Prosjektledelsens rolle i forretningsutvikling

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Forretningsutvikling. For mange prosjektledere fremkaller disse to ordene umiddelbart bilder av en sleip selger som prøver å lure penger ut av folk.

Men forretningsutvikling betyr også vekst. Så som menneskene som leder leveransen av arbeidet, er det ikke i prosjektlederens interesse å skape nye muligheter, bidra til å forme nye prosjekter, pleie relasjoner med interessenter og tilføre kunnskapen vår i salgsprosessen?

Hvis du har opplevd utfordringer med forholdet mellom forretningsutvikling og prosjektleveranse, bør du fortsette å lytte. Vi skal utforske hvordan en forretningsutviklingsorientert tankegang kan hjelpe deg med å utvikle karrieren din og skape nye muligheter i organisasjonen din på en organisk måte som ikke føles ubehagelig.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et oppdrag om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan forsterke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

I dag skal vi utforske forholdet mellom prosjektledelse og forretningsutvikling for å besvare det kontroversielle spørsmålet: Bør forretningsutvikling være en del av prosjektlederens ansvarsområde?

Med meg i dag har jeg Christian Banach, en erfaren byråleder og lidenskapelig gründer som utviklet sitt eget byrå til en omsetning på flere millioner dollar, og som nå hjelper reklamebyråer med å lande avtaler på seks- og sjusifret nivå på en forutsigbar måte. Christian, hyggelig å ha deg med i programmet!

Christian Banach: Hei, Galen! Tusen takk. Jeg gleder meg veldig til denne samtalen. Jeg setter stor pris på å få være med.

Galen Low: Det gjør jeg også. Dette ligger meg nært, fordi jeg, slik vi snakket om under forberedelsene, alltid har vært en blanding av kundeansvarlig og prosjektleder, før jeg faktisk dreide karrieren min mot forretningsutvikling.

Det har alltid vært en sentral del av det jeg har blitt bedt om å gjøre, men etter hvert som jeg har jobbet med dette, har jeg innsett at det ikke alltid er det vanligste. Jeg er kanskje litt av et unntak, men jeg synes dette er en svært viktig samtale. Spørsmålet om hva som er mitt ansvar som prosjektleder når det gjelder å utvikle virksomheten, skape nye prosjekter og få salg til å skje, kommer stadig opp. Eller er jobben min bare å levere, og er ikke det krevende nok?

Men før vi går inn i det, kan du fortelle litt om bakgrunnen din? Du har en veldig interessant historie, og jeg lurer på hva som trakk deg inn i reklamebyråverdenen, og hva som fikk deg til å starte ditt eget konsulentselskap?

Christian Banach: Ja, takk for introduksjonen. Jeg kan ikke si at jeg gikk på skole og bestemte meg for at jeg ville jobbe med forretningsutvikling i byråer. Det var ikke slik det skjedde. Og det høres ut som karrieren din heller ikke utviklet seg helt slik du hadde planlagt.

Jeg har alltid vært gründer. Jeg var barnet som kjøpte og solgte baseballkort på barneskolen, klippet plener og gjorde alle mulige småjobber.

Det første mer seriøse virksomhetsområdet mitt var konsertpromotering. Det startet egentlig med at en vennegjeng leide selskapslokaler, booket lokale DJ-er og inviterte folk fra nabolaget og skolene våre.

Dette utviklet seg til en fullverdig virksomhet innen konsertpromotering. Vi jobbet med Lady Gaga, Pitbull og flere svært store artister. Virksomheten var først og fremst arrangementstyrt og handlet om våre egne arrangementer. Etter hvert ble vi kontaktet av et byrå innen opplevelsesmarkedsføring, som ønsket hjelp med en aktivering i Chicago, der jeg holder til.

Siden vi hadde virksomheten innen konsertpromotering, var det god synergi mellom kompetansen vår og det de trengte. Arrangementet gikk svært bra, og det førte til en ny mulighet, og deretter enda en. Dette introduserte meg virkelig for opplevelsesmarkedsføring.

Så gikk lyset opp for meg: Hvorfor jobbet vi med dette byrået? Hvorfor kunne vi ikke selv finne merkevarer som vi kunne utføre denne typen arbeid for? Etter hvert besto virksomheten omtrent halvveis av konsertpromotering og halvveis av disse opplevelsesbaserte markedsføringsprogrammene.

Vi jobbet med Allstate, Disney og Toyota, samt flere store selskaper. Dette ga meg enda mer innsikt i reklame- og markedsføringsverdenen. Etter omtrent 15 år i virksomheten kom resesjonen i 2008. Det som skjedde, var at begge delene av virksomheten begynte å tørke inn.

