Hvordan prosjektledere kan lykkes i byråmodeller i utvikling

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Du har fått en ny stillingstittel! Gratulerer. Du har fortsatt den gamle stillingstittelen også. Og teamet ditt er halvparten så stort som det var forrige uke. Og du får beskjed om at forretningsmodellen er i endring for å møte markedets behov. Og du begynner å bli bekymret. Omstilling er et lunefullt beist. På den ene siden skaper den ustabilitet og er ganske stressende. Men på den andre siden kan den skape muligheter når forretningsmodeller utvikler seg som svar på endringene.

Det er akkurat dette som skjer i byråverdenen akkurat nå. Og dessverre er dette en av de tingene der det vil finnes vinnere og tapere. Så hvis du ser etter tips til hvordan du kan være robust og legge til rette for å lykkes innenfor byråmodeller i utvikling, bør du fortsette å lytte.

Vi skal få innsikt i nøyaktig hvordan byråenes driftsmodeller endrer seg, og hva du kan gjøre som leder for et prosjektteam for å støtte teamene dine, samtidig som du posisjonerer deg selv som en tilpasningsdyktig og vekstorientert drivkraft.

Hei, folkens, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre tilknyttet, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedpm.com/membership.

Og hvis du liker fremtidsrettede samtaler og praktisk innsikt om digital prosjektledelse, kan du abonnere på dette programmet for ukentlige episoder.

Greit, i dag snakker vi om endringer i byråenes driftsmodeller og om hvordan prosjektledere kan hjelpe teamene sine og seg selv med å overleve og lykkes når gulvflisene forskyver seg under føttene deres.

Med meg i dag har jeg Harv Nagra – spesialist på byrådrift, leder for merkevarekommunikasjon i Scoro og programleder for podkasten The Handbook: Agency Ops.

Harv, takk for at du er med meg i dag.

Harv Nagra: Det er en stor glede, Galen. Jeg er veldig glad for å være her. Og du har jo nettopp vært med på programmet vårt også, så det er veldig spennende å gjøre dette samarbeidet med deg.

Galen Low: Jeg elsker et godt podkastbytte. For lytterne våre er dette faktisk del to av en samtale som Harv og jeg startet på podkasten hans. Hvis du vil ha hele perspektivet, kan du sjekke lenken i shownotatene og lytte til den. Jeg vet ennå ikke om det spiller noen rolle om du hører denne først eller ikke.

Harv Nagra: Jeg tror begge rekkefølger fungerer fint.

Galen Low: Og hvis du er interessert i byrådrift, kan du vurdere å abonnere på Harvs podkast. Den heter The Handbook. Den er fantastisk. Den er uformell. Den er litt som denne. Den er veldig morsom, og jeg synes den er flott for å få dette perspektivet. Selv om du ikke jobber med drift, og selv om du ikke jobber i et byrå, tror jeg den gir mye innsikt i forretningsmodenhet, drift, hvordan ting fungerer og hvordan ting kan fungere bedre.

Jeg tenkte at jeg kanskje skulle begynne med det saftige spørsmålet. La meg gi oss litt bakgrunn. Jeg føler at det skjer mye endring i økonomien akkurat nå. Det er som om svært dyktige mennesker i nettverket mitt blir sendt inn i oppsigelseskarusellen. Byråene omstrukturerer også i håp om at de kan gjøre litt mer, eller i det minste like mye, med mindre.

Vi har kunstig intelligens som forstyrrer kunnskapsarbeid fra alle kanter, og mange heltidsroller beveger seg på en måte over i deltids- og frilansroller. Spørsmålet mitt er: Hva kan leveranseteam i byråer gjøre for å samle seg, være robuste og støtte hverandre gjennom alle disse endringene?

Harv Nagra: Det skjer utrolig mye. Men først og fremst, Galen, kaster du meg rett ut på dypt vann med det vanskeligste spørsmålet som start.

Galen Low: Hvordan fikser vi verden, Harv?

Harv Nagra: Ja. Hvordan fikser vi verden? Det skjer riktignok veldig mye endring, Galen. Det er en stressende tid, som du sier. Det har vært oppsigelser i et par år, markedet har vært ganske vanskelig, og så har vi hele KI-greia og skumle ting som skjer i økonomien med toll og alt mulig annet.

