Slik bygger du et virkningsfullt tillitsforhold til kundene dine

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Tillit. Den kommer aldri gratis. Det er mandag morgen, og du står overfor en ny kunde som ser gretten ut som det kattememet. Den forrige prosjektlederen stakk av, og du har arvet et prosjekt som er så langt ute av kurs at togmetaforer ikke lenger holder mål. Kollegene dine råder deg til å gå inn med full styrke. «Vis dem hvem som bestemmer», sa de. «Ikke gå med på noe. Steng dem ute», sa de.

De fleste prosjektledere ville ha knekt under presset på dette tidspunktet, men du har et hemmelig våpen – du vet hvordan du etablerer kontakt og begynner å bygge tillit. Ikke med påtatt småprat og dyre middager, men med autentisitet. Du har gjort hjemmeleksen din og møtt forberedt. Du kan faget ditt og er klar til å posisjonere deg som deres strategiske partner. Men før du setter i gang med arbeidet, er det bare én ting du må gjøre. Du smiler selvsikkert og sier: «Hei, jeg er den nye prosjektlederen. Hyggelig å møte deg. Hvordan var helgen din?» Og så ser du isen bryte seg selv.

Hvis du har slitt med å rettferdiggjøre avkastningen på å bygge sterke, flerdimensjonale kunderelasjoner, er denne episoden for deg. Vi skal snakke med en ekspert på kundetjenester om hvordan du kan bygge tillit og kontakt med kundene dine på en måte som påvirker prosjektene dine positivt, holder budsjett og utnyttelsesgrad på riktig nivå og gjør deg til en uvurderlig ressurs for byrået ditt.

Hei, folkens, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedpm.com/membership.

I dag snakker vi om kunderelasjoner og hvilken rolle en prosjektleder kan spille i å utvikle den typen kontakt som bidrar til den varige effekten prosjektene deres kan ha. Med meg i dag har jeg Melissa Morris, en svært erfaren byråspesialist og grunnlegger av Agency Authority, et konsulentselskap innen prosjektledelse og drift som hjelper byråer med å arbeide produktivt og lønnsomt uten giftige arbeidsmiljøer.

Melissa, takk for at du er her i dag.

Melissa Morris: Jeg er så spent på denne samtalen. Vi har allerede kommet på massevis av gode ideer, så jeg gleder meg virkelig til å gå inn i dette.

Galen Low: Ja, bare under forberedelsene våre kom vi opp med 17 andre podkast- og arrangementsidéer, så dette har vært kjempegøy.

Det kommer mer fra oss, men jeg gleder meg veldig til å dykke ned i dette, fordi noe du og jeg snakket om, var hvordan prosjektledere – særlig de som arbeider i byråer eller i en form for kundetjenestekontekst – kan utvikle kontakt med kundene sine strategisk og autentisk, på en måte som er bra for virksomheten. Det fikk meg virkelig til å tenke, for i fellesskapet mitt trenger folk noen ganger å få ut litt frustrasjon, ikke sant? Det kan være frustrerende å arbeide med kunder. De tenker: «Åh, herregud», og blir oppgitte. Men alt i alt trenger det ikke nødvendigvis å være slik. Jeg tenkte at jeg kanskje skulle få ditt umiddelbare svar på et brennaktuelt spørsmål.

Forholdet mellom en kunde og en prosjektleder i et byrå kan ofte bli ganske konfliktfylt. Jeg tenker bare: Hvorfor er det slik? Og hvorfor er det verdt å investere i å bygge bedre relasjoner, i stedet for å akseptere at dette bare er slik det er i byråverdenen?

Melissa Morris: Ja, jeg tror det kan begynne å føles som et «oss mot dem»-forhold. «De gjør dette mot meg. De ba om flere revisjoner.» Og jeg tror det er viktig å innse at dere som byrå er hentet inn som ekspertene. Dere har ekspertisen. Det betyr at det er dere som leder dette forholdet.

