Slik bygger du en karriere som fraksjonert prosjektleder

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Du har blitt trent opp til kappløpet hele livet, og likevel fikk du beskjed i det øyeblikket du startet, om at målet var å komme seg ut av det. Nå kan det være din sjanse. Fraksjonerte fjernarbeidsmuligheter dukker opp overalt. Lenken til profesjonelt monogami blir løsere. Du kan ha flere arbeidsgivere, være din egen sjef og legge bak deg meningsløse goder og den grunnleggende transaksjonelle mistilliten til produktiviteten din.

Men hvor begynner du egentlig? Ingen har lært deg hvordan du skal klare deg på egen hånd. Og hva om det ikke fungerer? Hvis du har vurdert fraksjonert prosjektlederarbeid, enten som utøver eller arbeidsgiver, bør du lytte videre. Vi skal høre fra noen som har erfart dette selv, og snakke om hvordan du kan ta den riktige beslutningen for deg.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et oppdrag om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan styrke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedpm.com/membership. Og hvis du liker fremtidsrettede samtaler og praktiske innsikter om digital prosjektledelse, kan du abonnere på programmet for ukentlige episoder.

I dag snakker vi om fraksjonerte prosjektlederroller, og om en fraksjonert modell kan bli like vanlig som, eller kanskje til og med erstatte, heltidsmuligheter i overskuelig fremtid. Med meg i dag har jeg Michael Gold, en tankeleder innen fraksjonert prosjektledelse og grunnlegger av The Fractional Hub, et fellesskap for fraksjonerte fagfolk.

Michael, takk for at du er med meg i dag.

Michael Gold: Ja, tusen takk for invitasjonen. Jeg sier dette til noen få personer. Jeg har vært med på den podkasten jeg fortalte deg om tidligere.

Jeg klarer ikke helt konseptet med en ansikt-til-ansikt-dialog som en slags monolog. Så den frykten i begynnelsen – godt gjort. Det var mye å si, men du klarte det.

Galen Low: Takk. Takk. Takk. Gratulerer til deg også. Vi snakket sammen på bakrommet. Du har nettopp lansert et mer eksklusivt nivå av The Fractional Hub. Du var oppe sent og jobbet med lanseringen. Mange av lytterne mine kjenner seg igjen i akkurat hvordan det føles, men gratulerer med lanseringen og med å få det gjort.

Michael Gold: Tusen takk. Jeg beklager på forhånd hvis lytterne dine ikke merker det, siden de aldri har møtt meg, men jeg var våken til klokken tre i natt, og jeg kan faktisk se det i øynene mine akkurat nå.

Så jeg skal prøve å fungere og si noe sammenhengende.

Galen Low: Det går bra. Det gjør deg bare enda mer gjenkjennelig for dette publikumet.

Jeg tror, som jeg også sa til deg, at dette med fraksjonert arbeid ikke nødvendigvis er nytt. Men jeg synes det har dukket opp i mange samtaler om prosjektledelse. Mange i fellesskapet mitt har snakket om det og stilt spørsmål. Jeg tenkte at vi kunne gå litt inn i det. Jeg har et spørsmål med flere deler, og jeg tror dette er spørsmålet som stadig dukker opp i samtalene mine, fordi «fraksjonert» tidligere var et begrep jeg først og fremst så brukt om ledere.

Som fraksjonerte økonomidirektører og markedssjefer, og så videre. Nå ser vi det også innen prosjektledelse. Så jeg tenkte å spørre: Hva betyr ordet «fraksjonert» for deg? Og hvordan skiller det seg fra deltidsarbeid på kontrakt eller frilansarbeid, særlig i forbindelse med prosjektledelse?

Michael Gold: Interessant spørsmål. Og bare for å si det: Du sier at du kjenner til en annen sammenheng for fraksjonert arbeid, nemlig en fraksjonert teknologidirektør. Da ligger du allerede langt foran utviklingen. De siste fem årene har dette åpenbart blitt en greie i USA og andre steder, særlig i Storbritannia, men ideen om en fraksjonert teknologidirektør er fortsatt relativt ny for de fleste.

Vi er fortsatt på terskelen. Fractional Hub er ikke spesielt for prosjektledere eller noe slikt. Men tilbake til det egentlige spørsmålet ditt: Når jeg tenker på prosjektledelse, er én ting at det handler om ledernivå og strategi. Derfor kan man selvfølgelig ha det innen prosjektledelse.

Enten du kommer inn for å løse prosessene i et prosjektstyringskontor, eller for å skape en konkret, verdibasert forbedring, i stedet for bare å selge timene dine for å lede et prosjekt. Da kan det bli mer nyansert. Og jeg tror dette er grunnen til at vi begynner å se mange ulike definisjoner av hva «fraksjonert» betyr.