Som mange av kundene jeg jobber med i dag, hadde jeg ikke en salgsprosess eller et program for nye kunder. Virksomheten var i stor grad drevet av jungeltelegrafen og anbefalinger. Det var flott når de kom, men jeg hadde ingen kontroll. Jeg hentet derfor inn en konsulent for å hjelpe meg. Jeg likte arbeidet så godt at jeg bestemte meg for å skifte retning. Jeg avviklet firmaet mitt og begynte å jobbe med forretningsutvikling for byråer. Det gjorde jeg i omtrent ti år, og jeg oppdaget at min styrke innen forretningsutvikling virkelig lå øverst i salgstrakten – å skape store, gjerne bedriftsrettede kunder og avtaler på seks- og sjusifret nivå.

Så, for å hoppe frem til hvordan jeg startet konsulentvirksomheten, jobbet jeg i et byrå, men hadde fortsatt gründertrangen i meg. Jeg ønsket å gjøre noe på egen hånd igjen, og som for mange andre fikk pandemien meg til å revurdere hvor jeg ville med karrieren.

Jeg så byråer gå konkurs, akkurat slik jeg selv nesten hadde gjort ti år tidligere under resesjonen. Jeg bestemte meg for å forlate stillingen og starte dette konsulentselskapet for å hjelpe byråer. Jeg følte at jeg nå var i den samme rollen som konsulenten som hjalp meg ti år tidligere, og at jeg kunne hjelpe andre.

Det er altså reisen som førte meg inn i forretningsutvikling og spesielt inn i reklame- og markedsføringsbransjen.

Galen Low: Det er noen virkelig modige valg der – å starte noe eget, bestemme seg for å legge det ned etter 15 år, gå inn i en rolle som ansatt innen forretningsutvikling og nå starte for seg selv igjen.

Det høres veldig spennende ut. I dag jobber du med mange reklamebyråkunder. Hvilke av de største utfordringene kommer de til deg for å løse? Handler det bare om forretningsutvikling, eller mer spesifikt om bestemte deler av det?

Christian Banach: Ja, vi fokuserer først og fremst på forretningsutvikling, men det består av mange ulike deler.

Generelt kommer kundene til oss av én eller flere av disse grunnene. Mange har en uforutsigbar salgstrakt, sannsynligvis fordi de har vokst gjennom jungeltelegrafen og anbefalinger. Det er flott når de kommer, men det er ingen kontroll over dem. Du vet aldri når de kommer, hvordan de kommer eller hvem de kommer fra.

Vi hjelper dem med å jevne dette ut og etablere et mer forutsigbart system. Det er en stor utfordring. Andre kunder kommer fordi de er lei av den tidkrevende og lite passende anbudsprosessen. De ønsker å bygge relasjoner med ledere på toppnivå og forhåpentligvis omgå anbudsprosessen.

Noen kunder ønsker å bevege seg oppover i markedet. De har kanskje primært jobbet med små og mellomstore virksomheter, og prøver å få tilgang til større avtaler. Andre får rett og slett ikke nok av mulighetene de egentlig ønsker seg.

Kanskje har de lansert en ny avdeling eller et nytt tjenestetilbud, men er ikke kjent for dette. Da trenger de en mer målrettet tilnærming for å gjøre navnet sitt kjent. Generelt handler det om én av disse utfordringene, og hvordan vi løser den, avhenger av hvor kunden befinner seg.

Noen kunder er klare til å sette i gang med et program for generering av potensielle kunder. Andre trenger mer grunnleggende hjelp med posisjonering og den overordnede strategien for å nå markedet. Det varierer altså mellom de ulike virksomhetene vi jobber med.

Galen Low: Det er så mye her jeg kjenner meg igjen i. Jeg har sett alle disse ulike stadiene, spesielt barrieren rundt jungeltelegrafen: «Hva skjer nå?» Man har ikke bygget opp muskelen for forretningsutvikling – det bare skjer. Og hva skjer når man vil vokse eller skalere, eller når virksomheten tørker inn?

I tillegg handler det om å eie relasjonene på et høyere ledernivå. På steder jeg har jobbet, og blant folk jeg har snakket med, er kontaktpersonen kanskje en visepresident eller noen på mellomledernivå. Men for å komme i forkant, bli en del av den overordnede strategien for kundene og få tilgang til større prosjekter og avtaler, må man tenke annerledes.

Alle disse tingene er ulike sider av spillet. Man må bygge opp kompetansen, og det krever mye tid og energi å utvikle en tanke og en strategi for hvordan man ønsker å vokse. Det er veldig interessant.

Christian Banach: Ja, absolutt. De fleste virksomhetene vi jobber med, har en kombinasjon av disse utfordringene. De fleste har flere problemer, og noen er mer synlige enn andre.

Men vanligvis kan alle ha nytte av å skjerpe ferdighetene sine på dette området.

Galen Low: Hundre prosent.

La oss gå rett inn i kjernen. Jeg får ofte dette spørsmålet, og jeg vil gjerne høre ditt syn.

Ut fra erfaringen din, kan du fortelle lytterne våre hvorfor forretningsutvikling er relevant for prosjektledere? Er ikke dette noen andres jobb? Er ikke dette noen andres problem?

