Fremtiden for PMP, hva sertifiseringen mangler, og hvordan du kan fylle hullene

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Det skjer mye endring i verdenen av sertifiseringer innen prosjektledelse, og Project Management Institutes PMP-sertifisering er ikke noe unntak. På mange måter gir det god mening. Måten prosjektteam samarbeider på, endrer seg kontinuerlig, forståelsen vår av hva som kjennetegner en god leder er i utvikling, og spekteret av prosjekter vi tar på oss blir bredere.

Men er det nok å bare ta en PMP-sertifisering og gå videre? Lærer den deg de mer menneskelige sidene ved rollen? Og utvikler den seg raskt nok til å holde tritt med annen opplæring innen prosjektledelse?

Hvis noen av de siste endringene i PMP-sertifiseringsprosessen har gitt deg enda flere spørsmål enn du hadde fra før, bør du fortsette å lytte.

I denne andre delen av serien vår i to deler om statusen til PMP skal vi se på hvilke ferdigheter en PMP-sertifisering ikke nødvendigvis lærer deg, hvordan du kan fylle disse hullene gjennom faglig utvikling, og hva fremtiden bringer for PMI og PMP-sertifiseringen.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er fra Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

Er det nok å bare ta en PMP i dag? Hva kommer til å mangle i verktøykassen din som prosjektleder hvis alt du gjør, kanskje, er å lese på egen hånd, lese boken, ta eksamen og så tenke at du har kommet i mål? Hva er noen av tingene denne kunnskapsbasen ikke nødvendigvis forbereder deg på?

Crystal Richards: Mennesker. Jeg mener, den har blitt litt bedre. Men jeg tror også det er dette jeg bidrar med. Måten du ser meg på nå, er akkurat slik jeg er når jeg underviser. Jeg kommer med vitser og letthet, men det handler virkelig om menneskene. Vi snakker for eksempel om å lage en prosjektstyringsplan, og folk sier: «Crystal, ingen har tid til det.»

Da sier jeg: «Greit, men har du tid til å ha 15 forskjellige møter der du gjentar det du allerede har sagt?» Denne planen gjør det mulig å håndtere den hukommelsessvikten folk får i løpet av et prosjekt. Det er også god praksis å få folk til å signere den, slik at når de spør deg hvorfor dere gjør dette, kan du si: «Jo, på side 25, der du signerte.»

Dette er selvfølgelig mer nyansert, men jeg tror menneskeaspektet er viktig. Det står en setning i den sjuende utgaven av PMBOK-veiledningen som jeg synes er utrolig treffende: Mennesker driver prosjekter. Punktum. Det er hele setningen. Og det er så sant. Det er menneskene i organisasjonen som sier: «Hei, jeg vil at dette skal skje.»

Det er menneskene du må få med deg. Og saken med mennesker – noe jeg alltid sier i kursene mine – er at de kommer med, og så tar jeg en pause. Folk sier: «Problemer, følelser, ting, bagasje.» Det er alt dette du må navigere i og arbeide deg gjennom. Du kommer selv med din egen bagasje, og du må navigere i og arbeide deg gjennom den også.

Vi snakker svært kort om emosjonell intelligens, men jeg tror det er her faglige utviklingskurs etter at du har bestått, om å lede oppover, lede på tvers av kollegagruppen din og lede når du egentlig ikke har formell autoritet, kan være nyttige. Det kom bare en e-post med navnet ditt, og du tenkte: «Greit.»

Dermed må du få folk over på din side og få dem til å se lyset og komme seg ut av mørket. Det handler altså om å lede alle disse menneskene. Jeg har innsett dette gjennom erfaring fra konsulentverdenen. Vi kalte oss engasjementsledere, ikke sant? Vi visste bare at vi måtte lede menneskene.

Jeg opplever at disse personene lettere går over til vanlig prosjektledelse, fordi de vet at de fortsatt må engasjere alle disse menneskene. De som ofte sliter, er de som tidligere var sin egen person – den tekniske personen eller fageksperten. Og så sier jeg: «Du er flink til å lede deg selv. Nå skal du lede hele prosjektet sammen med alle disse menneskene.»

Før kunne de klage sammen med deg som kolleger. Nå må du delegere og på en måte fortelle dem hva de skal gjøre. Ingen har fortalt deg hvordan du gjør det diplomatisk. Du tenker bare: «Jeg er prosjektlederen, så jeg får lov til å si hva du skal gjøre.» Og de svarer gjerne …

Galen Low: Hvor er merket mitt som viser at jeg har prosjektmandat?

Crystal Richards: Nettopp. Og de sier: «Hvem gjorde deg til sjefen min?»

Dette er noe jeg vil oppfordre folk til å gjøre, enten det handler om å få en mentor, ta kurs i lederutvikling, bruke LinkedIn Learning for å få innsikt eller bare finne ut hva som fungerer for deg. En kort liten historie: Det finnes et begrep vi lærer om, taus kunnskap. Det er kunnskapen som virkelig finnes i hodet på folk, basert på erfaringene deres.