Det betyr også at dere kan lede og styre om det skal føles svært konfliktfylt eller svært vennlig og godt. Og jeg tror, som i alle relasjoner, begynner dette med god kommunikasjon – virkelig god kommunikasjon – og en svært god kundeintroduksjon fra start.

Jeg tror det å være tydelig på omfang, tidsplan, leveranser og å opprettholde god kommunikasjon med kunden fører til vennlige kunderelasjoner, i motsetning til relasjoner som føles som «oss mot dem».

Galen Low: Jeg synes det er viktig, fordi mange går inn i rollen med hensikt eller ved et uhell, ikke sant? Så skjer ting med dem, og det føles veldig reaktivt.

Det er som om kundeforespørsler kommer inn, og det er press for å gjøre noe. Jeg tror ikke mange prosjektledere går inn i rollen og ser på seg selv som spesialister. Og hvis de gjør det, tenker de ofte ikke på seg selv som relasjonsspesialister – som noen som leder.

Jeg liker den innrammingen: Du leder relasjonen. Den skjer ikke bare med deg. Ting vil skje med deg, men helheten er noe du kan kontrollere. Jeg liker den vrien: Ja, du kan gjøre den positiv. Det handler om perspektiv, men ikke på en virkelighetsfjern måte – du kan faktisk gjøre dette.

Det finnes ting du kan gjøre for å forbedre kommunikasjonen og gjøre relasjonen litt mer behagelig og morsom. Mange sier noen ganger til meg: «Ja, men kunder er kunder.» Og jeg svarer: «Hvorfor skulle jeg investere mer tid i å gjøre dette til en god relasjon? Kanskje det blir enklere for meg, men det virker som mer arbeid. Hva får jeg ut av det?»

Melissa Morris: Ja. Og vi snakket om dette også. Jeg har alltid ment at det er enklere å beholde kundene du allerede har, enn å finne nye. Tenk på det. De nåværende kundene dine er virksomheten din. La meg si det igjen: De nåværende kundene dine er virksomheten din. Hvis du ikke hadde noen av de nåværende kundene dine, ville du da hatt en virksomhet?

Jeg tror det er lett å glemme dette, fordi vi får prosjektet, leverer det videre og går på jakt etter neste salg. Særlig hvis du har et byrå eller en virksomhet som er mer prosjektorientert enn orientert mot løpende relasjoner.

Du bør selvfølgelig ha en salgspipeline, arbeide med salg og fokusere på å skaffe nye potensielle kunder. Absolutt. Men du kan også spørre mer fra de nåværende kundene dine. Finnes det et annet prosjekt de kan ta inn? Kan vi sørge for at de fornyer avtalen? Kan de sende anbefalinger? Å pleie de nåværende kundene dine vil bidra langt på vei til et sunt resultat i byrået ditt.

Galen Low: Jeg liker dette som en relasjonsdrevet forretningsmodell. Som du sier, er det mye arbeid å skaffe en ny kunde. Det er dyrt, og det innebærer risiko. Når du har eksisterende kunder, er det sannsynligvis en av de beste måtene å sikre en løpende pipeline eller mulighet til å gjøre mer godt arbeid uten nødvendigvis å måtte gå tilbake til kaldt salg.

På opptakstidspunktet er mange bekymret for oppsigelser eller har blitt rammet av dem. Noen forteller at hele prosjektlederteamet ble kraftig redusert, mens salgsteamet ble beholdt. Og de spør: «Hvordan gir det mening?»

Melissa Morris: Ja, det er forvirrende. Du tenker: «Jeg gjør mye her. Du sier at jeg skal pleie kundene, mens de bare er opptatt av salgsteamet.» Men jeg kan fortelle at jeg arbeidet i byråer i nesten ti år før jeg startet min egen virksomhet. I den perioden var det min jobb å utvikle den eksisterende kundeporteføljen, ikke å skaffe nye kunder.