Jeg tror folk prøver å finne ut hva dette nye begrepet betyr, og kanskje det egentlig er fraksjonert frilansarbeid. Det er konseptet med frilansroller basert på oppgaver, slik man kjenner dem, men med flere deltidskontrakter. Det skjer ikke nødvendigvis på strategisk nivå, men det er en deltidskontrakt som gjennomføres på en måte vi historisk sett ikke har kunnet gjøre.

Prosjektledere, enten de er fast ansatte eller kontraktører, jobber i 99 % av tilfellene fem dager i uken i en tremånederskontrakt for å få prosjektet ferdig. Så selv om vi ikke snakker på det strategiske nivået som forbindes med fraksjonerte ledere, ser vi fortsatt en endring i arbeidsmåter. Nå kan en prosjektleder ha tre kunder i uken, to eller tre timer om dagen, takket være hele konseptet med fjernarbeid.

Jeg jobber for 0,3 stilling hos flere kunder, og alle bruker Teams. Jeg hopper mellom ulike team. Jeg har alle e-postene mine i én innboks. Til en viss grad er det som å ha én utvidet kunde. Det er tre ulike kunder innen helt forskjellige områder. Så jeg tror det er den store endringen: Vi ser nå fraksjonert frilansarbeid.

Jeg tror det er dette som virkelig tar av. Men som jeg sa, kan du fortsatt være en strategisk prosjektleder. Du kan fortsatt være leder for et stort transformasjonsprosjekt og bare være til stede én eller to dager i uken, mens du har andre prosjektledere under deg som jobber fem dager i uken. Lederen for programstyringen eller prosjektstyringskontoret trenger ikke nødvendigvis å være der fem dager i uken.

Galen Low: Ja. Og jeg tror det er det interessante temaet. Ikke hold meg ansvarlig for dette, men det jeg så innen fraksjonerte lederroller, var for det første personer som hadde gått av med pensjon, men som kom tilbake for å jobbe litt fordi de elsket det eller av en eller annen grunn ikke klarte å legge det fra seg.

Dette kombineres med ideen om at noen organisasjoner ikke trenger, eller ikke tror de trenger, en økonomidirektør eller markedssjef på heltid fordi andre ledere allerede tar seg av oppgavene. Men noen ganger trenger de bare noen som kan komme inn, tenke strategisk og bruke erfaringen sin til å samle alle.

Men de sier: Vi trenger deg ikke 40 timer i uken. Og lederen svarer: Det går fint, jeg hadde heller ikke lyst til å møte opp 40 timer i uken. Det har på en måte oppstått, og innen prosjektledelse gir det faktisk mye mening, fordi jeg ofte hører dette fra organisasjoner, særlig de som nettopp prøver å etablere en prosjektlederpraksis.

De sier: Jeg kan ikke ansette en prosjektleder akkurat nå. Jeg har ikke nok arbeid til å fylle 40 timer. Og så får jeg en ekstra stilling å betale for, en lønn å dekke, og stresset med å finne nok prosjekter til vedkommende. Ett eller to prosjekter ville ikke fylt en 40-timersuke.

Jeg vet at det finnes mange nyanser rundt prosjektledelse som fag og kunstform, og hvilken verdi det har i virksomheten. Men jeg forstår det. I stedet for å dra virksomheten videre til du kommer til punktet der du tenker: Endelig har vi råd til en prosjektleder på heltid, kan du få inn denne kompetansen tidligere.

Og det jeg liker med det du sa, er at dette fortsatt kan være en strategisk person. Vi kommer tilbake til det senere i samtalen, men for meg er det den magiske ingrediensen. Jeg liker uttrykket fraksjonert frilansarbeid, fordi det er der det ligger for meg. Jeg kjenner mange frilansere, og spennvidden er stor.

Noen sier: Jeg driver med oppgavestyring, jeg får ting gjort, jeg leverer stort volum og kan håndtere mange ulike prosjekter for mange ulike kunder. Andre sier: Jeg er god til å lede et prosjekt, men kan også gi strategiske råd. Jeg er nesten en rådgiver samtidig.

Likevel bruker vi det samme ordet om begge deler. Så ja, dette er en svært interessant idé som er i ferd med å vokse frem.

Michael Gold: Og i tillegg til det du sa: En virksomhet har kanskje ikke 40 timer arbeid i uken, men den kan også hente inn noen på strategisk nivå fordi den ikke har et prosjektstyringskontor eller noen struktur i det hele tatt.

Hvis du henter inn noen til en redusert pris – og med redusert pris mener jeg bare noen få dager, selv om dagsprisen fortsatt kan være god – kan denne personen etablere strukturen og gjøre det mulig å begynne å ansette frilansere. Du vil kanskje ikke ansette noen på heltid hvis du ikke vet hvordan virksomheten kommer til å vokse, men du vil kanskje at personen skal komme inn, etablere strukturen på lang sikt og gjøre det mulig å hente inn frilansere.