Jeg hadde for eksempel en sjef som gjorde ting jeg aldri selv ville gjort – svært tvilsomme ting. Da jeg senere var leder, hadde jeg en assisterende leder, og jeg traff helt perfekt. Hun sa: «Det var fantastisk, Crystal. Hvordan visste du at du skulle gjøre det?» Jeg svarte: «Jeg tenkte på den gamle sjefen min og hva han sannsynligvis ville ha gjort.»

«Jeg gjorde det motsatte.» Det bygger på følelser og erfaring, og på hvordan jeg selv ønsker å bli ledet. Det krever fingerspissfølelse og trygghet, og du kommer alltid til å utvikle dette videre. Du må bare vite at det aldri finnes ett riktig svar eller én riktig måte.

Folk kommer med pakker, følelser og meninger, og du må navigere i det og følge strømmen. Husk alltid prosjektets overordnede mål. Derfor er prosjektmandatet gull verdt for meg. Jeg kan se på dokumentet og si: «Dette er grunnen til at vi gjør det. Dette er viktig. Jeg slutter ikke helt ennå.»

Galen Low: Nei, men jeg liker virkelig dette: Mennesker driver prosjekter. Man kan være pessimistisk og si at mennesker vanligvis er de som ødelegger prosjekter, med all bagasjen sin. Og jeg tror dette temaet går igjen i samtalene jeg har med folk. Mange leter nesten etter en magisk løsning – kurset du skal ta for å bli en god leder.

Men trikset er, som du sa, å bruke mentorskap, se på eksempler og kanskje dårlige eksempler på mennesker som leder og samhandler med andre, og bruke alle disse innspillene til å forme deg selv. Det kommer til å bli unikt.

Det finnes ingen lærebok eller sertifisering i å være en vennlig, karismatisk, empatisk og respektfull leder. For det første ville det blitt altfor mange bokstaver etter navnet ditt.

Crystal Richards: Folk kommer til å prøve likevel.

Galen Low: Det blir vårt neste kurs, som Crystal og DPM samarbeider om. Jeg liker det. Og jeg synes det henger godt sammen med dette.

Du kommer til å ha noen hull. Det er ikke en komplett pakke å lese Project Management Body of Knowledge, noe tittelen faktisk sier. Jeg vet at vi forkorter det mye, men det er bare en kunnskapsbase – en samling ting vi har lært, satt sammen i en bok. Vi kommer tilbake til den sjuende utgaven om litt, men noen forventer at dette skal gi dem alt.

De tenker: «Greit, nå har jeg alle verktøyene i verktøybeltet. Nå er jeg den beste prosjektlederen.» Men det er en misforståelse, slik du sa tidligere. Dette gjelder folk som har gjort jobben, som har lagt merke til hvordan de samhandler med andre som uformelle ledere med uformell autoritet, i situasjoner med høyt press.

Deretter tar de PMP for virkelig å systematisere denne kunnskapen. Ingen ordspill ment, men …

Crystal Richards: Jeg tar det som et kompliment.

Galen Low: For å sette alt sammen. Ja, nettopp. Jeg har kommet i mål. Jeg liker dette.

Kanskje jeg også burde spørre om dette. Jeg maler kanskje med en bred pensel, men jeg ser for meg at det er dette Indoor Recess egentlig handler om.

Vi samles, vi kan litt, men vi prøver å snakke oss gjennom ting. «Jeg har dette prosjektmandatet, men ingen hører på meg», eller «Jeg laget prosjektmandatet, og det ligger på en hylle og samler støv. Hva gjør jeg galt?» Det handler mer om de menneskelige, situasjonsbestemte og kaotiske tingene som man ikke får med seg.

Du lærer kanskje litt om det i læreboken eller på et kurs, men det er vanskelig å øve på når situasjonen din er så unik. Er det dette Indoor Recess handler om?

Crystal Richards: Ja, alt dette. Vi går også inn i det tekniske, og vi lager en WBS hvis det er temaet. Jeg endrer det litt og kommer med en liten, skamløs reklame.

Indoor Recess kommer i april. Dere vil høre mer fra meg om det. Men mange driver ikke med risikostyring. Herregud, det er så viktig. Jeg er en ganske sprudlende og optimistisk person, men jeg tenker alltid på risiko. «Hva om dette skjer?»

Jeg gjennomførte denne øvelsen med praktikanten min. Jeg har en praktikant nå, og jeg ba henne opprette et risikoregister. Hun sa: «Jeg har aldri gått så dypt inn i dette før.» Vi snakket grundig om hvordan vi skulle utforme tiltakene. Målet er at du ikke skal sitte og lure på hva du gjør hvis noe skjer. Du skal kunne si: «Greit, her er plan B.»

«Her er plan C hvis dette skjer.» Noen risikoer har lav prioritet, andre høy prioritet, men poenget er å stoppe opp og tenke. Jeg husker en av kundene mine fra lenge siden. Hun sa at det hun likte med strukturen, i hvert fall slik jeg underviste den gangen basert på den sjette utgaven, var at den ga deg spørsmål som fikk deg til å stoppe opp, tenke og stille gode spørsmål.