Det var salgsteamets ansvar. Men hvis jeg fikk ansvar for en konto på en halv million dollar, forventet man at jeg skulle utvikle den, se etter muligheter og beholde relasjonen. Det var absolutt en del av jobben min. Tenk til og med på tittelen «kundeansvarlig»: Du er ansvarlig, du leder og har ansvaret for den.

Du bør alltid se etter muligheter til å utvikle virksomheten hos kundene du allerede har.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg vil komme tilbake til dette, fordi bakgrunnen min alltid har vært en blanding av kundeansvarlig, prosjektleder og forretningsutvikler.

Melissa Morris: Det er vel slik for alle i den verdenen?

Galen Low: Jeg mener, er ikke det selve byrålivet og byråjakten? Ikke nødvendigvis den ubehagelige siden, men godt arbeid fører til mer godt arbeid. Det er relasjonsdrevet. Det er en måte å drive et byrå lønnsomt og forutsigbart på, og det gir de ansatte stabilitet og trygghet. Alt trenger ikke å være nytt og kaotisk hele tiden. Jeg ser mange fordeler med det.

Jeg vil komme tilbake til dette senere, men først vil jeg lære mer om Agency Authority. Du er grunnleggeren, og konsulentselskapet ditt arbeider med byråer for å se på prosjektledelsesprosessene og driften deres. Kan du fortelle litt om hvem teamet ditt hjelper, og hvordan?

Melissa Morris: Vi arbeider med byråer som har en omsetning på flere hundre tusen dollar, og som ønsker å skalere mot én million dollar. Vi hjelper dem med å etablere grunnlaget for bærekraftig vekst. Det gjør vi gjennom et rammeverk kalt TOP, der vi fokuserer på teamet, tilbudene, prosessene og pipelinen.

Selv om jeg er en stor tilhenger av å pleie og beholde de nåværende kundene, forstår jeg også at salg er en del av dette. Vi ser på disse fire søylene fordi jeg har erfart at selv byråer med én million dollar eller flere millioner dollar i omsetning har mye arbeid foran seg hvis de ikke har et solid team, solide tilbud, solide prosesser og en solid pipeline.

Dere vil få problemer med å vokse bærekraftig og opprettholde inntekter og fortjenestemarginer. Dette er de fire søylene i ethvert vellykket byrå.

Galen Low: Det er veldig interessant. Pipeline-delen kan også være en blanding av nye muligheter og en prognose for beholdte kontoer. Hva forventer vi fra denne kontoen? Det er kanskje ikke alle som kaller det en pipeline, men det handler fortsatt om kontantstrøm, inntektsstrøm og arbeidsflyt som sørger for at de ansatte kan fortsette å gjøre det de er gode på.

Jeg liker virkelig målrettingen mot å gå fra flere hundre tusen til én million. Det skjer så mye med et byrå på dette stadiet.

Melissa Morris: Det skjer mye. Det finnes noen viktige milepæler. Når du når de første 300 000, tenker du: «Greit, nå har vi fått noe til å rulle.» Så nærmer du deg en halv million, og plutselig er det mer enn du klarer å holde oversikt over. Du og høyre hånd får problemer, så dere ansetter flere. Det nye teamet blir forvirret fordi de ikke har den erfaringsbaserte kunnskapen som de to eller tre personene som har støttet deg hele veien, har.

Ofte begynner også kundene og tilbudene å se annerledes ut. Hvordan kan vi møte disse nye kundene og tilbudene, som passer bedre med retningen vi ønsker å ta byrået i, uten å fremmedgjøre menneskene og kundene som fikk oss hit?

Hvordan kan vi få noen inn i nye pakker? Hvordan kan vi på en god måte avslutte samarbeidet med dem som ikke passer for oss, samtidig som vi fortsatt kan være vennlige? Det er mange steg på veien mot én million dollar, og når du nærmer deg en halv million og mer, kan det føles som en vill tur en stund.