Du føler deg kanskje ikke komfortabel med å ansette noen på heltid, men du kan heller ikke bare hente inn en frilansende prosjektleder tilfeldig. Det finnes mange eksempler på at det gir mening å hente inn en strategisk, fraksjonert prosjektleder, la vedkommende etablere strukturen og deretter hente inn frilansende eller fraksjonerte prosjektledere.

Det kan bli komplisert, og folk ler kanskje av alle definisjonene. Men hvis du først forstår dem, gir de mening. Det er verdt å lære om. Det eneste andre poenget jeg vil legge til, er at vi snakker om virksomheter som ikke har råd til dette, eller som kanskje skal ansette sin første prosjektleder. Men det handler også om vippepunktet.

Si at du har tre prosjektledere som alle jobber, og at du får ett ekstra prosjekt. Hva gjør du? Gjør du det klassiske som de fleste organisasjoner gjør, nemlig å gi det til personen som allerede er overbelastet? Da oppstår alle komplikasjonene, produktiviteten går ned og alt blir vanskeligere.

Eller tenker du: Historisk sett kunne jeg bare ansette en frilanser fem dager i uken på en tremånederskontrakt. Men dette prosjektet trenger ikke det. Nå kan jeg hente inn noen én dag i uken, og vedkommende er fornøyd fordi han eller hun jobber for tre andre kunder også.

Med fjernarbeid trenger ikke personen å komme inn på tirsdag, se på prosjektet og så ignorere deg i tre dager. Vedkommende kan gjøre litt hver dag, parallelt med resten av arbeidet.

Og selv når noen blir leid inn én dag i uken, eller jeg blir leid inn åtte dager i måneden, er det en enkel måte for innkjøpsavdelingen å forstå regnestykket på. De tenker: Han er her åtte dager i måneden. Men i virkeligheten vet de ikke når disse åtte dagene blir utført, fordi jeg har flere kunder.

Det kan være en uke der jeg jobber tre dager for én kunde og én dag for en annen. Men om jeg alltid gjør nøyaktig åtte dager, er egentlig litt irrelevant. Det gjør at de ikke kan kontrollere timelistene mine eller detaljstyre meg. Tirsdag klokken 16 har jeg en annen kunde, eller jeg er på treningssenteret.

De to tingene ser helt like ut for kunden. De kan ikke se forskjellen. Alt de vet ved slutten av uken eller måneden, er om de synes Michael har gjort en god jobb.

Jeg tror også det er bra psykologisk, fordi det hindrer dem i å føle at de blir lurt. Hvis du er heltidsansatt og noen bare bruker tre timer, spør de kanskje: Hvorfor er Jeff ferdig? Selv om alt går bra og målene nås, tenker de kanskje at personen kunne ha gjort mer. Belønningen for å være effektiv og dyktig blir mer arbeid, og det er absurd.

Med denne modellen kan man i stedet si: Vi kan ikke spore dem, så vi prøver ikke engang. Vi vet omtrent at dette tar åtte dager, fordi det er det vi tror det vil ta. Men hvis du er svært effektiv og gjør det på kortere tid, har kunden kjøpt en avtale på åtte dager. Hvem bryr seg? Prosjektlederen blir belønnet, og kunden får en effektiv og dyktig prosjektleder.

Argumentet på den andre siden er: Ønsker du at personen skal bruke unødvendig lang tid? Det betyr også at vedkommende svarer saktere på e-poster, og at alt går tregere. Jeg kan ikke forestille meg at du ønsker å oppmuntre til det. Denne modellen gjør det mulig å akseptere situasjonen. Jeg tror den begrenser detaljstyringen og samler alles oppmerksomhet.

Galen Low: Ja, jeg liker verdiperspektivet. Spørsmålet er: Føler jeg at jeg får verdi tilsvarende åtte dager i måneden av at Michael er involvert i organisasjonen vår? Da oppfyller det også kravet fra innkjøpsavdelingen.

Hvordan måler vi dette? Det tilsvarer åtte dager. Skal det være mandag og torsdag? Nei. Som du sa, har du en samlet innboks og er bare til stede. Du behandler flere prosjekter fra ulike organisasjoner som om de var prosjektet du leder.

De fleste prosjektledere leder flere prosjekter. Det er en fin måte å selge det inn på. Og det andre jeg vil komme tilbake til, er at mange organisasjoner er i vekst og når et punkt der de trenger en prosjektleder. De tenker: Flott, vi henter bare inn en frilanser, så ordner alt seg.

Men hvis du ikke har etablert strukturen, eller henter inn noen som kan etablere den, kommer det ikke nødvendigvis til å lykkes. Det kan sannsynligvis mislykkes fordi det aldri har blitt gjort i organisasjonen før. Du kan ikke bare kaste en stein i vannet og tro at det løser alt.