Christian Banach: Det første jeg vil vise til, er Peter Drucker, ledelseskonsulenten. Han sa i praksis at en virksomhets oppgave er å skape og betjene en kunde.

Vi må huske at dette til syvende og sist er alles rolle i organisasjonen. Forretningsutvikling er absolutt en del av det. Noen ganger blir vi for opptatt av stillingstittelen og glemmer hva vi faktisk er der for å gjøre.

Vi tror derfor, og dette gjelder både i vår egen organisasjon og i rådene vi gir kundene våre, at salg og forretningsutvikling er alles ansvar – uansett om det står på visittkortet ditt eller ikke.

Det handler også om en tankegang: å hele tiden tenke på hva som er best for kunden og organisasjonen. Enten du er resepsjonist eller øverste leder, mener vi at forretningsutvikling er ditt ansvar.

Vi ser organisasjoner der den øverste lederen ikke ønsker å involvere seg i forretningsutvikling, og heller ansetter noen til å gjøre det. De virksomhetene vi ser lykkes best, har ledere som er involvert. Det starter på toppen og beveger seg nedover til alle i organisasjonen.

Galen Low: Jeg liker også den tanken, fordi den går begge veier.

På den ene siden snakker jeg med mange team som sier: «Vi gjør bare arbeidet.» De utfører arbeidet og samhandler med kunden underveis. Men det er nettopp derfor prosjektlederens rolle er så viktig, særlig når prosjektlederen ikke er like tett på kunden som en kundeansvarlig.

Hver interaksjon, nærheten til arbeidet og måten man leverer verdi på, kan pakkes inn i noe som tydelig viser verdien. Det fører til et bedre forhold til kunden og potensielt nye prosjekter senere. Kunden ønsker å fortsette å jobbe med deg.

Det samme gjelder personen i resepsjonen. Hvis du har relasjoner til kundene, er du en del av det å levere verdi i et kundeservicemiljø.

Christian Banach: Absolutt. Hvis det ikke kommer inn ny virksomhet, har du kanskje ikke et prosjekt å lede. Det er viktig å ha dette perspektivet.

Når ting går bra, tenker ikke alle så mye på dette. Men når ting ikke går bra, spør man: «Hvor er alt arbeidet?» Jeg mener at alle har et ansvar for å bidra. Hvor og hvordan du bidrar til virksomheten, kan variere, men tankegangen er det viktigste.

Galen Low: Jeg liker det. For dem som tenker at jobben allerede er travel nok: Hvis vi ser litt egoistisk på dette, særlig fra prosjektlederens perspektiv, hvilke fordeler er det ved å involvere seg i forretningsutvikling?

Bortsett fra det viktige poenget om at så lenge ny virksomhet fortsetter å komme inn, vil du fortsatt ha en jobb – hvordan kan en forretningsutviklingsorientert tankegang være nyttig for prosjektledere?

Christian Banach: Jeg tror det er flere områder. Ett av dem er læring og utvikling. Hvis du er prosjektleder, er du kanskje mest opptatt av gjennomføring. Her er arbeidsomfanget, og du skal implementere det på vegne av kunden.

Når du arbeider mer med forretningsutvikling, bidrar du til å forme prosjektets omfang. Du er med på å tenke gjennom strategien og hvorfor dere gjør det dere gjør. Du får derfor en annen plass rundt bordet enn når du bare gjennomfører på prosjektledelsesnivå.

Det henger også sammen med karriereutvikling. Jo mer du lærer om og arbeider med denne siden av virksomheten, i tillegg til gjennomføringssiden, desto mer utvikler du deg i rollen og i organisasjonen.

Du blir en mer verdifull del av teamet. Denne tankegangen kan også gjøre deg til en bedre prosjektleder, fordi du kan bidra til å forme hvordan oppdragene skal se ut. Det gjør oppdragene bedre og enklere å gjennomføre.

Det fungerer begge veier. Du kan styrke prosjektledelsen og forretningsutviklingen. Avhengig av hvordan forretningsutviklingsteamet ser ut, og hvem dere retter dere mot, kan det også føre til mer interessant arbeid og større kunder.

Hvis organisasjonen ønsker å utvikle seg og jobbe med større kunder og mer interessante prosjekter, kan du bidra med perspektivet og innsatsen din for å lande disse avtalene. Kanskje du bidrar til å vinne Apple, Nike eller et annet spennende prosjekt. Det trenger ikke være i den størrelsesordenen, men det kan absolutt føre til mer interessant arbeid.

Galen Low: Jeg liker denne tankegangen og perspektivet på virksomheten. Den går begge veier: Du kan bringe erfaringer fra gjennomføringen inn i forretningsutviklingen, fordi det hele tiden skjer innovasjon og teamet lærer nye metoder.

Og den andre veien: I Digital Project Manager er vi opptatt av å skape en visjon for teamet. Du leder et team av mennesker, og jo bedre du forstår visjonen, desto bedre kan du formidle den.