Galen Low: Spillet endrer seg. Jeg liker også innrammingen din, fordi noe jeg setter pris på ved arbeidet ditt, er denne besettelsen – om jeg kan kalle det det – av kunderelasjoner. Det du nettopp sa, handlet ikke om å kutte alle kundene vi ikke lenger ønsker, og bare gå videre. Det handlet om hvordan vi beholder og ivaretar et godt forhold mellom alle.

Dette er noe som påvirker arbeidet ditt mye. Kan du fortelle historien om én kunderelasjon som satte i gang denne besettelsen?

Melissa Morris: For mange år siden arbeidet jeg i et lite byrå, og vi fikk en lokal iskrembutikk som kunde. De hadde et bittelite budsjett – kanskje hundre tusen dollar på det meste. Dette ekteparet slet virkelig med iskrembutikken. Salget hadde gått kraftig ned, de nærmet seg pensjonsalderen og håpet å kunne selge butikken. De var svært stresset.

De gjorde tilfeldige små annonser her og sponsing der, og var veldig stresset da de kom til oss. Jeg begynte å arbeide med dem og tok det lille budsjettet deres, men vi fokuserte det. Vi gjorde små justeringer, også i selve butikken.

I løpet av omtrent ett år snudde vi situasjonen fullstendig. Salget økte igjen. Rundt det tredje året solgte de iskrembutikken med fortjeneste. De pensjonerte seg og fikk det lille huset ved elven som de hadde ønsket seg. Å få se hvilken forvandling dette arbeidet faktisk kan skape for mennesker, var fantastisk.

De stolte på oss, og jeg følte ansvaret. De ansatte oss fordi dette var et så intimt og viktig øyeblikk. Jeg visste hvor viktig det var for dem, og det føltes viktig for meg også. Det var en tydelig påminnelse om hvor mye disse relasjonene betyr, og hva de kan bety for menneskene du hjelper. Så det var der besettelsen begynte – med mint- og sjokoladeis.

Galen Low: Vi fikk betalt i iskrem i noen år.

Melissa Morris: De ga oss faktisk mye gratis iskrem, noe som kanskje også bidro. Vi fikk veldig mye gratis iskrem.

Galen Low: Men det er vel selve kjernen i det? Det var en relasjon der du brydde deg. Du hadde empati og ble med på oppdraget deres.

Det høres ut som det startet vanskelig. De trengte hjelp, hadde et lite budsjett og la alt i hendene deres. Jeg er sikker på at det var stressende øyeblikk. Dette var levebrødet deres, og de trengte at dere tok det på alvor. Ikke alle e-poster, meldinger og telefonsamtaler var nødvendigvis rolige og hyggelige.

Melissa Morris: Nei, absolutt ikke.

Galen Low: Det var virksomheten deres og livsplanen deres. De måtte få dette til å fungere. Noen i et byrå, særlig prosjektledere, kunne ha tenkt: «Du er bare enda en kunde. Jeg har ikke tid til å bry meg om pensjonsplanen din. Jeg har seks, ti eller 25 andre prosjekter på gang.»

Men her klarte du å stille deg på deres side, føle deg som en del av oppdraget og endre atferden din deretter. Du bygde også tillit. Du brukte ordet tillit. Tillit kommer ikke gratis i min verden. Det var ikke slik at de kom inn døren og sa: «Vi stoler på dere. Her er alle pengene våre.»

Melissa Morris: Nei, du har helt rett. Det var vanskelige perioder, men vi kom alltid tilbake til tydelig kommunikasjon, pleide relasjonen, stilte opp for dem og holdt dem informert.

Vi følte at vi var i et dypt partnerskap. Suksessen deres var også min suksess. Jeg hadde gjort en god jobb hvis de solgte mer iskrem. Denne tilknytningen og dette partnerskapet fører ofte til enda større forvandlinger.

Galen Low: Jeg liker det. Basert på det du lærte der og gjennom andre kunderelasjoner, hvilke råd har du til personer som leder prosjekter? Når en relasjon starter, blir prosjektledere noen ganger satt inn midtveis. Relasjonen mellom byrået og kunden er ikke nødvendigvis ny, men du er ny.