Så ja, det er skremmende. Men jeg tror de mest suksessrike teamene jeg noen gang har jobbet i, har kultur som en av de viktigste faktorene. Psykologisk trygghet er et begrep som dukker opp. Jeg tror derfor at de mest fleksible, tilpasningsdyktige og suksessrike teamene først og fremst liker hverandre. Det handler om å sørge for at ledelsen bygger en kultur der folk kan henvende seg til hverandre for råd, og at folk ikke er redde for å innrømme områder de trenger å lære mer om eller er svakere på, slik at andre kan hjelpe med å fylle gapet. Eller at man sammen kan legge ut på en reise for å finne disse ferdighetene eller hente inn eksperter.

Noen kan lære deg hvordan du gjør bestemte ting, eller hva det måtte være, for vi kan ikke overvinne disse utfordringene alene. Vi er ikke ment å være siloer. Det er ikke formålet med en organisasjon. Vi må derfor kunne stole på hverandre, og vi trenger den forbindelsen for å holde motivasjonen oppe. Vi trenger også klarhet og et perspektiv fra organisasjonen om hvor vi skal, hvordan vi skal ta i bruk alle disse verktøyene, og hvordan vi skal håndtere noen av disse utfordringene.

Det er derfor viktig å sørge for at kommunikasjonen er svært tydelig. Man kan ikke holde ting tett til brystet slik at ingen egentlig vet hva som skjer. Det ville vært forferdelig. Så kultur er det første jeg tenker på. For det andre jobber jeg med drift, så jeg er naturligvis partisk, men jeg mener oppriktig at god drift er helt avgjørende.

Du kan ikke drive en virkelig suksessrik virksomhet hvis du alltid improviserer. Det finnes selvfølgelig en grad av tilpasningsevne og fleksibilitet som er svært viktig for å lykkes. Men du kan ikke finne opp alt på nytt hele tiden. Du kan ikke være avhengig av at folk strekker seg langt utover det som er bærekraftig, bare for å skape et inntrykk hos kundene av at ting henger godt sammen, mens det bak kulissene er fullstendig kaos.

Det er ikke en robust virksomhet. Du må derfor drive på en mer moden måte og sørge for at teamene dine er strukturert på en god måte. Du må ha en metode, prosesser og verktøy, og du må analysere dataene dine slik at du ikke sløser med ressurser. Da kan du måle resultater og også forutse hva som kommer.

Alt dette peker mot god drift og en mer moden måte å arbeide på.

Galen Low: Jeg liker disse holdepunktene, for det første han sier handler om læring, ikke sant? Og om å være villig til å ha en kultur som sier: Greit, vi vet ikke alt. Kanskje du blir bedt om å ta på deg mer ansvar innenfor et område som ikke er kjernekompetansen din. Kanskje du lærer nye KI-verktøy. Alt er annerledes nå. Vi må alle kunne si at ingen vet alt, og at vi finner ut av det sammen. Jeg liker forankringen i læring, og jeg liker forankringen i retning. Jeg tror mange gjør dette feil fordi de sier: Vi vet ikke hvor vi skal, så la oss ikke si noe.

Men dere beveger dere, dere gjør noe, dere prøver noe. Og jeg tror at synlighet kan hjelpe mye. Jeg liker også ideen om at mange akkurat nå kommer til å prøve å improvisere. Det føles som om det er det eneste man kan gjøre. Selv vanlige mennesker utenfor byråverdenen spør seg: Hvordan skal jeg kjøpe dagligvarene mine denne uken?

Hvis jeg forstår deg riktig, handler det om å skape stabilitet gjennom drift – smidig og fleksibel drift. Vi kommer ikke til å skrive om alle standardprosedyrene våre fra nå og frem til tredje kvartal 2026. Hva kan vi gjøre nå for å forankre dette og legge det på skinner, slik at vi fortsatt leverer forutsigbart, dokumenterer det som endrer seg og ikke later som om alt er som før?

Vi bygger en ny maskin. Vi videreutvikler den trinnvis.

Harv Nagra: Absolutt. Det handler om å videreutvikle regelmessig. Det kan være kvartalsvise milepæler, men årlig er også en stor milepæl. Ting endrer seg så raskt nå at du selv på månedsbasis må løfte blikket fra arbeidet og se på det som skjer.

Du må sørge for at det du gjør fortsatt er egnet til formålet, og at det ikke krever et annet perspektiv eller en annen tilnærming.

Galen Low: Kan vi gå litt mer inn på det? Jeg liker å være praktisk og konkret. Jeg vet at lytterne mine tenker: Greit, hvordan ser et slikt møte ut? Hvordan ser det månedlige møtet ut der vi går gjennom driften og endringene i driften?