Hvis du har vært med på å forme visjonen, får du også innflytelse på hvordan prosjektet skal gjennomføres. Alle som har levert et prosjekt, har opplevd å arve et prosjekt og tenke: «Dette kan jeg ikke levere. Hvem fant på dette?» Derfor er det verdifullt å være involvert i utformingen.

Fra organisasjonens side møter jeg mange byråer som er litt nølende med å involvere prosjektledere i forretningsutvikling. De mener at prosjektlederne må fokusere på leveransen, og at salgs- og kundeansvarlige allerede har dette ansvaret.

Hva går de glipp av?

Christian Banach: De går glipp av perspektivet til dem som står i frontlinjen og faktisk utfører arbeidet. Personer innen salg og forretningsutvikling kan noen ganger være litt frakoblet fra hva som er realistisk – når det gjelder tidsplaner, resultater og lignende – fordi de ikke opplever dette fra dag til dag.

Prosjektlederen som står i frontlinjen, vet hva som er aktuelt og realistisk, og kan bringe dette perspektivet tilbake til forretningsutviklingsteamet.

En annen viktig faktor er relasjonen til kunden. Prosjektlederen arbeider ofte med kunden hver dag og bygger opp en relasjon. Hvis denne relasjonen pleies godt, kan den bidra til å utvikle kundekontoen.

Prosjektlederen kan være en god lytter, oppdage mulige muligheter og rapportere tilbake til forretningsutviklingsteamet. Eller prosjektlederen kan ta en mer kundeansvarlig rolle, lytte aktivt til det kunden sier og komme med ideer basert på relasjonen.

Hvis prosjektlederne ikke involveres i ny virksomhet, går organisasjonen glipp av disse samtalene og innsiktene.

Galen Low: Jeg liker ordet «forbindelsesledd».

Prosjektledere er tett på arbeidet. Kunnskapen om hvordan arbeidet faktisk utføres, kan ikke alltid formidles videre til forretningsutviklings- eller salgsteamet, eller til kundeansvarlige. Noen av disse detaljene er nettopp det som er overbevisende for kundene.

Mange tenker at de ikke ønsker å drive med salg fordi det føles sleipt. Men det trenger ikke handle om å selge aggressivt. Det å være verdifull og likandes kan være en god grunn til at kunden ønsker å fortsette å jobbe med organisasjonen.

Som organisasjon trenger du heller ikke gjøre prosjektlederne til en del av salgsteamet. De kan bidra ved å levere verdi og godt arbeid som gjør at kundene ønsker å fortsette samarbeidet.

Christian Banach: Noe som ofte blir oversett, er at kunden i en nykundeprosess gjerne vil møte teamet som skal jobbe med dem til daglig.

Hvis prosjektlederne involveres i prosessen, kan de naturlig delta i samtalen og kommunisere med kunden. Hvis de ikke involveres før kunden ber om dette, ber du dem plutselig gjøre noe de aldri har gjort før. Da setter du deg selv i en sårbar posisjon.

Kunden ønsker trygghet for at personen og teamet faktisk kan levere det som er lovet. Det gir både en kortsiktig og en langsiktig fordel å involvere prosjektlederne.

Galen Low: Det er spesielt viktig ved avtaler på seks- og sjusifret nivå. Kunden vil møte teamet og forstå hvordan prosjektet skal gjennomføres.

Når man skal samarbeide med en gruppe mennesker i et år eller mer, eller arbeide med noe som er svært synlig, risikofylt og verdifullt, ønsker man å ha tillit til teamet.

I byråverdenen er det vanskelig å garantere at personene i rommet er de samme som faktisk skal arbeide med kunden. Men det er likevel et legitimt spørsmål å be noen beskrive hvordan prosjektet skal gjennomføres.

Forbindelsesleddet kan forklare hvilket godt arbeid dere gjør, hvilke metoder dere bruker og hvorfor dette er viktig for prosjektets suksess. Det handler ikke om en komplisert salgsstrategi, men om å formidle informasjon oppover og bringe visjonen tilbake til gjennomføringsnivået.

Christian Banach: Absolutt.

Galen Low: Alt dette vender tilbake til tankegangen – en forretningsutviklingsorientert tankegang. Jeg vet at du har et rammeverk for dette, Propel-rammeverket. Kan du fortelle litt om hva det betyr for personer som arbeider med prosjektledelse?

Christian Banach: Propel er et rammeverk vi har utviklet. Det startet med konsulenten jeg nevnte tidligere, og jeg har videreutviklet det gjennom de siste ti til femten årene. Det har blitt en svært god og gjentakbar prosess.

Det er et akronym. P-en i Propel står for «pivotal problem», altså det avgjørende problemet. Det handler først og fremst om å forstå kundens smertepunkter.

R-en står for «right-to-win audience», altså den riktige målgruppen å vinne. Det handler om å forstå hvem de riktige kundene er, og hvem i disse organisasjonene som opplever problemet.