Hva er ditt beste råd for å starte relasjonen på riktig måte?

Melissa Morris: Respekter at den er ny, og behandle den som ny. Når jeg tok over en konto, oppfordret jeg alltid byråer og virksomheter jeg arbeidet med til å gjennomføre en liten introduksjon for den nye personen.

Du kommer inn og sier: «Hei, jeg er ny på kontoen. Jeg har brukt mye tid på å gå gjennom notater og sette meg inn i kontoen deres. Dette er det jeg ser. Dette er resultatene jeg mener vi har oppnådd. Dette er det jeg ser at vi fortsatt må gjøre. Og dette er retningen jeg ser for meg videre. Stemmer det med deres oppfatning?»

Da åpner du døren. For det første begynner de å få tillit til deg. De ser at du vet hva som foregår og at du har satt deg inn i saken. For det andre vet vi ikke hvorfor den forrige personen forlot kontoen. Ble vedkommende sagt opp? Gjorde personen ikke en god jobb? Skjedde det noe i livet deres som gjorde at overgangen måtte skje raskt? Dette er en ypperlig mulighet for at noe skal falle mellom stolene.

Så la oss samle alle og sørge for at alle er på samme side. Det trenger ikke ta lang tid. Vi trenger ikke en stor og langvarig prosess. Hvis jeg kan bruke 15 minutter på å spørre: «Høres dette riktig ut? Er vi samkjørte?» og de svarer ja, kan vi gå videre. Eller de kan si: «Vent litt. Den forrige kundeansvarlige skulle egentlig gjøre X, Y og Z, men det har ikke skjedd.» Da har vi en mulighet til å korrigere kursen.

Før det har gått to eller tre måneder og du får sparken fordi de sier at dette ikke fungerer.

Galen Low: Det er så mye her jeg liker. Jeg liker ideen om å introdusere et nytt medlem av kundeteamet til prosjektet, uansett når det skjer. De er nye, så behandle dem som nye.

Men det handlet ikke om å be dem fortelle alt. Det handlet om å gjøre hjemmeleksen sin og møte forberedt – ikke som om du vet alt, men som om du er godt informert. «Dette er det jeg ser. Dette er det jeg mener vi bør gjøre. Høres det riktig ut?»

Hvis svaret er «ikke helt», får du en mulighet til å forstå hvor det har vært problemer tidligere. Du kan begynne å bygge tillit ved å håndtere disse problemene, uten å overdrive eller love mer enn du kan holde. Du bruker utfordringen som et anker for tillit.

Melissa Morris: Absolutt. Jeg har sett at nye kundeansvarlige kan føle at de må komme inn med gode ideer, sette fart fremover og være fulle av entusiasme. Da kan de bli revet med og overse noe viktig. Men vi vil heller ikke gå til den andre ytterligheten og bare si: «Greit, oppdater meg. Hva er status?»

Galen Low: Vi må snakke sammen. Faktureringsraten min skal ikke brukes på å fortelle meg ting du allerede vet.

Melissa Morris: Nettopp. Derfor liker jeg denne kombinasjonen: «Dette er det jeg ser. Ser du det samme?»

Galen Low: Det er en svært sterk posisjonering.

I mange byråer er prosjektledere ikke alltid kundeorienterte. De kommer kanskje bare til møtene for å rapportere om været – altså gi en prosjektstatusrapport. De eier ikke relasjonen, men er der for å levere innlegget sitt.

Hvordan kan en prosjektleder bidra til en sunn kunderelasjon uten å tråkke en kundeansvarlig eller forretningsutvikler på tærne? Hvordan finner man balansen, uten å ta over, men samtidig få litt tid foran kunden til å bygge relasjonen?

Melissa Morris: Det er et godt spørsmål, fordi prosjektledere noen ganger må være den strenge parten. Kundeansvarlig kan være kundens venn og si: «De trenger litt mer tid.» Prosjektlederen må si: «Nei, det finnes ikke mer tid eller budsjett.»