Harv Nagra: I byrået mitt pleide vi å ha et månedlig allmøte. Først og fremst hadde vi et veldig morsomt format. Allmøter kan føles veldig korporative og tørre, men byråer er morsomme steder. Vi bestemte oss for å ha det gøy med møtet.

Det var mye musikk, video og lignende. Det ble et engasjerende øyeblikk som motiverte alle for oppdraget. Men det var et par ting jeg gjorde under disse allmøtene. Det ene var at jeg så på verktøyene og systemene vi brukte, og undersøkte om produktet hadde fått nye funksjoner eller endringer vi burde dele, slik at det fantes en ny, enklere eller bedre måte å gjøre noe på.

Det andre var at møtet ga oss en mulighet til å friske opp ferdigheter folk kanskje hadde glemt. Jeg som driftsdirektør, eller kollegaen min som økonomidirektør, kunne tenke: Herregud, folk glemmer dette. Vi må repetere det. Det var også et tidspunkt for å dele ferdigheter. Det kommer mange nye KI-verktøy hver måned. Noen ganger samarbeidet vi med UX-designerne og spurte om de kunne holde en økt for teamet om hvordan de brukte nye KI-baserte verktøy for wireframes.

Tenk på Firefly eller hva det nå var, da Adobe lanserte funksjonen der du kunne be verktøyet om å fjerne noe fra et bilde. I dag er det blitt en selvfølge for oss, men på et tidspunkt tenkte vi: Herregud, før brukte vi masse tid på å redigere dette bort i Photoshop, og nå kan vi bare tegne en sirkel rundt det og be verktøyet om å fjerne det.

Det handler om å bruke disse øyeblikkene til å repetere nye ferdigheter og introdusere nye verktøy, men også til å se på arbeidsmåten og vurdere om den må endres. Det er svært viktig at du ikke bare presenterer dette, men går tilbake til håndboken eller det dokumentasjonssystemet dere bruker og dokumenterer det, slik at folk kan slå opp i det senere. Det må ikke være basert på hukommelsen fra det som skjedde på allmøtet for to måneder siden.

Galen Low: Jeg liker repetisjonsdelen og den tverrgående opplæringen. Du kan være på allmøtet uten å jobbe med wireframes, men likevel begynne å forstå hvordan du kan sette sammen disse brikkene.

Det er inspirerende, det er tverrgående opplæring, og mye av læringen av nye verktøy handler om å føle seg trygg på at du ikke er alene. Du er ikke den eneste som gjør dette, du gjør ikke noe feil og kaster bort tid. Jeg liker også oppfølgingen. Det er her vi stiller spørsmål, korrigerer og justerer. Vi vil forsiktig dytte folk i en bestemt retning og hjelpe dem på veien, slik at driften forblir relevant, folk bruker verktøyene riktig og vet hva som er mulig.

Harv Nagra: Ja. Når det gjelder å introdusere bestemte verktøy, er de kanskje ikke relevante for alle. Et verktøy for UX-wireframes gjelder kanskje ikke alle. Men det viser også at organisasjonen lærer og eksperimenterer, og oppmuntrer andre til å gjøre det samme innenfor sine områder.

Måneden etter kan det være kontoadministratoren som presenterer sin tilnærming til KI. Det er fint å bygge videre på energien og få alle til å føle at de er i en organisasjon som beveger seg fremover.

Galen Low: Det er morsomt, for du startet med kultur. Mange strever med kultur og prøver å konstruere den, men akkurat det du beskriver, viser verdiene våre i praksis. Vi viser at vi endrer oss, at vi er innovative, at vi snakker med hverandre, og at dette ikke er et tørt allmøte der vi bare presser informasjon på folk. Det er morsomt. Ikke alle byråkulturer vil være slik, med musikk og moro, men jeg synes likevel det er en god måte å gjøre det på.

Harv Nagra: Absolutt.

Galen Low: Jeg lurer på om vi kan zoome litt ut. For dem som ikke kjenner Harv, har du bakgrunn fra byrådrift, men du har også hatt nesten alle rollene under paraplyen byrådrift – fra prosjektleder og markedsspesialist til senior digital produsent og gruppedirektør for drift. Det gir deg et veldig interessant perspektiv, både fra frontlinjen og fra kommandosentralen.

Vi snakker om byråmodeller i utvikling, ting som endrer seg rundt oss, driftsmodeller, forretningsmodenhet og alt det du liker å fordype deg i. Hvilke utviklingstrekk ser du i byråenes driftsmodeller i dag? Og hva mener du byråledere bør gjøre for å støtte leveranseteamene sine når virksomheten tilpasser seg endringer?

