jeg vet ikke hvordan timeplanen din var før den konferansen, men jeg fikk delta på noen konferanser som nesten var en virvelvind av glede og kontakt med mennesker. Jeg tenkte: «Å, vi er tilbake», og jeg kom ut av dem med større intensitet og et tydeligere formål enn fra noen andre konferanser jeg har deltatt på tidligere.

Vi innså at dette var mer spesielt enn vi tidligere hadde forstått, og at vi hadde tatt det for gitt. Samtidig tenkte vi: «Det var en flott person. Nå skal jeg følge opp.» Jeg tror dette har endret mye ved konferansene jeg har deltatt på, og ved nettverksbyggingen jeg har gjort. Folk er mye mer bevisste på å følge opp etterpå.

Galen Low: Jeg elsker ordet glede som du brukte, særlig i denne sammenhengen. Jeg ville definitivt vanligvis ikke ha tenkt: «Målet mitt med denne konferansen er å reise hjem med litt glede.» Det ville ikke ha vært målet mitt. Likevel tror jeg du har rett. Dette samholdet skaper en glede ved å føle seg knyttet til andre. Og jeg tror det er dette som endrer hvordan vi bygger relasjoner og arbeider sammen.

Det er sannsynligvis en god overgang tilbake til tilhørighet i team og hva det betyr. Jeg tenkte kanskje vi kunne zoome litt ut, for jeg har fått anledning til å lære litt om deg. I dag er du en dyktig fasilitator. Du hjelper ledergrupper med å tilpasse seg endringer gjennom interaktive, engasjerende og kreative verksteder. Men du har også bakgrunn innen psykologi, faktisk samfunnspsykologi.

Tidligere har du arbeidet med utsatte grupper i ideell sektor. Det fikk meg til å tenke: Selv om det meste av det teamarbeidet lytterne våre gjør, ikke er like ekstremt som å håndtere hjemløshet eller psykisk sykdom, hvilke psykologiske faktorer kan påvirke prosjektarbeid og teamarbeid negativt generelt?

Theresa Bailey: Jeg tror mange av oss har følt denne manglende evnen til å fokusere eller konsentrere oss, denne tåken. Mye av dette oppstår ikke nødvendigvis på arbeidsplassen, selv om det er stort fokus på teambygging på arbeidsplassen. Folk tar med seg stress fra andre steder, de føler seg frakoblet, eller hva det måtte være, inn på arbeidsplassen.

Det kan vise seg som hjernetåke, manglende motivasjon, utsettelse eller at man ikke ønsker å følge opp folk fordi man ikke orker å snakke med noen, og derfor isolerer seg. Det kan også vises som manglende empati for andre, noe som fører til at man blir kortere i tonen og får mindre tålmodighet og toleranse. Mange møter ikke opp på teammøter eller kobler rett og slett ut.

Alle disse tingene er svært relevante for teamene og gruppene jeg arbeider med nå. Det viser seg i stor skala.

Galen Low: Jeg liker ordet tåke, fordi jeg tror det definitivt har vært slik de siste årene. Igjen, hvis vi ser på pandemien som et øyeblikk der vi kunne betrakte og reflektere over situasjonen, fikk vi en kollisjon, en sammensmelting, der det som foregikk i livet ditt og arbeidet ditt begynte å flyte sammen. Tidligere tok jeg i hvert fall på meg en arbeidsrolle, la alt hjemme igjen, dro på kontoret og gjorde jobben min.

Jeg delte ikke så mye og tok ikke med meg så mye. Så dro jeg hjem og hentet det frem igjen. I dag tror jeg mye moderne arbeid kombinerer disse to verdenene. Det finnes ikke lenger et tydelig skille mellom privatliv og arbeidsliv. Det flyter sammen. Alt som er ute av balanse i ett av disse områdene, vil derfor påvirke alt annet i økosystemet.

Theresa Bailey: Ja. Jeg tror vi må være bevisste på dette, både som ledere og som mennesker som arbeider sammen med andre. Hvis du tenker på læring og hva læring er, handler det egentlig om å skape nevrale baner i hjernen. Vi hadde nevrale baner frem mot en stor endring, da vi alle begynte å arbeide annerledes.