Noen må komme inn og sette opp ting. Det er slik jeg tenker på Fractional Hub og fellesskapet ditt av fraksjonerte fagfolk. Generelt ser jeg det som en mulighet for svært erfarne og dyktige personer til å komme inn og gjøre strategisk arbeid, samtidig som de får prosjektet gjennomført og hjelper organisasjoner med prosjektlederpraksisen sin.

Det handler ikke bare om å komme inn og «gjete katter», sørge for at ting blir gjort og flytte arbeidet fremover. Det kan være mer strategisk enn det, og markedet viser at mange svært intelligente og erfarne fagfolk gjør denne typen arbeid. Det trenger ikke bare å være noen som fyller et midlertidig hull. Personen kan ha høy kompetanse.

Michael Gold: Jeg tror det er hele poenget. Frilansere forsvinner ikke, og de fyller et behov. Det finnes mange svært dyktige frilansere. Kanskje disse frilanserne begynner å se på det fraksjonerte arbeidet og prøver å skille mellom oppgavebaserte roller og mer strategiske roller.

Ellers er en frilanser bare en frilanser. At du er en erfaren prosjektleder, betyr ikke at du nødvendigvis har god kompetanse på akkurat det kunden trenger. En av fordelene er at du kan utvikle din egen nisje.

Galen Low: Jeg sier nisje – jeg er fra Canada.

Michael Gold: Greit, vi sier nisje.

Men ja, du kan virkelig forme nisjen din. Det finnes så mange mennesker i markedet nå. Hvis du hevder at alle blir mer produktive, særlig med kunstig intelligens, og at alle blir mer effektive, kan man si at den samme mengden arbeid nå kan gjøres av flere på deltid.

Da er det ikke lenger behov for den klassiske generalisten som skal være god på alt og jobbe fem dager i uken. Du kan få to eller tre ulike personer som jobber én eller to dager i uken og gjør svært spesifikke ting. De får betalt for ekspertisen sin, og hver avdeling blir mer effektiv.

Jeg tror dette er noe av det fraksjonert arbeid vil føre til: fremtidens porteføljekarrierer og svært spesialiserte nisjer. Det blir mindre behov for generalister. Jeg vil likevel presisere at det fortsatt vil være behov for generalister. Jeg tror bare at generalistrollen i seg selv blir en nisje.

Etter hvert blir det en mye mindre gruppe generalister, og de vil finne organisasjoner som faktisk har nytte av å ha en generalist. Så jeg tror utviklingen vil gå begge veier, og at folk vil bevege seg frem og tilbake.

Men akkurat nå er spesialisering veien å gå.

Galen Low: La oss gå dit, for jeg tror det er dit samtalen går for mange av dem jeg snakker med: Hva vil fremtiden bringe? Vi tar opp dette i april 2025. Det tar ærlig talt ikke mer enn ett minutts scrolling gjennom LinkedIn-strømmen til hvem som helst før man merker at tilliten til langsiktig heltidsansettelse er blitt mindre.

Ingen har lenger noen illusjoner om å jobbe for det samme selskapet hele karrieren, få gullklokken og armbåndsuret og deretter pensjonere seg. Samtidig er økonomien krevende. Kunstig intelligens skaper forstyrrelser, både på godt og vondt. Geopolitiske faktorer legger press på virksomheter om å gjøre mer med mindre.

Noen situasjoner handler om at man ikke har råd til å ansette noen, eller bare trenger dem på deltid. Samtidig finnes det færre roller, og oppsigelser skjer i nesten alle bransjer.

Mitt store spørsmål er: Er fraksjonert arbeid et midlertidig svar på et midlertidig problem? Eller tror du faktisk at det er fremtidens arbeidsform?

Michael Gold: Jeg har gjort en del undersøkelser, og jeg tror det er forventet at rundt 57 % av arbeidsstyrken, kanskje bare i USA, vil frilanse i en eller annen form innen 2027. Det finnes også mange tall for resten av verden.

Det betyr at arbeidslivet allerede beveger seg kraftig mot at de fleste blir frilansere. Det er ikke en endring som bare har skjedd det siste året. Det har vært en utvikling i et tiår. Jeg snakket med en rekrutterer her om dagen. Han sa at gjennomsnittlig ansettelsesforhold hadde gått fra tre år til to år.

Det betyr at du etter omtrent 18 måneder ser etter din neste rolle. Om ti år kommer vi til å si at en heltidsjobb bare er en forlenget frilanskontrakt. Vi har allerede beveget oss dit. Hele ideen om at vi er trygge, stemmer ikke.

Vi har alle porteføljekarrierer, bare under et annet navn. Jeg kan ikke se hvorfor denne utviklingen skulle stoppe. Kunstig intelligens kommer bare til å bli bedre, og folk kommer bare til å bli mer effektive. Argumentet for å beholde generalister som ansatte gir ikke mening for meg.