O-en står for «offer value», altså å tilby verdi. I stedet for å gjøre det hele til et spørsmål om deg og hva du ønsker, handler det om å forstå problemet kunden opplever, og hvordan du kan tilby verdi eller innsikt i hvordan problemet kan løses.

De tre siste bokstavene er mer taktiske. P-en står for «professional persistence», altså profesjonell utholdenhet. Folk er travle, og hvis du ikke får svar med én gang, må du ha en serie oppfølgingsaktiviteter for å holde kontakten – på en profesjonell måte.

E-en står for å være engasjerende i kommunikasjonen, enten det gjelder nye potensielle kunder eller organisk utvikling. Du må ta hensyn til hvordan folk kommuniserer i dag. De ønsker ikke å lese en e-post på 500 ord. Kom raskt til poenget.

L-en står for «launch and optimize», altså å lansere og optimalisere. Når du går videre med aktivitetene, må du vurdere hva som fungerer og ikke fungerer, og optimalisere underveis.

Galen Low: Jeg liker dette fordi det er svært kundesentrert og empatisk. Det handler ikke om å ta på seg en salgshatt og presse frem en avtale. Det handler om god, empatisk kommunikasjon som hjelper noen med å løse et problem.

En forretningsutviklingsorientert tankegang betyr ikke at du må lære deg en hel rekke nye ferdigheter. Det handler om å utvikle ferdighetene du allerede har og sette dem sammen på en måte som skaper verdi.

Profesjonell utholdenhet er også noe mange av lytterne våre kan kjenne seg igjen i. Vi følger opp oppgaver, ledere og andre prosjektledere. Det er mye å hente her. Kan vi gå litt dypere inn i rammeverket?

Christian Banach: La oss begynne fra starten. Det avgjørende problemet er viktig fordi du må ha en kundesentrert tankegang.

Folk kommer ikke til et webutviklingsbyrå fordi de trenger en nettside. De kommer fordi de har et problem. Kanskje salget har gått ned, eller de ikke får nok potensielle kunder. Det er problemet de opplever.

På prosjektledelsessiden tenker man kanskje: «Vi bygger nettsider.» Men egentlig hjelper man virksomheter med å skaffe potensielle kunder og øke salget.

I salg sier man ofte at folk ikke kjøper en drill – de kjøper et hull. Du må tenke på hvilket resultat kunden forsøker å oppnå.

Dette gjelder ved ny virksomhet, eksisterende kunder og internt arbeid. Ha alltid som utgangspunkt: Hvilket problem forsøker kunden å løse?

Galen Low: Det jeg liker, er at du har fått et arbeidsomfang og skal levere det. Du rapporterer om fremdriften, og kanskje sier du at dere er halvveis i tidsplanen og har levert 50 prosent. Men det betyr ikke nødvendigvis at sluttproduktet faktisk løser det avgjørende problemet.

Som prosjektledere måler vi ofte suksess etter fremdrift og tidsplan. Men hvis vi forstår det avgjørende problemet, blir vi representanter for å levere en løsning – ikke bare et produkt.

Det er også styrkende for teamet. Underveis kan man finne bedre måter å løse problemet på, i stedet for bare å følge instruksjonene slavisk.

Christian Banach: Når vi snakker om forretningsutvikling, kan det være nye kunder, men også å utvikle eksisterende kunder videre. Det er organisk vekst.

Når du arbeider med eksisterende kunder, hører du forhåpentligvis om nye muligheter og andre utfordringer de opplever. Denne informasjonen kan bringes videre til forretningsutviklingsteamet, eller du kan selv ta opp problemene dersom du har en god relasjon til kunden.

Det er her alt begynner: med problemet.

Galen Low: Jeg liker tanken på å være innstilt på å lytte. Hvis du er tett integrert med kundene og oppdager problemer du kan løse, kan det kanskje ligne på sleipt salg. Men innenfor dette rammeverket er det kundesentrert.

Du ser problemer kunden har, og du kan løse dem. Forretningsutvikling handler ikke nødvendigvis om å lande neste avtale, men om å hjelpe.

Christian Banach: Det leder til neste del: den riktige målgruppen å vinne. Du må forstå hvem som er de riktige personene å snakke med om problemene.

Det kan være den daglige kontaktpersonen, men vedkommende er kanskje på et lavere nivå. Prosjektet kan ha kommet inn via en visepresident eller en toppleder, mens prosjektet nå håndteres av personer som ikke kan påvirke nye prosjekter.

Du kan likevel lære av dem. Hvis du møter kunden på stedet, kan du prøve å få tid med visepresidenten eller topplederen, fordi de kanskje er beslutningstakerne.

Prosjektlederen kan ha bedre tilgang til disse personene enn salgsteamet, fordi salgsteamet vanligvis ikke er på kontoret sammen med dem. Du må være bevisst på hvem beslutningstakerne og påvirkerne er.