Det tok lang tid å etablere disse nye nevrale banene. Noen av oss ble virkelig gode på å isolere oss og arbeide alene for å få gjort det vi skulle. Så brukte vi kanskje ett eller to år på å bygge disse nye banene, og plutselig endrer vi alt og går tilbake til noe annet.

Vi forventer at vi bare skal kunne gå tilbake over natten. Jeg tror dette kaoset i hjernen har ført til kaos i livene våre og i arbeidet. Det viser seg overalt på grunn av stresset vi opplever.

Galen Low: Jeg liker virkelig at du knyttet dette til nevrale baner, for jeg tror du har rett. Hjernen kobler seg om og tilpasser seg. Vi er svært tilpasningsdyktige vesener. Men vi har skapt denne jojo-bevegelsen for oss selv, og selv om vi er tilpasningsdyktige, liker vi ikke endringer. Det er fortsatt vanskelig, og vi må fortsatt gjøre arbeidet. Det tar tid å tilpasse seg.

Så trekker vi alle tilbake igjen og sier: «Ok, vi har skapt disse nye banene, og nå må vi i praksis ødelegge dem og gå tilbake til slik ting var.» Eller må vi det? Kan vi egentlig det? Jeg tror dette kan være svært forvirrende for mennesker, og sannsynligvis forsterke følelsen av isolasjon når man prøver å finne fotfestet i en ny arbeidsverden.

Theresa Bailey: Absolutt. Bare det å forstå at dette skjer, gjør en forskjell for hvordan du samhandler med andre og planlegger arbeidet med teamene dine rundt det du forsøker å gjennomføre. Det er nyttig å ha denne forståelsen i bakhodet.

Galen Low: Det er faktisk en god overgang. Kanskje vi kan kombinere to ting. For som prosjektledere, som utgjør størstedelen av publikum mitt, men også som personalledere eller alle som arbeider i et team: Hva er noen måter teammedlemmer og teamledere kan identifisere denne tåken og isolasjonen i teamet på, og hva kan de gjøre med det for å skape en dypere følelse av tilhørighet?

Theresa Bailey: Det viser seg ofte som manglende empati, som igjen ender i konflikter, eller at mennesker trekker seg tilbake og ikke engasjerer seg. Når vi ser etter problemer, handler det egentlig om hvordan mennesker samhandler med hverandre, og hvor ansvarlige de virker overfor hverandre og arbeidet sitt. Eller tar de et veldig individuelt standpunkt?

Når mennesker begynner å innta et individuelt standpunkt og snakker om «mitt arbeid» og «dette er meg», og alle gjør det samme, ender jeg vanligvis med å bli hentet inn. Dette er de viktigste indikatorene for meg.

Galen Low: Greit nok. Når du blir hentet inn i et team som har gått inn i en egoistisk modus i stedet for en samlende modus, hva er det første du gjør?

Theresa Bailey: Først prøver jeg å forstå hva som foregår, og det som foregår, har vanligvis mange ulike perspektiver. Jeg snakker med personen som kontaktet meg: «Hva ser du?» Men jeg liker også å få andre perspektiver. Jeg kan spørre et par andre hva de tenker, og så finner vi ut hvor de ønsker å være.

Hvor ønsker dere å være? Deretter snakker vi om en plan for å komme dit. Ofte er et av de første stegene å samle folk for åpne samtaler om utfordringene de opplever. Vanligvis har de ikke fått anledning til å sette ord på noen av disse tingene før samtalen, eller kanskje visste de ikke engang at dette var det som plaget dem.

Det handler virkelig om å sikre psykologisk trygghet. Dette ble et så stort moteord under pandemien, men det er viktig å sørge for at grunnlaget for psykologisk trygghet finnes. Deretter kan man gå inn i andre grunnleggende elementer ved effektive team, som struktur, tydelighet og pålitelighet, men først må man forsøke å finne ut hva som foregår.

Galen Low: Det er det som gjør bakgrunnen din så interessant. Du har bakgrunn innen psykologi, fasilitering og utdanning som livscoach, og du ser hvordan alle disse tingene faktisk henger sammen. Det belyser også ferdighetene som personalledere, prosjektledere og teammedlemmer trenger å utvikle i seg selv. Det som virkelig festet seg hos meg, var at noen av disse menneskene ikke har fått anledning til å snakke om eller gjenkjenne noen av følelsene de opplever.