Vi kommer til å få flere spesialister og høyere produktivitet. Tanken om at verden, økonomien og alt annet plutselig skal bli bedre, er lite realistisk. Alt peker mot at porteføljekarrierer definitivt blir fremtiden.

Innen 2030 eller 2035 ville det overraske meg om folk fortsatt betraktet heltidsarbeid som normalen. Den yngre generasjonen ønsker allerede ikke heltidsarbeid. Folk kan avfeie dette som latskap, men det er bare slik arbeidslivet utvikler seg.

Teknologien gjør også sitt. Jeg starter Fractional Hub, du har fellesskapet ditt, og alle kan etablere en virksomhet når de vil. Man trenger ikke lenger være en stor aktør. Jeg pleide å se for meg en fremtid der alle har en mikrovirksomhet.

Hvorfor må du være en av de store aktørene? Selv selskaper som EY har store oppsigelser nå og åpner mer for fraksjonert arbeid. PwC og Deloitte har også publisert rapporter om dette. Mange kommer til å begynne å bruke fraksjonerte fagfolk.

Det dukker allerede opp mange fraksjonerte konsulentselskaper. Om et tiår kan hvem som helst bli den neste store aktøren, bare i mindre skala. Du trenger ikke være et selskap verdt 40 millioner pund. Du kan skalere til en liten virksomhet med en omsetning på 500 000 til én million pund.

Galen Low: Jeg liker den tanken: De fire store, som vi kaller dem, er giganter og nesten urørlige i bransjen. Ideen om at du faktisk kan bli den neste, åpner perspektivet på hvilke muligheter som finnes.

Jeg vil gå tilbake til den yngre generasjonen – og egentlig til alle. Måten vi utdanner og trener folk på, skyver oss nesten automatisk mot heltidsjobben. Mange som utforsker frilansarbeid eller blir fraksjonerte, har ikke gått på handelshøyskole og har ikke sett på seg selv som gründere.

De har kanskje heller ikke en vanntett kontrakt klar. Hvordan kommer man i gang? Hvordan startet du? Og for folk som vurderer dette nå, uansett generasjon, hvilke ferdigheter bør de ha?

Hvilke ressurser trenger de for å ta på seg noe som fortsatt er uvanlig eller ikke-tradisjonelt når det gjelder hvordan vi ser på arbeid, selv om en stor andel av arbeidsstyrken allerede gjør dette eller utforsker det?

Michael Gold: Det er et svært relevant spørsmål, fordi folk ofte hopper på en trend uten å forstå hva den innebærer, og satser alt på den.

Det vil jeg ikke anbefale. Du må gjøre grundige undersøkelser. Hvordan jeg kom inn i det, er egentlig en blanding av mange ting. Jeg vokste opp med et ganske entreprenørielt tankesett. Jeg trodde alltid at det var den typen arbeid jeg skulle gjøre. Men etter hvert som jeg ble eldre, ble jeg mer redd for risikoen.

Faren min eide selskaper, og jeg trodde alltid at jeg skulle gå samme vei, men det gjorde jeg ikke. Dette ble sannsynligvis den enkleste inngangen til det. Jeg utviklet ikke et stort produkt og investerte ikke millioner. Det var bare meg, noen hundre pund i måneden og en virksomhet som kunne skaleres og vokse.

Det føltes som en lav terskel. Men selv da måtte jeg presses ganske langt. Jeg var digital nomade en periode og gikk over til en kontrakt på tre dager i uken. Det var min første deltidskontrakt. Jeg kjente ikke til begrepene fraksjonert arbeid eller fraksjonert frilansarbeid.

Jeg gjorde dette i 20 måneder, kom tilbake til Storbritannia og gjorde det jeg hadde sagt at jeg aldri skulle gjøre: gikk tilbake til fem dager i uken og heltidsansettelse. Jeg ga raskt opp den drømmen.

Jeg ble forfremmet til en rolle i et annet selskap. Fem år tidligere ville det vært drømmejobben: Jeg ble leder for prosjektstyringskontoret i en stor organisasjon. Men jeg var svært misfornøyd.

Jeg hadde tre måneders prøvetid, som jeg besto, og de ville sette meg på tre måneders oppsigelsestid. Jeg hadde ikke tre måneder å avse. Jeg kunne få en jobb, men for å slutte måtte jeg gi tre måneders varsel. Det gjorde meg urolig. Jeg følte meg låst til et sted jeg knapt kjente.

Folkene var hyggelige, så det handlet ikke om personer. Jeg trivdes bare ikke. Jeg kjøpte et hus og sa opp jobben en uke senere, fordi jeg bare måtte ut. Jeg var heldig som hadde litt økonomisk sikkerhet og et godt nettverk. Så begynte jeg å frilanse, og det utviklet seg gradvis.