Det kan være vanskelig å være både den strenge og den vennlige parten. Jeg mener dette er en ferdighet som må øves på, og den krever relasjonsledelse også internt i prosjektet.

Det er stor forskjell på å si «Nei, fristen er på slutten av uken» og å si: «Vi har frist på slutten av denne uken. For å holde den overordnede tidsplanen trenger vi dette fra deg innen fredag. Hvilke hindringer gjør at dette kan bli vanskelig? Er det noe vi kan gjøre for å støtte deg?»

Da kommer du inn med en problemløsende innstilling. Ikke kom til meg med et problem – kom med løsninger. Jeg mener det er prosjektlederens viktigste jobb. Ikke si at prosjektet er fullstendig ute av kurs. Si at vi må korrigere kursen, presenter noen alternativer og spør hvilket som virker mest gjennomførbart.

Galen Low: Jeg liker det. Mange mener at jobben deres er å si nei. Men nei fungerer dårlig i alle relasjoner.

Melissa Morris: Det gjør det.

Galen Low: Alt er på en måte en forhandling. Jeg vil ikke få det til å høres transaksjonelt ut, men løsningen er å finne noe vi kan gjøre. Det kan koste mer og ta mer tid, men det finnes en løsning, og vi kan være til hjelp.

Melissa Morris: Jeg har selv hatt begge rollene samtidig.

Galen Low: Det er som å være Gollum og Sméagol og snakke med seg selv: «Nei, men vi vil gi dem en ekstra revisjonsrunde.» «Nei, dyrebare tid.» Du må være to ting på én gang. Men kundeansvarlig og prosjektleder kan også fungere som et team.

De kan avtale på forhånd at endeløse revisjoner ikke er mulig, fordi kunden ellers ikke når målet sitt. De kan bli enige om budskapet før møtet, slik at de fremstår som noen det går an å stole på.

Når noen lover noe utenfor rommet, og du senere må si at det ikke lar seg gjøre, oppstår mye av friksjonen i kunderelasjonen. Kunden tenker: «Få orden på dere selv. Kan vi få revisjoner eller ikke? Jeg ble fortalt at vi kunne det.»

Melissa Morris: Nettopp. Hvis noen der ute er foreldre, tenk på «samlet front». Når vi snakker med barna, har vi én felles linje. Det samme gjelder her: Vi støtter hverandre. Dette er standpunktet vårt, og dette er det vi arbeider mot.

Galen Low: Jeg liker modellen. Vi oppdrar sammen, og kunden er barnet.

Melissa Morris: Kanskje jeg noen ganger står på beina, sutrer og gråter litt.

Galen Low: Det er faktisk en luksus. Hvis jeg kunne blitt behandlet som barnet mitt, hadde det vært flott.

Melissa Morris: Ikke sant?

Galen Low: Det reiser også et spørsmål i en verden der fakturerbare timer og utnyttelsesgrad er viktig. Hvis relasjonsbygging ikke står i stillingsbeskrivelsen eller måles, hvordan råder du byråkundene dine til å balansere fakturerbare timer mot relasjonsbygging? Kan byråer måle avkastningen på å bygge denne kontakten uten å bli blendet av et fall i utnyttelsesgraden?

Melissa Morris: Noe av dette handler om å ha gode prosesser på plass. Når jeg leder et kundemøte, bør jeg ha en agenda. Jeg vet at de første fem eller seks minuttene kanskje går til litt småprat. Vi skal ikke bruke 15 eller 20 minutter på å snakke om ferier, men vi kan ta et øyeblikk til å spørre hvordan de har det.

Husk navn på barn, ektefeller og andre viktige personer i livet deres. Hvis de nevner en bursdag, kan du notere det. Små ting som dette viser omtanke.

Du kan også bruke automatiseringer og kontrollpunkter. Hvis kunden forteller deg fødselsdagen sin, kan de automatisk få et kort eller en e-post. Det trenger ikke være stort. En enkel e-post kan bety mye.