Jeg tror dette henger sammen med det vi var inne på tidligere: Noen ganger, særlig i fjernarbeid, men også i dagens arbeidsliv generelt, blir alt svært transaksjonspreget. Det handler om agendaen og om vi nådde målene for møtet. Når skal jeg få anledning til å ha disse samtalene, bearbeide følelsene mine rundt arbeidet og håndtere min egen isolasjon?

Må jeg gjøre det alene? Er dette noe jeg må bære og løse selv? Eller er det noe jeg bør ta opp med teamet, slik at vi kan snakke om det og sette av tid til det? Mange organisasjoner vil ikke elske ideen om et ukentlig møte der vi snakker om følelsene våre. Det er sannsynligvis heller ikke effektivt. Men vi må erkjenne at det må finnes et rom for slike samtaler.

Theresa Bailey: Ja, det må finnes et rom for dette. Du kan si fra hvis jeg tar feil, men jeg vil tro at menneskene du arbeider med, av natur forventes å være transaksjonelle. Hvis du er prosjektleder og har en klient du utfører arbeid for, forventes det at du ikke nødvendigvis setter av tid til å håndtere andre ting som faktisk påvirker produktiviteten.

I nesten alle organisasjoner jeg kommer inn i, uten unntak, sier de at kommunikasjon er utfordringen. Men hva betyr det? Sett deg ned et øyeblikk og snakk om hva kommunikasjon faktisk betyr, for du vil få tolv ulike svar fra tolv personer. Prøv derfor å finne ut hva det betyr.

Noen ganger handler det om ting som: «Jeg føler meg utenfor» eller «Jeg har ikke energi til disse samtalene». Men det kan være svært nyttig å vite dette om menneskene du arbeider med, særlig som prosjektleder.

Galen Low: Ja, absolutt. Det handler bare om semantikk, ikke sant?

Jeg har sett det gå galt så mange ganger. Fra et kommunikasjonsperspektiv sier vi kanskje: «Vi har fortalt alle at målet vårt er å oppnå dette.» Men hva betyr dette? Hvordan ser egentlig suksess ut? Har alle forlatt møtet, rommet eller bordet med en forskjellig forståelse av hva dette innebærer? Har det skapt isolasjon fordi vi faktisk har isolerte definisjoner av hva vi forsøker å gjøre?

Dette forsterkes når arbeidet fortsetter. Du føler deg isolert fra menneskene du arbeider med fordi det virker som om alle forsøker å oppnå noe forskjellig. «Jeg vet hva vi må oppnå, så jeg gjør bare arbeidet mitt.» Men problemet ligger egentlig mye høyere enn hos enkeltmennesket.

Theresa Bailey: Absolutt. Og jeg vet at dette ikke er prosjektlederrelatert, men alle arbeidet med prosjekter i denne planen jeg arbeidet med, og de ulike teamene kom ikke overens. Kommunikasjon var problemet.

Vi innså at hvert av de tre teamene på skift brukte et forskjellig navn på et produkt de benyttet. Ett team brukte et kjemisk produkt, ett brukte «bag collar», og ett brukte et gammelt navn på det. Når de snakket på tvers av de ansatte, ødela de kommunikasjonen fullstendig, fordi de snakket om det samme uten å bruke samme språk. Det ble et stort rot.

Galen Low: Dette kan jeg virkelig kjenne meg igjen i. Verdenen min er digital prosjektledelse, og der får du disse svært tverrfunksjonelle teamene som ikke nødvendigvis ser likt på ting. Den stereotypiske sammenligningen ville vært at du har kreative medarbeidere og ingeniører. De kan havne i små, og noen ganger store, konflikter. Jeg ser på det og tenker: «Dere er jo enige.»

Dere bruker bare forskjellige ord og formulerer dere annerledes for å komme frem til det samme. Likevel ser dere allerede på hverandre som motstandere som ikke vil forstå hverandre. Når jeg ser på samtalen, tenker jeg: «Jeg tror dere sier det samme. Dere er faktisk enige. La oss komme på samme side når det gjelder ordforråd.»

Da kan dere kanskje se at dere faktisk er mer enige enn dere tror. Og for å vende tilbake til det du sa, er jeg enig i at det særlig fra et prosjektledelsesperspektiv forventes at vi er mer transaksjonelle. Vi leder gjennom påvirkning og skal få ting gjort.