Galen Low: Jeg har sett personer bli overivrige etter å ha adoptert en forretningsutviklingsorientert tankegang. De vil bare lande en avtale og selge noe mer, og resultatet blir at folk tråkker hverandre på tærne.

En del av konsulentarbeidet ditt handler vel om å etablere prosesser slik at prosjektledere kan få tilgang til en visepresident, men på en koordinert måte?

Christian Banach: Ja. Vi arbeider mest med å skape ny virksomhet, men hjelper også kunder som jobber med store selskaper. De kan for eksempel arbeide med én liten del av Procter & Gamble, selv om selskapet har mange andre merkevarer og avdelinger.

Da handler det om hvordan man kan bruke relasjonen til én merkevare for å få tilgang til andre merkevarer og avdelinger. Vi hjelper kundene med å finne ut hvordan de kan starte disse samtalene, hvem som bør snakke sammen, hvilke relasjoner som kan brukes, og hvilken innsikt de har om organisasjonen.

Galen Low: Det handler om å få oversikt over alle delene av et stort kundeforhold. Hvis du skal ha en samtale på toppledernivå, må du vite hvilke prosjekter som er gjort for de ulike delene av kunden.

Du vil ikke bli tatt på sengen av et prosjekt som gikk dårlig i en annen avdeling. Prosjektlederen er tett på arbeidet og kan fungere som et forbindelsesledd. Organisasjonen bør spørre prosjektlederen hvordan prosjektet gikk, hva som fungerte godt, hvilke smertepunkter som oppsto, og hva man bør være oppmerksom på i neste samtale.

Christian Banach: Når vi snakker om O-en i Propel – å tilby verdi – er det viktig å skille dette fra stereotypien om den sleipe bilselgeren.

Vi prøver ikke å selge noen noe. Vi prøver å hjelpe dem. Når vi forsøker å skape nye muligheter, anbefaler vi ikke at man ringer og sier: «Vi vil gjerne ha 15 minutter i kalenderen din for å fortelle om oss.» Det gir ingen verdi for mottakeren.

Vi anbefaler å forstå problemet og komme med innsikt: «Vi tror dere opplever dette problemet. Vi har noen unike perspektiver på dette og vil gjerne dele dem.» Det er en helt annen samtale enn en ren salgspresentasjon.

Den samme tankegangen gjelder prosjektledere som arbeider med kunder til daglig. Du forsøker ikke å selge noe, men å gi informasjon, innsikt og et nytt perspektiv.

Du må heller ikke være knyttet til salget. Hvis kunden ønsker å ta ideen videre, er det flott. Hvis ikke, er det også greit. Når du kommer fra et ønske om å bygge relasjoner, dele perspektiver og tilføre verdi, blir tankegangen annerledes og mer meningsfull.

Galen Low: Jeg vil gå tilbake til noe du sa. Jeg har sett organisasjoner som ber folk være hjelpsomme og tilby verdi, men samtidig har de en uuttalt kvote: Hvis du lander tre millioner dollar i år, rykker du opp neste år.

Bør dette være en del av jobben og kvoten, eller ligger det en renhet i at det ikke skal være det?

Christian Banach: Det finnes mange meninger om hvordan disse personene bør kompenseres. Jeg mener fortsatt at folk må ha et insentiv til å ta disse samtalene, fordi det kan være krevende.

Den beste løsningen er likevel å ha en full salgstrakt, slik at du ikke er desperat. Når du mangler potensielle kunder, kan du bli presset inn i en salgsform som føles ukomfortabel.

Hvis du har gjort forarbeidet, etablert et proaktivt program og ikke er avhengig av anbefalinger eller innkommende anbudsforespørsler, kan du velge hvilke selskaper og prosjekter du vil arbeide med.

Det er mye bedre å kunne takke nei til arbeid som ikke passer, enn å være så desperat at du ber folk om arbeid. En mer proaktiv tilnærming løser dette.

Galen Low: Det minner meg om å rangere kundekontoer. På en stor konto ønsker man å oppmuntre til at folk beveger seg rundt og bygger relasjoner, mens andre kontoer kanskje ikke fortjener den samme investeringen.

Ikke alle kontoer trenger en intensiv strategi. Noen ganger er det nok å være hjelpsom og levere godt arbeid, fordi godt arbeid også selger seg selv.

Du nevnte at dette kan være krevende. Det leder til neste P: profesjonell utholdenhet.

Christian Banach: Folk som ikke har arbeidet mye med salg, blir ofte overrasket over hvor mange e-poster og telefonsamtaler som må sendes til én person for å få oppmerksomheten deres.

Alle er travle. Hvis du ikke får svar med en gang, betyr det ikke nødvendigvis at ideen din er dårlig eller at de ikke er interessert. De prøver å håndtere ansvaret sitt fra dag til dag.

Ny virksomhet handler ofte om fremtiden, mens folk er opptatt av nåtiden. Det kan være vanskelig å ta et skritt tilbake og tenke på hva man skal gjøre om ett, tre eller fem år.