Harv Nagra: La oss ta et skritt tilbake og først påpeke at drift for noen år siden var noe de største byråene kanskje hadde folk til å håndtere. Det var ikke noe jeg opplevde at man snakket særlig mye om. Jeg visste derfor ikke engang at det kunne være en karrierevei, eller at det var en tilgjengelig rolle.

Jeg fylte bare noen hull som produsent eller digital direktør, samtidig som jeg balanserte ulike ansvarsområder. Den større endringen jeg har sett, er at drift blir tatt mer på alvor og snakket mer om. Det er viktig for at vi alle skal kunne drive eller jobbe i smartere virksomheter.

Og selvfølgelig førte covid til fjernarbeid og hybridarbeid, så mye endret seg med det. Men jeg ser også mye mer eksperimentering med bemanningsmodeller. I tillegg til frilansere ser vi deltidsstøtte, eksterne eksperter, outsourcing, nærmere lokalisert outsourcing og fullt ut fjernbaserte team.

Det finnes også nye tjenester. Jeg kan ikke lenger kalle dem nye, for de har eksistert i flere år. Design som tjeneste er et eksempel, der du kan leie noen for en fast pris, sende alle kravene dine til dem, og de utfører arbeidet og sender det tilbake.

Det skjer altså mye endring. En utfordring er hvordan dette utvanner bedriftskulturen. Når mange deltidsressurser og eksterne personer kommer inn og byttes ut hele tiden, hva betyr det?

Det har allerede vært utfordrende med fjernbaserte og hybride team, og hvordan dette påvirker bedriftskulturen. Ikke alle har forstått hvordan de skal håndtere det, hvordan de skal arbeide på en måte som setter fjernarbeid først, og hvordan de skal sørge for at det er inkluderende og at folk får den samme opplevelsen og de samme mulighetene når de jobber hjemmefra eller eksternt.

Du må finne ut hvordan du skal ta imot og samarbeide med mennesker i deltidsroller som kommer inn på uvanlige tidspunkter, og samtidig opprettholde standardene og kvaliteten du forventer av deg selv. Det er noen av utfordringene og endringene jeg har sett.

Galen Low: Det er en enorm endring, og vi ser det også i fellesskapet vårt. Mange i prosjektlederverdenen går over til frilansarbeid fordi det finnes flere muligheter der. Det skjer et skifte fra heltidsansettelser til deltidsroller. Selv om du ikke gjør dette skiftet selv, kan teamet du jobber med være satt sammen på den måten.

Når det gjelder design som tjeneste, er jeg ikke helt oppdatert. Det høres ut som om det krever et helt annet sett med ferdigheter og en annen arbeidsmetode. Hvis du har gjennomført et fossefallsprosjekt der alle kravene skal dokumenteres og spesifiseres på forhånd, slik at du kan sende dem fra deg og få tilbake akkurat det du ba om, må du kanskje hente frem denne arbeidsformen igjen.

Vi har brukt mange år på å bli mer smidige og spørre: Liker du dette? Her er en MVP, bør vi endre den? Og så plutselig har du ikke frilanseren din gjennom hele prosjektet, men bare de tre første ukene – det var det budsjettet tillot.

Vi må endre måten vi arbeider på. Jeg liker tanken om at vi må gå inn i dette med åpne øyne. Fjernarbeid og fjernarbeid først krever oppmerksomhet, prosjektene våre vil gjennomføres annerledes, og vi må gå tilbake til hvor viktig drift er – og hvor viktig smidig drift er – slik at dette også støttes, i stedet for at vi bare finner opp alt underveis.

Kanskje finner vi fortsatt opp ting underveis, men vi prøver også å gjøre det mer enhetlig, mer forutsigbart, mer stabilt og faktisk bedre for virksomheten.

Harv Nagra: Helt enig. I gamle dager – altså for mer enn fem år siden – kunne du se på skjermen til noen ved siden av deg eller spørre kollegaen ved nabopulten hvordan du gjorde noe.

Det er ikke like enkelt lenger. Du må sende en melding på Slack eller Teams, hoppe inn i et møte, ringe eller sette opp en avtale. Kunnskapsdeling er derfor ikke like flytende. Det finnes en terskel, fordi du ikke hele tiden kan snakke høyt med noen. Du må sende den meldingen.

Derfor er det viktig å ha dokumentasjon samlet på ett sted, slik at folk kan finne den og vite hvordan virksomheten, organisasjonen og prosjektene skal drives. De må ha noe å slå opp i. Samtidig må du oppmuntre til samtaler, slik at folk får den nødvendige nyansen fra dem de trenger å snakke med.