Jeg fant eksperter på personlig merkevarebygging, tok et kurs og lærte underveis. Etter omtrent seks måneder fant jeg begrepet fraksjonert arbeid. Det passet nøyaktig med hvordan jeg ønsket å jobbe.

Jeg har alltid ønsket å måle produktivitet i stedet for tid. I min første ordentlige jobb satt administrerende direktør bak meg. Jeg var i prøvetid, hadde gjort alle oppgavene mine og overgikk forventningene. Likevel så han meg på Facebook et par ganger og ba lederen min snakke med meg.

Lederen min flyttet skrivebordet mitt slik at administrerende direktør ikke kunne se skjermen. Det satt igjen hos meg i mange år. Det var første gang jeg opplevde at noen forsvarte ideen om at produktivitet er viktigere enn tilstedeværelse.

Da jeg senere oppdaget fraksjonert arbeid, kastet jeg meg over det. Jeg opprettet Fractional Hub etter at jeg begynte å skrive om dette på LinkedIn og mange interesserte personer tok kontakt. Mange hadde aldri hørt om modellen og forsto ikke hvordan prosjektledere kunne jobbe slik.

Jeg brukte mye tid på samtaler og nettverksbygging. Til slutt innså jeg at noen trengte å skape et sted som kunne lære folk om dette. Derfor lanserte vi først fellesskapet gratis. Vi hadde et kurs, og selve fellesskapet var gratis.

Nå har vi også lansert et betalingsnivå med mesterklasser, gruppeveiledning og mer praktisk støtte for dem som ønsker å satse seriøst. Hvis du bare vil finne ut hva dette er, kan du bruke de gratis ressursene, møte andre og se hvor du vil gå videre.

Galen Low: Jeg liker det, fordi det er en reise. Bakgrunnen din er mer entreprenøriell, og du har et slikt tankesett. Ikke alle har det. De ønsker kanskje å utforske først.

Du sa også at du lærte litt etter litt. Du tok et kurs og lærte deg selv opp i pressede situasjoner. Det kan være små feil man må finne ut av på egen hånd, for eksempel at man burde ha lagt inn en klausul i kontrakten eller tatt et kurs i personlig merkevarebygging på forhånd.

Det jeg liker med fellesskapet, er at vi kan samle kunnskapen slik at vi ikke alle trenger å lære gjennom egne feil. Alle er på ulike deler av reisen. Hvis vi samler denne kunnskapen, kan vi kanskje skape en ny modell som forbereder folk på en karriere innen fraksjonert arbeid i stedet for heltidsarbeid.

Det synes jeg er en veldig god idé. Jeg legger selvfølgelig lenke til dette i shownotatene. Jeg vet at vi har snakket mye om Fractional Hub uten egentlig å be deg definere det, men slik du har beskrevet det, er det ganske tydelig.

Michael Gold: Og for å bygge videre på det du sa om å hjelpe fellesskapet: Vi hadde nylig et eksempel på noen som fikk tekniske problemer. Det trenger ikke være spesifikt for fraksjonert arbeid. Alle er på en reise, og alle støtter hverandre.

En kunde hadde vanskeligheter med e-post, så hun gikk over til WhatsApp. Deretter klarte hun ikke å åpne et dokument hun trengte. Hun spurte hvordan hun skulle håndtere situasjonen, fordi prisen hennes begynte å overstige det hun hadde avtalt.

Flere personer svarte og snakket gjennom faresignalene. Det er greit å trekke seg fra en kunde, men hvis du ikke vil trekke deg, finnes det måter å håndtere de neste stegene på. Det var fint å se noen få personer fungere som et diskusjonsforum og støtte en annen.

Galen Low: Jeg liker det. Det er situasjonsbasert kunnskap, og den kan være svært nyttig i øyeblikket. Fraksjonert arbeid kan også bli ensomt. Det er bare deg og virksomheten din. Mange planlegger ikke å bygge et team. De er alene.

Det kan være isolerende. Vi har allerede en ensomhetsepidemi etter koronapandemien, og arbeidsformene våre er annerledes. Fjernarbeid og fellesskap er derfor viktig. Fraksjonert arbeid trenger ikke bety at du er alene.

Jeg lurer på om vi kan snakke om selve verdiforslaget. Du sa at det var vanskelig å gå tilbake til heltidsarbeid. Du beskrev også holdningen om at hvis man betaler for tiden din, må du ikke være på Facebook, selv om alle oppgavene er gjort.

Organisasjoner er kanskje ikke klare for å kjøpe inn fraksjonert kompetanse eller tenke på det som en del av bemanningsmodellen. Kan vi snakke om fordeler og avveininger? For arbeidsgivere, og for fraksjonerte prosjektledere som må forklare verdien sin – hva er fordelene og ulempene?

Michael Gold: Det kommer an på om du jobber i en fjernorganisasjon eller ikke. Jeg jobber i en fjernmodell, og da er det lite negativt. Du gjør arbeidet som faktisk må gjøres, og får betalt deretter.