Du kan sende ut et automatisert spørreskjema midtveis i avtalen: «Føler du at vi når målene dine? Er det noe jeg kan gjøre bedre? Hva fungerer bra, og hva kan jeg endre?» Bare det å bli hørt på denne måten bidrar til å pleie relasjonen.

Og tilbakemeldingene du får, er verdifulle. Kanskje alt går bra, eller kanskje noe ikke føles riktig. Da kan dere ta en rask samtale. Dere gir kunden en plattform til å bli hørt og dele tankene sine om prosessen.

Galen Low: Jeg liker det. Noen automatiserte markedsføringsmeldinger føles kalde og upersonlige, som når noen glemmer å fylle inn riktig variabel. Men det du beskriver, handler om omtanke og omsorg som bygges inn i prosessen fordi du faktisk ønsker å høre fra dem.

Små ting kan gjøre en stor forskjell. Du trenger ikke bruke fire timer på å lage et slektstre over kunden eller spille 18 hull golf med dem. Det trenger ikke være stort. Det kan være lite, men det må gi retning til arbeidet.

Melissa Morris: Absolutt. Hvis jeg vet at en kunde er helt overveldet, har måttet si opp en medarbeider og arbeider lange dager, kan jeg sende et gavekort på Starbucks.

«Her er ti dollar.» Det krever ingen utnyttelsesgrad og er ikke en stor ting. Kunden tenker: «Takk.» Bare det å vite at jeg fulgte med, betyr mye.

Galen Low: Har prosjektledere ofte et lite budsjett til relasjonsbygging hos kundene du arbeider med, eller ligger det mest hos kundeansvarlige?

Melissa Morris: Jeg ser mange byråeiere som har et lite budsjett til slike ting, som et lite gavekort eller en velkomstpakke under introduksjonen. Dette bør være noe byrået eller virksomheten har avklart overordnet. Ingen bør føle press til å betale dette av egen lomme.

Det kan også bare være en e-post: «Jeg vet at du har mye å gjøre. Vi snakket om at du skulle sende dette på fredag, men det påvirker faktisk ikke arbeidsflyten min om du sender det tirsdag morgen.» Selv små ting kan vise kunden at du tenker på dem og at de er viktige.

Galen Low: Vi har snakket om hyggelige kunder og kunderelasjoner. Det er ikke alltid behagelig, godt og enkelt. Det finnes mobbere, giftige kunder og kunder som rett og slett er de verste. Vi kan investere mye tid i å bygge relasjonen, men de er kanskje ikke bra for kultur, mental helse eller virksomheten generelt. Hva gjør vi da?

Melissa Morris: Noen ganger finnes det dårlige kunder. Dette vil kanskje overraske noen, men du kan si opp kunder.

Galen Low: Åh.

Melissa Morris: Det er lov.

Galen Low: Hvem kan si opp en kunde? Mange prosjektledere tenker sikkert: «Ja, gjerne. Kan vi si opp alle?»

Melissa Morris: Alle sammen. Ferdig.

Galen Low: De må gå.

Melissa Morris: Ja.

Galen Low: Hvordan tar man den beslutningen?

Melissa Morris: Det er ikke en beslutning man tar lett. Hele samtalen vår har handlet om å pleie kunder, så det bør være mange interne kontrollpunkter og samtaler før man vurderer å si opp en kunde.

Gode prosesser og retningslinjer er viktige her. Er vi innenfor avtalt omfang? Kommuniserer vi godt om tidsplan og budsjett? Gjør vi alt vi kan? Vær tydelig, for noen ganger tror du at du er tydelig, men det er du ikke. «Jeg sa at jeg trengte det så snart som mulig» er ikke tydelig. «Tirsdag klokken 11» er tydelig.

Har vi hatt en reell samtale med kunden? Har vi invitert dem til en samtale for å samkjøre forventningene? Vi må ta opp eventuelle problemer med tone eller kontaktpunkter. Kunden bør vite at den beste måten å få svar på, er å kontakte kundeansvarlig, ikke sende meldinger til prosjektleder og designteamet samtidig.