Galen Low: Jeg liker det. Hvis jeg forstår deg riktig, finnes det et driftslag som kan støtte kultur, verdier, arbeidsmåter og systemer. Samtidig kobler du deg som frilanser inn i et team med sin egen kultur, sine egne arbeidsmåter, andre prosjektkrav og andre behov. Du trenger begge deler.

Harv Nagra: Absolutt.

Galen Low: Det er fint. Jeg liker det.

Vi snakket litt om dette i samtalen på podkasten din, men jeg vil gjerne gå litt dypere. En ting fellesskapet vårt ser mye av, er det jeg kaller rolleblanding. En rolle som tidligere var en enkeltstående heltidsstilling, forventes nå å ta på seg en ekstra hatt for å støtte endringer i forretningsstrategien.

Ser du dette som en mulig mulighet for karriereutvikling, altså at det kan bli en overgang til en ny rolle? Eller vil dette fra et driftsperspektiv først og fremst være et kostnadsbesparende tiltak som en prosjektleder i et byrå bare må godta en periode for å beholde jobben?

Harv Nagra: Jeg synes dette var et interessant spørsmål, Galen. Når en organisasjon ikke er særlig moden, eller har vært i oppstartsmodus for lenge, blandes rollene ofte. Det finnes ingen tydelige rollebeskrivelser, og alle balanserer fem ulike ting.

Du kan være kundeansvarlig med HR-ansvar, eller administrerende direktør kan ha litt drift, litt regnskap og så videre. Du må gjøre litt av alt. Det er interessant at dette nå også skjer på grunn av økonomisk press, nedbemanning eller andre endringer.

Jeg har selv vært i en slik organisasjon. Jeg måtte si: Dette er ødelagt, og på grunn av personligheten min og manglende tilfredshet med å se noe som ikke fungerer, bestemte jeg meg for å gå inn og fikse det. Jeg fortsatte å gjøre dette, og over tid innså jeg at jeg var god på det. Jeg ønsket å gjøre mer av det, og likte det bedre enn selve kundeleveransen.

Jeg var digital produsent og digital direktør, men i begge rollene gjorde jeg stadig mer driftsarbeid. Til slutt sa jeg: Vi trenger en driftsdirektør. Jeg gjør egentlig to ulike jobber, og jeg vil argumentere for å satse på dette.

Du må likevel passe på at du ikke ofrer kjerneoppgavene dine. Vær ærlig og si: Jeg har dette jeg må levere til kunden. Hvis jeg skal gjøre alt dette i tillegg, må det enten skje utenom arbeidstid, eller så vil hovedoppgavene mine bli forsinket, med konsekvenser for resten.

Men jeg synes absolutt det er en flott mulighet. Forhåpentligvis har det du tar på deg en naturlig overlapping eller forlengelse av kjerneoppgavene dine, slik at det blir en ny gren. Jeg tenker på starten av karrieren min, da jeg nettopp hadde fullført universitetet. Jeg gikk på et tverrfaglig program som omfattet grafisk design, webdesign, animasjon, film og interaksjonsdesign. Jeg kunne litt av alt, men var ikke spesielt god på noe.

Jeg tok derfor mer opplæring i digital markedsføring og startet karrieren der. Tidligere føltes det å kunne litt om alt som en ulempe. Nå opplever jeg det som en superkraft. Over tid er jeg fortsatt allsidig, men det betyr at jeg kan være driftsdirektør, produsere podkaster, holde kurs, rydde opp i prosesser og ha et perspektiv på teknologi.

Ikke steng ned disse mulighetene. Lær så mye du kan. Over tid blir alt dette verktøy i verktøykassen din som gjør deg stadig mer unik og verdifull.

Det er en flott mulighet så lenge du ikke sliter deg ut. Sett grenser og sørg for at de viktigste prioriteringene dine fortsatt blir ivaretatt i kundeleveransene.

Galen Low: Jeg liker det, for det handler nesten om kunsten å ta steget opp. Ikke bare si: Greit, jeg gjør dette i tillegg til den andre jobben min, og kanskje gjøre begge deler dårlig. Du må være tydelig overfor organisasjonen og si: Jeg er villig til å gå inn i dette. Det interesserer meg, og jeg tror jeg kan bli god på det. Men jeg trenger hjelp til å balansere det, slik at jeg kan gjøre begge deler godt.