Hvis du jobber to dager i uken, kan du kanskje få betalt det de ellers ville betalt for tre dager. Samtidig sparer de penger på dagene ingen jobber. De deler noe av besparelsen med deg.

Du får også erfaring fra flere verktøy, mennesker og arbeidsmåter. Kunnskapen din om trender og verktøy blir mer fleksibel og tilpasningsdyktig enn hvis du jobber i én organisasjon og gjentar de samme feilene.

Jeg kan ikke se mange ulemper hvis kunden virkelig trenger fjernarbeid. Hvis kunden krever hybrid- eller kontorarbeid, blir det vanskeligere å jobbe for flere kunder samme dag. Du kan arbeide tre dager for én virksomhet, men de andre dagene blir mindre fleksible.

Jo mer strategisk du er, desto enklere er det å arbeide i avgrensede leveranser, som prosessdokumentasjon. Da kan du gjennomføre de nødvendige møtene og levere et resultat etter tre måneder, selv om du bare er der noen få dager i måneden.

Galen Low: La oss snakke om kunnskapsoverføring. Hvis hele arbeidsstyrken til slutt blir fraksjonert, og alle jobber for flere selskaper, oppstår spørsmålet om institusjonell kunnskap og kultur.

Hvordan skal man beholde kunnskap om virksomheten og kulturen hvis de fleste arbeider på denne måten? Kan det bli en utfordring, og hvordan håndterer man det?

Michael Gold: Hvis du er avhengig av enkeltpersoner som kunnskapsoverføring, har du allerede et problem. Da handler det om prosesser, intern dokumentasjon og opplæring.

Ikke alt kan nødvendigvis skrives ned, men det er et svakt argument. Hva gjør du når personen som har vært der i 20 år, slutter? Hvis du har et svar på det, bør du heller forberede deg regelmessig enn å vente til det skjer.

Kunstig intelligens gjør allerede mye av notatskrivingen for folk. Jeg jobber med virksomheter der notater automatisk kobles til systemene deres. Det skjer mye i bakgrunnen, og systemene kan oppsummere informasjonen. Denne kunnskapsoverføringen kommer sannsynligvis til å bli bedre.

Når det gjelder kultur, vet jeg ikke hvor viktig kultur er for mange lenger. Kultur handler ikke bare om pizzafester. Den handler om hvordan folk snakker med hverandre, om en positiv atmosfære og om å unngå utbrenthet.

Hvis spesialister utfører rollene sine, og alt er dokumentert, blir folk ganske enkelt fornøyde med å jobbe. Det kan skape en god arbeidsplass i seg selv.

Fjernarbeid ødelegger ikke kultur. Problemet er ofte at virksomheten bare har sendt kontorarbeiderne hjem uten å gjøre noe annet. Det finnes måter å spare kontorkostnader på og bruke pengene på samlinger eller intensive fellesskapsaktiviteter.

Galen Low: Vi mennesker har en dårlig vane med å kopiere noe fra én sammenheng og bruke det helt likt i en annen. Under nedstengningen laget vi digitale konferanser som skulle ligne fysiske konferanser, men det var ikke det folk ønsket.

De ønsket en digital opplevelse, ikke en bokstavelig oversettelse av den fysiske. Det samme gjelder fjernkultur. Mange fjernorganisasjoner har svært god kultur fordi de er åpne om kommunikasjon og dokumentasjon.

Hvis du er på den andre siden av verden, kan du starte dagen med å lese møtenotatene fra mens du sov og være oppdatert. Ingen private samtaler holdes skjult. Kulturen handler om hvordan folk samarbeider, energien i arbeidet og hvordan man møtes – ikke nødvendigvis om bordtennisbord og pizza på fredager.

Michael Gold: Vi driver begge fellesskap. Tanken om at man ikke kan skape et fellesskap på nettet, er merkelig. Dette er mennesker som faktisk betaler for å delta, og likevel kan vi skape tilhørighet digitalt.

Jeg har hatt mange samtaler med mennesker jeg aldri har møtt fysisk, men jeg føler at jeg kjenner dem. Det er slik den moderne verden fungerer. Man trenger ikke å være i samme bygning for å skape kultur.

Galen Low: Det er opp til virksomheten å skape kulturen, og det finnes en mulighet nå til å legge bort gamle vaner og tankemønstre. Koronapandemien tvang oss til å tenke annerledes om arbeid. Kunstig intelligens og fjernarbeid gjør det samme.

Det betyr ikke at én modell alltid er riktig, men vi må være åpne for endringer i stedet for å holde fast ved institusjoner som kanskje holder oss tilbake.

Michael Gold: Femdagersuken ble vel opprinnelig etablert for fabrikkarbeidere og automatiseringsindustrien. Så bestemte alle seg for at fem dager var den beste måten å være produktiv på.