Her er omfanget ditt. Sørg for at det blir ferdig i tide og innenfor budsjettet. Men selve kunsten å gjøre dette ligger i disse stort sett usynlige øyeblikkene der du viser at du setter pris på teamet, eller undersøker hvorfor en person virker litt nedstemt. La oss ha en samtale på tomannshånd og finne ut hva som foregår. Slike ting blir ikke feiret.

Ingen snakker om dem. Jeg kommer ikke til å si: «Seieren min denne uken var at jeg brukte litt tid på å ta med et teammedlem på kaffe fordi vedkommende virket distrahert i det korte statusmøtet i dag. Jeg ville finne ut hva som foregikk, slik at arbeidet kunne bli gjort.»

Ingen kommer til å klappe for en prosjektleder på grunn av dette. De vil klappe for resultatet. De vil si: «Den personen arbeider virkelig godt. Vedkommende møtte en hindring, men arbeider nå godt. Uansett hva du gjorde, var det bra.» Men det er ikke en anerkjent ferdighet at dette faktisk er en menneskelig ferdighet.

Å få godt arbeid ut av mennesker er en menneskelig ferdighet, langt mer enn å piske folk fremover, krysse av punkter på en liste og være transaksjonell. Jeg tror denne anerkjennelsen i arbeidskulturen vår kunne ha gjort en stor forskjell, for dette er selve arbeidet. Du skjønner hva jeg mener.

Theresa Bailey: Ja, det er det. Så lenge vi mennesker fortsatt arbeider, er dette arbeidet, og det er dette som er magien. Da du snakket om kreative medarbeidere og ingeniører, tror jeg du beskrev hvordan det er når de to gruppene innser dette. Du kan se at folk slapper av, senker skuldrene, lener seg tilbake og sier: «Aha.»

Da kan de bygge nye relasjoner der de blir mer innovative og kreative, og energien kan brukes på dette i stedet for på å forsvare standpunktet sitt. Jeg tror det er det som skjer når vi begynner å arbeide på egen hånd. Vi får ikke anledning til å senke skuldrene og arbeide mot noe på samme måte som når vi er konstant frakoblet og isolert alene.

Galen Low: Jeg liker også koblingen du trakk der. Jeg vil gjerne gå nærmere inn på ideen om å være kreativ og innovativ, nesten som et resultat av å føle seg trygg, psykologisk trygg og avslappet som team.

Vil du si at dette er en av de viktigste fordelene ved å ha et team som føler seg «knyttet sammen»?

Theresa Bailey: Ja, jeg tror dette er avgjørende. Hvis du tenker på Googles studie Project Aristotle, der de kom frem til fem komponenter ved effektive team, var de blant annet innvirkning, møter, pålitelighet, struktur og tydelighet.

Den femte, og klart viktigste, var psykologisk trygghet. Det handler om å sørge for at mennesker føler seg trygge nok til å uttrykke seg fritt uten å føle at de vil få negative konsekvenser, bli gjort narr av eller straffet. Dette er nøkkelen til alt. Hvis du kan skape dette, enten arbeidet foregår hybrid, eksternt eller fysisk, ligger du ti ganger foran stedet du ville ha vært dersom du ikke hadde klart å skape det.

Galen Low: Du nevnte at psykologisk trygghet hadde blitt et moteord. Jeg er tilbøyelig til å være enig. Det var overalt. Fordi det var overalt, ble det også stigmatisert, særlig fra et bedrifts perspektiv: «Nå må vi bruke all denne tiden på å ta vare på mennesker og snakke om følelsene deres.» Mange reagerte svært negativt på det de så på som et ekstra lag av noe de ikke helt trodde på. «Men dette er vel trenden nå, så da må vi vel gjøre det.» Jeg liker likevel koblingen mellom ting.

Vi snakker ikke alltid om hvorfor psykologisk trygghet er viktig. Nå har det nesten blitt noe vi bare må krysse av. «Jeg må skape et psykologisk trygt miljø for menneskene mine og teamet mitt. Da får vi vel ha litt snacks eller noe. Jeg sier til folk at de kan si hva som helst til meg, så burde det være nok.»