Jeg er enig i at mange av oss har hatt mange hatter på oss gjennom karrieren. Det var normalt. Nå spør mange: Er dette den nye normalen? Og svaret er: Når var det ikke den nye normalen? Samtidig var det en periode der vi spesialiserte oss mer. Jeg heier på de dypt spesialiserte, for det er fortsatt svært relevant, men mulighetene blir kanskje færre.

Slik KI og økonomien påvirker arbeidsstyrken, tror jeg at muligheten til å gjøre mer enn én jobb på en balansert måte kan åpne mange dører. Du sa selv at denne rollen burde bli permanent. Det var ikke bare noe som ble tredd ned over hodet på deg. Du hadde innflytelse og kunne velge om du ville gå tilbake til å være produsent eller bli driftsdirektør. Du fikk erfaringen uten å måtte hoppe rett over i en ny jobb.

Harv Nagra: Dette minner meg om en lydbok jeg hører på, som heter Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World. Jeg er bare på andre kapittel, men den handler nettopp om dette: å ha mange ferdigheter, eksperimentere og bli mer suksessrik på lang sikt.

Jeg vil gjerne nevne et par eksempler på ansvar jeg tok på meg. Som digital produsent jobbet jeg i en organisasjon som ikke var særlig moden og ikke hadde en god introduksjonsprosess eller teknisk introduksjon.

Jeg husker at frilansere kom inn og ble satt foran en iMac med hundrevis av filer på skrivebordet. Jeg syntes det var pinlig og tenkte: Hva kommer de til å tro? Det gjaldt ikke bare frilansere, men også fast ansatte. Det er en forferdelig opplevelse å få noen andres brukernavn på datamaskinen som skal være din.

Jeg begynte derfor å tilby meg å rydde opp. Jeg tilbakestilte Mac-maskinene før folk startet, oppgraderte datamaskinene da de hadde for lite RAM, ordnet fiberinternett og hjalp til med å koble sammen kontorer i Sveits, Frankrike og Storbritannia.

Vi samarbeidet ikke godt nok med kollegene våre, så jeg satte opp et intranett med et sentralt sted der vi kunne dele hva vi jobbet med. Det ble også et sted for å dokumentere arbeidsmåter.

Andre eksempler er markedsføring og sosiale medier. Det var ikke favorittoppgaven min, men når ingen andre gjør det, må du fylle hullene. Noen ting liker du, andre må du gjøre en stund før du forhåpentligvis kan gi dem videre.

Galen Low: Det er bra. Jeg skal finne en lenke til boken Range og ta den med i shownotatene. Mange lyttere tenker kanskje: Harv var altså også IT-, HR-, økonomi- og markedsføringsperson? Men interessant nok var alt dette egentlig prosjekter.

Du tok på deg prosjektene, og det var slik du doserte dem. Noen ganger må du gjøre noe som ikke er morsomt, og som du egentlig ikke ønsker å gjøre. Selv innen sosiale medier kan du tenke: Jeg liker ikke dette, men jeg lærer noe. Eller: Jeg gjør dette nå, men så snart jeg kan, får jeg det av bordet.

Harv Nagra: Jeg himler med øynene. Å lage en innholdskalender var ikke høydepunktet mitt. Jeg likte det kanskje litt en periode, men du blir kjent med styrkene dine. Med bakgrunn innen teknologi og prosesser var det systemer, opplæring og teknologi som virkelig engasjerte meg – ikke å balansere ansvar for sosiale medier.

Galen Low: Jeg liker måten du ser på det på. Du gjør dette nå, men det er ikke nødvendigvis det du skal beholde. Du lærer, får erfaring og gir det videre når det blir mindre morsomt.

Harv Nagra: Helt riktig. For ledere er det også viktig å forstå at du kan oppmuntre teamet til å gjøre noe lignende for å utvikle ferdighetene sine. Men hvis alle stadig må balansere flere hatter innenfor områder de ikke brenner for, kommer folk til å slutte.

Det er ikke bærekraftig i lengden å ha en prosjektleder som jobber deltid med sosiale medier, eller noen som har HR og drift som en sidejobb. Sørg derfor for tydelige interne roller og klare ansvarsområder.

Galen Low: Jeg liker det. Og mens vi er inne på forretningsmodenhet: I dagens arbeidsmarked og økonomi kan prosjektledere måtte gå over til andre organisasjoner. Noen går fra store organisasjoner til mindre, yngre og grunnleggende mindre modne virksomheter.

De er vant til ryddig introduksjon, men kommer til en arbeidsplass der påloggingen fortsatt står i navnet til den forrige ansatte. Hva bør noen i den situasjonen argumentere for, slik at de får det de trenger for å gjøre jobben godt? Hvordan kan de identifisere hull og eskalere driftsproblemer på en konstruktiv måte, uten bare å si at alt er ødelagt?