Mange har prøvd firedagersuke, og resultatene viser at produktiviteten kan opprettholdes. Nå gjør kunstig intelligens folk enda mer effektive. Jeg tror derfor vi gradvis kommer til å bevege oss bort fra en svært utdatert modell.

Porteføljekarrierer er allerede en realitet. Selv om du har en heltidsjobb, er det ikke sikkert du blir der mer enn 18 måneder. Du er allerede i en porteføljekarriere, enten du tenker over det eller ikke.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg vil stille deg ett siste spørsmål. Hva var den største feilen eller overraskelsen du møtte da du startet din fraksjonerte porteføljekarriere? Hva skulle du ønske at du hadde visst på forhånd?

Michael Gold: Det første er tidsplanlegging. Da jeg begynte å arbeide for flere kunder, kom jeg nesten til et punkt der jeg ble utbrent. Jeg fant et verktøy som synkroniserer kalenderne mine i begge retninger.

Hvis jeg booker kunde A, blir tiden automatisk blokkert i kalenderne til kunde B, C og D og i min private kalender. Det har vært den største forbedringen, fordi jeg kan se all tilgjengelighet på ett sted.

Det andre er: Ikke få panikk og ta på deg alle jobbene. På et tidspunkt hadde jeg ni dagers arbeid i én uke. Selv om du arbeider effektivt, er det vanskelig å presse ni arbeidsdager inn i fem eller seks dager.

Jeg jobbet syv dager i uken og lange dager. Det skjedde fordi alle tilbød meg arbeid, mens folk på LinkedIn sa at markedet var forferdelig. Jeg følte meg heldig og tok på meg for mye. På lang sikt var det ikke en smart plan.

Galen Low: Jeg liker hvordan disse to tingene henger sammen. Vi snakker ofte om juridiske klausuler, omfang og forhandlinger, men tids- og kapasitetsstyring er også en kunst.

Det er vanskelig å si nei når folk banker på døren og du ønsker å hjelpe dem. Men du må være realistisk og se på hvordan arbeidet passer inn i tiden du faktisk har. Det er gode råd for å unngå en arbeidsuke med ni dagers arbeid.

Michael Gold: Det siste er hvor viktig personlig merkevarebygging er, uansett hvor ubehagelig det føles.

Jeg har ikke vist CV-en min på 14 måneder. Folk ser LinkedIn-profilen min, erfaringen min og innleggene mine. Vi snakker knapt om CV-en. Noen ganger ringer en person og spør om jeg vil begynne dagen etter.

Det er ikke nødvendigvis noe intervju. De ser på profilen, innleggene, følgerne og erfaringen min, og får et inntrykk av hva jeg kan. Det er en lav terskel for en jobb som bare er én eller to dager i uken.

Det er en slags asynkron intervjuprosess som foregår over tid. Du må bare fortsette å publisere, selv om innleggene gjør deg ukomfortabel. Noen innlegg får 120 000 visninger, andre får 500. Det er vanskelig å vite nøyaktig hva som fører til en jobb.

Et innlegg med én likerklikk kan føre til at noen tilbyr deg arbeid. Derfor bør du ikke være for opptatt av tallene. Bare fortsett å være synlig.

Galen Low: Menneskelig respons er interessant. Dette kan bli et tallspill, men noen ganger er det bare én person som kjenner seg igjen i noe du har skrevet. Den ene kontakten kan være viktigere enn et stort antall visninger.

Michael Gold: Det handler om hvem målgruppen din er. Innlegget må nå riktig person. Markedsførere snakker om sju berøringspunkter: Du må engasjere noen på flere ulike måter før de tar kontakt.

Det er en langsiktig prosess. Folk kan si at de har fulgt deg i seks måneder uten å ha sagt noe. De har likevel lagt merke til deg. Fortsett å bygge nettverk og gjøre deg synlig.

Galen Low: Dette er et svært fascinerende tema. Michael, tusen takk for at du kom til programmet og delte kunnskapen din. Gratulerer igjen med lanseringen av The Fractional Hub og med å utvikle opplæring for folk som går inn i porteføljekarrierer og fraksjonert arbeid.

Hvor kan vi lære mer om deg?

Michael Gold: Du finner oss på thefractionalhub.com. Jeg er også på LinkedIn. Du finner meg på LinkedIn/fractionalMichaelGold.

Galen Low: Veldig bra. Jeg legger også lenken i shownotatene. Michael, takk igjen for at du var med. Det hadde vært hyggelig å ha deg tilbake, så kan vi gå enda dypere.

Michael Gold: Bare hyggelig. Det har vært veldig bra.

Galen Low: Da har dere det. Som alltid kan dere bli med i samtalen med over tusen likesinnede prosjektlederforkjempere ved å bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedpm.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang – takk for at du lyttet.