Du må balansere utholdenhet med profesjonalitet. Du kan ikke nødvendigvis ta et nei som et endelig svar. Du må fortsette å forsøke, men hver oppfølging må tilføre verdi.

Hvis du bare prøver å selge noe, er det en annen type nei enn når du forsøker å tilføre verdi. Hvis de ikke er interesserte nå, er det greit.

Galen Low: Tidlig i karrieren kan det være vanskelig å forstå hvordan man skal være utholdende på en hjelpsom måte. Problemet du ser, kan være svært viktig for deg, men kanskje ikke være det viktigste problemet i den større sammenhengen.

Noen ganger kan det avdekke et større avgjørende problem. Et hull i en vegg kan være nødvendig fordi kunden skal trekke kabler, men hva skal kablene brukes til? Kanskje de bygger om hele kontaktsenteret. Da finnes det et større problem der du også kan bidra.

Det avgjørende problemet du ser, kan altså være et delproblem i en større utfordring. Derfor kan utholdenhet innebære å endre samtalen og undersøke om kunden egentlig arbeider med noe større som du også kan hjelpe med.

Når det gjelder automatiserte markedsførings- og salgs-e-poster, er spørsmålet om det viktigste bare er å holde seg synlig, eller om man må være menneskelig.

Christian Banach: Vi anbefaler vanligvis ikke automatiserte e-poster. Innboksene er allerede overfylte, og vi ser ikke gode resultater fra slike meldinger.

Hver oppfølging må tilføre verdi. Du bør unngå meldinger som bare sier «Jeg følger opp» eller «Ville bare sjekke inn». Det gir ingen verdi for kunden eller den potensielle kunden.

Når oppfølgingen hele tiden tilfører verdi, oppleves den ikke som mas. Du deler faktisk mer informasjon.

Da jeg begynte å arbeide intensivt med salg, ønsket en kunde å komme i kontakt med et bestemt bilserviceselskap. Jeg sendte en e-post og ringte uten å få svar. Kunden presset meg på hva som skjedde.

Jeg fulgte prosessen nøyaktig, med riktig antall oppfølginger og verdi i hver melding. Likevel føltes det merkelig å sende så mye når jeg ikke hadde fått svar.

Jeg fulgte opp med telefon fem eller seks ganger og e-post fem eller seks ganger over en periode. En dag åpnet jeg innboksen og fant en e-post fra personen. Han skrev at han satte pris på min profesjonelle utholdenhet, og beklaget at han ikke hadde svart. Det viste seg at dette var akkurat det de hadde lett etter, og det førte til en avtale.

Hvis jeg ikke hadde sendt den andre, tredje, fjerde og femte e-posten og ringt flere ganger, ville det aldri ha skjedd. Mye handlet også om riktig målretting, riktig oppfølging og at jeg faktisk hadde gitt verdi.

Galen Low: Det henger sammen med E-en – engasjerende kommunikasjon. Det er mer enn å spørre om mottakeren har lest forrige e-post. Kan du forklare hvordan man gjør kommunikasjonen engasjerende?

Christian Banach: E-posten eller samtalen må være knyttet til problemet. Den må være personlig, relevant og tydelig.

Hvorfor tar du kontakt? Hva utløste ønsket om å kontakte personen? Du må også holde kommunikasjonen kort, uformell og lett å forstå.

Folk leser ofte e-post på telefonen og løper fra møte til møte. Gjør det så enkelt som mulig å forstå budskapet. Unngå sjargong og lange setninger. Forskning viser at e-poster skrevet på et enkelt språknivå ofte får best respons.

Du må også ha en tydelig oppfordring til handling. Hva ønsker du at mottakeren skal gjøre? Ved prospektering kan du spørre om dette er et problem de opplever, eller om du er inne på riktig spor.

Når du arbeider med en eksisterende kunde, må det være tydelig hva neste steg er. Mange e-poster inneholder god informasjon, men ingen oppfordring til handling. Da vet ikke mottakeren hva han eller hun skal gjøre, og meldingen blir liggende i innboksen.

Kombiner disse prinsippene, så får du mer engasjerende kommunikasjon og bedre svar.

Galen Low: Det passer godt med ordet Propel. Vi må flytte ting fremover. Det kan kreve utholdenhet, og vi må gjøre det enkelt og tydelig for andre å bidra til å føre prosessen videre.

Christian Banach: Ja.

Galen Low: Da gjenstår L-en: lanser og optimaliser. Fortell litt om den.

Christian Banach: Lanseringsdelen betyr ganske enkelt at du må gjøre det. Du kan lese bøker, lytte til podkaster og delta på kurs, men på et tidspunkt må du ut og prøve.

Det er slik du lærer best. Optimaliseringsdelen handler om å se på hva som fungerer og ikke fungerer, og finne områder du kan forbedre.

For organisasjoner som vurderer om prosjektledere skal gjøre dette, kan det være lurt å begynne som et pilotprosjekt. Finn én eller to frivillige, eller noen få avhengig av organisasjonens størrelse, og prøv.