Harv Nagra: Det er en vanskelig situasjon, og jeg vet ikke om det finnes et perfekt svar. Det første jeg vil si, er at du har rett: Jeg liker å snakke om operasjonell modenhet og modeller for forretningsmodenhet.

Disse modellene har gjerne fem stadier. I den ene enden finner du stadiet der alle finner opp ting underveis og improviserer. Det kan være morsomt de første årene, når alle bare prøver å vinne kunder, men du vil ikke bli værende der.

Noen virksomheter gjør det likevel, fordi administrerende direktør eller styret mangler forretningsforståelse, eller ikke ser at ting bør fungere bedre. På den andre siden finner du trinn fem, med svært effektiv drift, kontinuerlig forbedring og mye innovasjon.

Det mest interessante er ofte trinn tre, som jeg kaller den stabile fasen. Her har du sentralisert og dokumentert beste praksis som gjør det enklere å lære opp nye folk. Det finnes et sted der man kan slå opp hvordan man gjør ting.

Det betyr ikke at alt er rigid eller en avkrysningsliste. Virksomheten har et syn på hva som er beste praksis, men du kan bruke dømmekraften din til å tilpasse det til prosjektet eller kunden.

På dette stadiet har du også gode verktøy, gjerne med omfattende automatisering. På lavere modenhetsnivåer oppretter du kanskje tilbud i regneark, prosjektplaner i et planleggingsverktøy og timeføring i et annet system. Deretter forsøker du å avstemme budsjetter og regneark. Alt blir litt fragmentert.

Det fungerer kanskje i de første stadiene, men etter hvert som virksomheten vokser, antallet ansatte øker og prosjektene blir mer komplekse, er det ikke bærekraftig. Du bruker mye tid på å kopiere data, informasjonen er ikke nøyaktig, alt er litt utdatert, og du vet ikke hvordan prosjektene – eller virksomheten – faktisk gjør det.

Virksomheten bør derfor koble sammen og automatisere dette slik at informasjonen flyter bedre. Scoro, selskapet jeg jobbet for, er en plattform som samler denne funksjonaliteten. Det kalles en plattform for automatisering av profesjonelle tjenester.

I tillegg bør virksomheten ha interne roller, ikke bare folk som jobber mot kunder. Det kan være driftsdirektør, økonomidirektør og ressursansvarlig. Disse rollene skaper kontroll og hindrer at alle må balansere sidejobber.

Se også etter om virksomheten måler resultatene sine. Verktøyene bør vise hva som skjer og hva som kommer, slik at du kan vurdere kapasitet, arbeidsbelastning og forventet salg.

Finn ut om det finnes en driftsdirektør. Hvis ikke, kan det være noen som allerede fungerer som en intern pådriver – kanskje leveransesjefen eller en senior kundeansvarlig. Bli kjent med dem og spør: Jeg ser at du gjør dette. Er det noe jeg kan hjelpe med? Jeg har sett dette løst på en annen måte tidligere. Har dere diskutert det før?

Begynn å plante frøene. Oppmuntre lederne til å lytte til podkaster og lære mer. Det endrer seg kanskje ikke over natten, men du setter samtalen i gang og kan få erfaring med å fylle hull.

Galen Low: Jeg liker det. Hvis du kommer fra en større organisasjon med modenhetsnivå fire eller fem og går til en mindre organisasjon, kan du raskt se om eierne faktisk ønsker å forbli små og uformelle. Da vet du hva du går til.

Eller du kan se det som en mulighet til å hjelpe organisasjonen fra nivå én til nivå tre. I en stor virksomhet har andre ansvar for ressursstyring, økonomi og drift. I en mindre virksomhet kan du se hvorfor strukturen er viktig: forutsigbarhet, innsikt og gjentakbarhet. Det handler om å skape vekst og gjøre mer spennende ting med spennende mennesker.

Harv Nagra: Absolutt. Det finnes mange ressurser. Finn fellesskap som DPM eller The Handbook, og bruk muligheten til å lytte og lære. Da kan du introdusere ting selv eller plante frøene. Det er en god karrieremulighet hvis du ønsker å utvikle karrieren din på en nyttig måte. I stedet for å klage på problemet, kan du prøve å løse det.

Galen Low: Jeg liker også dette med automatisering av profesjonelle tjenester. Det er ikke nytt, men for mange byråer er det nytt. De har kanskje aldri tenkt over det.