Så må vi se på problemområdene. Har vi vært tydelige på hvordan vi kan korrigere kursen? Har vi hatt samtaler og gitt dem tid? Hvordan mottok de informasjonen? Det må være mange samtaler underveis.

Hvis ting fortsatt ikke fungerer, kunden ikke støtter arbeidsmåten og fortsetter å presse grenser for omfanget eller annet, må saken tas til ledelsen. Og du må alltid se på kontrakten. Jeg sier at vi kan si opp kunder, men bare hvis kontrakten åpner for det. Sørg for at alle juridiske forpliktelser blir oppfylt. Har dere en tydelig kontrakt og en klar beskrivelse av omfanget?

Hvis alt dette er på plass og dere juridisk gjør det dere skal, kan saken tas til ledelsen, som tar den endelige beslutningen.

Galen Low: Jeg setter pris på grundigheten og alvoret i beslutningen. Først må vi spørre om vi gjør alt vi kan. Et byrå kan faktisk gjøre en kunde vanskelig ved å tro at de gjør en god jobb når de ikke gjør det. Se først i speilet, og flytt deretter samtalen videre.

Melissa Morris: Absolutt.

Galen Low: Det minner meg om noe jeg en gang fikk høre: Ingen lærer en kunde å være en god kunde. Det er også en helt annen diskusjon.

Men du har gitt mange gode råd om relasjonsledelse. Mange sier: «Ingen lærte meg dette. Jeg visste ikke at jeg kunne kjøpe et gavekort eller sende en e-post for å sjekke inn.» Hvis prosjektledere vil lære mer om teknikkene og ferdighetene som trengs for å pleie relasjoner, hvor kan de gå?

Melissa Morris: Dette er ikke noe jeg føler blir undervist eller delt. Jeg tror vi kan gjøre det mer komplisert enn det er. Tenk på enhver relasjon. Hva gjør en relasjon vellykket? Jeg er tydelig, vennlig, oppmerksom og stiller opp.

Ikke overkompliser det. Husk at kundene dine er mennesker. Alle har noe på gang som du ikke kjenner til. Det er også viktig å huske at vi arbeider med mennesker i ulike tidssoner, med ulike bakgrunner og kulturer og på ulike kontinenter.

Hvis noen virker korte i tonen, kan det være kulturelt betinget. Det trenger ikke være negativt, og de mener kanskje ikke noe med det. Kom tilbake til kommunikasjon. Du kan si: «Jeg ville bare sjekke inn for å forsikre meg om at alt føles bra. Synes du vi gjør god fremgang? Er alt på sporet?» Hvis de sier ja, er alt i orden. Ikke les mer inn i e-postene deres enn at de bare er e-poster.

Galen Low: Jeg hadde en kunde som svarte «greit.» med punktum. For oss virket det skuffet, men for kunden betydde det bare «greit».

Melissa Morris: Jeg kjenner det. En mann jeg arbeidet med for mange år siden, hadde alltid et helt uttrykksløst ansikt. Jeg viste ham trykte annonser, og han sa bare «greit», etterfulgt av 40–60 sekunder med stillhet. Ansiktet rørte seg ikke, og jeg var klar til å sjekke pulsen hans. Etter hvert måtte jeg bare venne meg til det. Han var slik, og det var greit. Vi endte faktisk med å doble arbeidet vi gjorde for ham.

Galen Low: Jeg liker det. Relasjoner er nyanserte, men til syvende og sist er kundene dine mennesker.

Melissa Morris: Nettopp.

Galen Low: Melissa, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag. Det har vært både morsomt og lærerikt.

Melissa Morris: Tusen takk for at du inviterte meg. Dette var en virkelig god samtale.

Galen Low: Absolutt. Vi får ha deg tilbake.

Da har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedpm.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Takk for at du lyttet, så høres vi neste gang.