Sett tydelige forventninger til antall timer, roller og ansvar. Ha jevnlige samtaler underveis, og evaluer etter prosjektet hva som fungerte og ikke fungerte. Hvordan kan dere forbedre prosessen i fremtiden?

Det fungerer kanskje ikke i alle virksomheter, men de som lykkes med dette, opplever gode resultater og driver virksomheten fremover. Det er verdt å prøve, særlig hvis man planlegger godt.

Galen Low: Jeg liker ideen om å starte med en pilot: Bare begynn, mål resultatene og skap en tilbakemeldingssløyfe. Da kan dere se om det fungerer, og hvilke problemer som må løses.

Vi har snakket om fordelene for organisasjonen ved å involvere prosjektledere som forbindelsesledd til salg og forretningsutvikling. Vi har også snakket om karriereutvikling og om å endre perspektivet på det man leverer.

Men mange prosjektledere sier at de ikke har de grunnleggende ferdighetene til å begynne. Noen identifiserer seg som introverte og er ikke vant til å være tett på kunden eller «gå i gangene».

Hvis noen ønsker å utvikle de grunnleggende ferdighetene for å ta i bruk denne tankegangen, hvor bør de begynne?

Christian Banach: Det finnes mye informasjon. Denne podkasten er et godt første steg. Hvis du lytter nå, har du allerede tatt et steg i riktig retning.

Se på organisasjonen din og finn ut hvor det finnes en mulig mulighet. Det kan avgjøre hva du bør gjøre videre.

Kanskje du vil bidra mer direkte til å skape nye salgsmuligheter. Da kan du lære mer om prospektering og utgående salg. Det finnes mange bøker, podkaster og andre ressurser.

Kanskje du heller vil bidra til å vinne avtaler og hjelpe med anbudsprosessen. Du trenger ikke være den utadvendte personen som møter topplederen. Du kan bidra med å utforme svar, gi innsikt og hjelpe teamet med å utvikle og presentere tilbudet.

Forretningsutviklingsteam er ofte svært presset og vil sette pris på hjelp.

Eller kanskje du vil bidra til å utvikle eksisterende kunder. Da kan du fokusere på det området.

Finn ut hvor organisasjonen har behov, hvor styrkene og svakhetene dine ligger, og hva du er interessert i. Ikke prøv å gjøre alt. Forretningsutvikling omfatter mange ting. Fokuser på ett område og se hvor det fører.

Galen Low: Jeg liker nysgjerrigheten i svaret ditt. Du trenger ikke ta all opplæringen som et salgsteam tar eller lese en bestemt lærebok. Mye handler om nysgjerrighet og om å undersøke hvordan du kan bidra.

Mange steder finnes det en mur, eller til og med et motsetningsforhold, mellom salg, forretningsutvikling, kundeansvarlige og prosjektledere. Empati må bygges begge veier.

Forretningsutviklingsteamet er sannsynligvis presset og kan trenge hjelp. Prosjektledere kan også bidra. Start en samtale, spør hvordan du kan hjelpe, prøv, og evaluer underveis.

Hvis folk vil lære mer om Propel-rammeverket, konsulentvirksomheten din eller deg, hvor kan de gå?

Christian Banach: Det beste stedet er nettstedet vårt, christianbanach.com. Der har vi mange ressurser om forretningsutvikling, blogger, webinarer og et nyhetsbrev du kan melde deg på.

Jeg er også på LinkedIn. Søk etter Christian Banach. Jeg svarer gjerne på spørsmål og deler perspektiver hvis du vurderer å involvere deg mer i forretningsutvikling.

Galen Low: Flott. Jeg legger lenkene i shownotatene. Christian, dette har vært en svært verdifull samtale. Takk for at du tok oss gjennom rammeverket og delte erfaringene dine med forretningsutvikling og prosjektledelse.

Christian Banach: Tusen takk, Galen. Dette har vært veldig hyggelig. Jeg setter stor pris på å få være med.

Hva synes du? Bør prosjektledere bry seg om forretningsutvikling, eller er det bare en distraksjon som hindrer prosjektledere i å fokusere på å levere arbeid av høy kvalitet?

Fortell oss en historie: Har du noen gang arvet et prosjektomfang, et budsjett og en tidsplan som var umulig å levere? Hvordan føltes det, og hva ville du gjort annerledes hvis du hadde vært involvert i salgsprosessen?

Legg igjen tankene dine i kommentarfeltet nedenfor!

Hvis du vil utvikle ferdighetene dine som en strategisk prosjektleder, kan du bli med i fellesskapet vårt. Besøk thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og former fremtiden for faget vårt – sammen.

Fra robuste maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til støtten fra kolleger gjennom Slack-kanalen, arrangementer i fellesskapet og mastermind-grupper: Som medlem av fellesskapet vårt har du over tusen mennesker i ryggen mens du utvikler karrieren din innen digital prosjektleveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.