Byråer bruker mange verktøy, og folk liker dem fordi de har gjort det mulig å levere pålitelig. De ønsker ikke nødvendigvis at én stor programvare skal ta over alt. De vil at verktøyene skal kobles sammen, slik at dataene er riktige og ingen trenger å kopiere og lime inn informasjon. Det er drømmen.

Harv Nagra: Ja, absolutt. Byråer tenker ofte ikke på seg selv som profesjonelle tjenestevirksomheter. De kaller seg byråer eller konsulentselskaper. Derfor kan uttrykket automatisering av profesjonelle tjenester virke fremmed. Men det er viktig å vite hva som finnes.

Du kan ha separate verktøy med automatisering, integrasjoner og API-er, eller bruke Zapier til å koble sammen apper. Men det finnes også verktøy som har hele arbeidsflyten på ett sted. Det er det en plattform for automatisering av profesjonelle tjenester er.

Galen Low: Jeg liker det, for mange byråer bruker over 20 verktøy per person. De ønsker ikke nødvendigvis at alt skal forsvinne, men at verktøyene skal limes sammen slik at helheten blir sammenhengende og dataene nøyaktige.

Harv Nagra: Helt enig.

Galen Low: La oss se litt inn i fremtiden. Hvilke spådommer har du for byråene det kommende året? Vil de store byråene fortsette å bli større og tyngre? Vil mikrobyråene bli enda mindre? Vil alle i et byråteam være frilansere? Og hva kan byråene gjøre for å forberede seg på fremtiden?

Harv Nagra: Vi starter med et vanskelig spørsmål og avslutter med et vanskelig spørsmål. Det er vanskelig å si. Da vi spilte inn dette, var det rett etter at tollsatsene ble innført, og det skapte kaos og forvirring.

Den første reaksjonen i et tjenestebasert byrå kan være at vi er trygge. Men kundene våre er merkevarene og produktene som betaler for markedsføring og eksterne prosjekter. Det vil derfor påvirke oss.

Vi må være fleksible og håndtere det som kommer. Det går tilbake til behovet for å drive smart og smidig, uten å sløse med ressurser. Hvis frilansere sitter halve dager og venter på prosjekter, er det ikke en god måte å drive på. Du må også vite om du har kapasitet til mer arbeid, eller om teamet allerede er overbelastet.

Jeg tror også at bruken av KI på stadig mer interessante og kreative måter blir spennende. Måned for måned bruker jeg mer tid på ChatGPT. Idémyldringen og resultatene du kan få ved å bruke tid på en samtale, er svært interessante.

Når det gjelder antall ansatte, lurer jeg på om veksten vil stabilisere seg. Kanskje blir vi bare mer effektive og kompetente innenfor teamstørrelsene vi allerede har. Da kan vi gjøre mer og ta mer betalt, uten å øke antallet ansatte.

For å forberede deg bør du få driftsmodellen på plass. Tenk på mennesker, prosesser, verktøy og data. Sørg for at alt fungerer godt. Hvis du har innflytelse, kan du plante frøene hos ledergruppen. Deretter må du holde deg effektiv og fleksibel.

Følg med på hva som skjer, eksperimenter og del kunnskapen på de månedlige allmøtene. Folk trenger muligheter til å dele og inspirere hverandre. Vi må kunne endre retning raskt. Hvis du er for rigid, oppstår problemene fordi du klamrer deg til hvordan ting er i dag eller var i fjor, i stedet for å være klar for det som kommer.

Galen Low: Jeg er helt enig. Mye handler om smidighet. Det blir mer vitenskapelig nå. Vi har ikke nødvendigvis råd til å være mindre effektive enn vi kan være. Det krever innsats, smarte beslutninger, god planlegging og at vi følger med på dataene for å se hvor ting beveger seg.

Det gjør langsiktig planlegging vanskelig, men det er situasjonen kundene våre og hele verden befinner seg i. Det er en mulighet til å innovere, tilpasse seg og finne veien gjennom.

Harv Nagra: Definitivt.

Galen Low: Harv, tusen takk for at du tok deg tid til å være med meg i dag. Jeg likte virkelig denne samtalen.

Til dere som lytter: Harv og jeg har første del av samtalen på podkasten hans, The Handbook. Jeg legger lenken i shownotatene nedenfor. Alt i alt var dette et interessant perspektiv. Tusen takk igjen, Harv, for innsikten din. Jeg ser frem til mer samarbeid snart.

Harv Nagra: Det var en stor glede, Galen. Takk for at du inviterte meg.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt! Gå til thedpm.com/membership for å lære mer.

Og hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.