Men jeg vet ikke om alle alltid kobler dette til hvordan tryggheten faktisk gir bedre arbeid. Project Aristotle, slik du nevnte, viser hvordan tryggheten omsettes i bedre arbeid. Hvis du føler deg trygg, kan du være mer kreativ og innovativ, fordi du føler deg tryggere på å si fra om ideene du har i hodet. Vi er kreative mennesker.

Det skaper bedre ideer som bidrar til arbeidet, i stedet for at vi fortsetter å gjøre det samme om og om igjen bare fordi det alltid har blitt gjort slik.

Theresa Bailey: Absolutt. Hvis du ikke har et sted der folk kan si fra, vil de se feil i arbeidet som pågår uten å si noe. De kan være villige til å se deg krasje og mislykkes med en beslutning du har tatt, hvis de ikke er villige til å si fra om den.

Jeg har sett dette skje flere ganger. «Jeg vet ikke, AP vil ikke at jeg skal si noe, så jeg sier ingenting.» Og så går det galt. Det er en av konsekvensene. Men jeg liker ikke å snakke om psykologisk trygghet som noe annet enn et rammeverk.

Jeg ser ikke på det som en avkrysningsboks. Jeg tror det handler mer om å være menneskelig og utvikle relasjoner. Det samme nyanseforskjellen finnes når folk snakker om nettverksbygging. Det får det til å gå kaldt nedover ryggen på meg. Jeg vil ikke «nettverke», men jeg liker å møte mennesker, forstå ideene deres og bygge relasjoner.

Det er to forskjellige ting. Psykologisk trygghet kan være for nettverksbygging det samfunnsbygging er for relasjonsbygging. Jeg kan ha snudd det. Det finnes en nyanse av menneskelighet, oppriktighet og autentisitet som må bringes inn i prosessen.

Galen Low: Jeg elsker det. Er det ikke veldig menneskelig å lage et klønete rammeverk av noe så organisk og naturlig? Da kan vi stigmatisere det og diskutere det, mens det egentlig bare er en kjerne i det vi gjør: å bygge fellesskap og relasjoner.

Theresa Bailey: Det stemmer. Og alt dette gjør deg mer produktiv som prosjektleder og i arbeidet med menneskene rundt deg, fordi folk kan si fra om nye ideer og kanskje bedre ideer.

De hjelper deg med å oppdage hvor du er på vei ut av kurs. De ønsker å finne løsninger. De blir engasjert av å finne nye måter å gjøre ting på som de ikke har brukt tidligere. Hvis du ikke føler deg komfortabel med menneskene du arbeider med, eller gruer deg til å arbeide med folk på et prosjekt, vil du ikke ha den samme entusiasmen, og det blir ikke det samme.

Galen Low: Det liker jeg.

Det siste spørsmålet mitt handler om veien videre. Vi har lyttere som er prosjektledere eller personalledere, mellomledere, og som er overbevist. De forstår at dette kommer til å ha riktig effekt på arbeidet, men de arbeider i en organisasjon som er litt motvillig til dette.

Hvordan kan du utruste dem med et argument for å finne balansen mellom å investere i mennesker og deres mentale og fysiske helse, og denne ideen om tilhørighet, samtidig som arbeidet blir gjort uten at virksomheten må ofre noe?

Theresa Bailey: Hvis du ønsker data, ville jeg begynt med rapporten fra helsemyndighetene. Frakobling og ensomhet henger sammen med økning i alle typer sykdommer, noe som påvirker fravær, at folk slutter, og helseforsikringene dere betaler. Det finnes direkte forskning som viser dette.

Hvis du ikke kan støtte deg på det, må du tenke på hvordan det føles å være et sted der folk ikke liker hverandre. Folk kommer til å slutte, men det øker også stresset ditt. Det finnes masse forskning der ute. Du kan også kjenne etter hvordan du selv har det. Jeg ville spurt de andre involverte og innhentet så mye informasjon som mulig om hvordan folk føler seg. Jeg tror dette kan gi en begrunnelse for å gjøre mer for å bygge fellesskap og tilhørighet.

Galen Low: Der satt den. Jeg elsker det. Theresa, tusen takk for at du ble med meg i dag. Dette har vært veldig morsomt. Det er alltid flott å snakke med deg.

Theresa Bailey: I like måte. Tusen takk. Som du kan se, elsker jeg å snakke om dette, så jeg kunne holdt på hele dagen.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.