Jeg må også trekke frem en venn som har blitt en mentor for meg, Frank Gerard. Han sa at det han likte med den sjette utgaven av PMBOK-veiledningen, var at den oppfordret deg til å stille spørsmål.

For det er egentlig det det handler om å være en god prosjektleder. Det handler ikke om hva jeg trenger eller hva jeg mener kravene er. Det handler om hva interessentene trenger, hva de ønsker og hvilke krav de har, og om å forhandle med dem. Det er en del av menneskeaspektet og avveiningen, fordi vi ikke kan gjøre alt.

Du kan ikke få en Cadillac på et budsjett for billig maltbrennevin. Du kan ikke få champagne på det budsjettet. «Dette er budsjettet vi har, men jeg vil gjerne høre og stille spørsmål. Hvorfor tror du at du trenger denne funksjonen? Kan vi gjøre dette, eller skalere ned basert på budsjettet?»

Du må kunne si ja eller nei, eller «Ja, vi kan gjøre dette hvis du gir meg flere ressurser, mer penger eller noe annet av den typen».

Galen Low: Ja, den balansegangen. Mange kommer inn i rollen og tror at jobben er å si nei. Noen ganger er den det, men ofte handler det om: «Hvis det virkelig er dette du ønsker, må vi omorganisere noe av det andre.»

Jeg liker også denne samtalen fordi den er så uformell og hverdagslig. Folk hører ord som risikostyring, risikoregister og kvantitativ risikoanalyse og tenker: «Dette høres ut som om jeg måtte ha hatt mye mer matematikk på universitetet.» Men egentlig handler det om: «Hva må vi være forberedt på? La oss snakke om det.» For kaos finnes, ikke sant? Alt går ikke etter planen. Ting kommer inn og ut, og vi må kommunisere om hvordan vi håndterer det.

Crystal Richards: Kan jeg stille deg et raskt spørsmål? Du sa noe jeg alltid liker å spørre om. Du nevnte kaos, og noen beskriver prosjektledelse som «kontrollert kaos». Er du enig i det?

Galen Low: Ja og nei. Jeg synes ordet kaos er litt ladet.

Folk hører kaos og tenker på panikk og hektisk aktivitet. De tenker kanskje: «Jeg er en panisk prosjektleder.» Men det er ikke det jeg mener med kaos. Jeg mener bare at du ikke kan planlegge med utgangspunkt i at ting går på én bestemt måte. Slik fungerer ikke verden.

Noe kommer til å endre seg, og vi må være proaktive, men også løsningsorienterte når vi håndterer problemet. Det er ikke slik at du våkner og skal løpe, men det regner, og dermed er du i dårlig humør resten av dagen. Du kan heller tenke: «Det regner i dag. Hva annet kan jeg gjøre?»

Det handler om å se på det som et problem som skal løses. Kaos er et problem som skal løses. Det betyr ikke hektisk aktivitet. Det betyr ikke panikk. Det betyr ikke at du er dårlig i jobben. Det betyr bare at ting endrer seg, og at du må være den som forteller folk dette og hjelper dem med å forstå det.

Crystal Richards: Galen, jeg skal ta opp denne delen av samtalen og vise den i kursene mine. Dette var flott. Og du har helt rett. Det er kjennetegnet på en virkelig effektiv prosjektleder: Når du stopper opp og tenker «Hvis dette ikke går slik, finnes det en annen måte å gjøre det på».

Når alt bare går fremover uten at du tenker fra et planleggingsperspektiv, kan det føles kaotisk. Men jeg kan bruke Peloton-appen eller ta noen spensthopp. Det trenger ikke være slutten på alt. Det finnes alltid en måte å nå sluttmålet på.

Galen Low: Nettopp. Hva er sluttmålet, selv om planen ikke sier dette? Jeg lurte på om vi kunne gå tilbake til Project Management Body of Knowledge-veiledningen, sjuende utgave.

Den sjuende utgaven er, som du sa, et annet dyr. Jeg har snakket den i hjel i mine kretser, men jeg ville gjerne høre din vurdering. Den er annerledes og har disse menneskelige komponentene. Samtidig tenker jeg: Jeg har lest den, men ikke tatt eksamen. Hvordan tester man dette? Hvordan ser eksamen ut nå? Handler det mer om å dele en tankegang enn om å ha et flervalgsvar på hvordan man skal ivareta det menneskelige? Har eksamen endret seg?

Hva bør folk forvente hvis de tenker på femte eller sjette utgave? Har den endret seg radikalt?

Crystal Richards: Den har endret seg betydelig. Jeg må være forsiktig, for vi skal ikke avsløre noe. Jeg har ikke sett eksamen. Det eneste jeg kjenner til, er oversikten over eksamensinnholdet. Ryktet sier …

Galen Low: Skjønner.

Crystal Richards: … at den er svært situasjonsbasert. Det finner du også på internett. Det betyr at de gjerne spør: «Hva bør prosjektlederen gjøre?» Du må lese hele spørsmålet for å forstå konteksten, basert på hva du mener er god praksis.

Hvis folk er forvirret over hvem prosjektlederen er, ikke vet hva prosjektet handler om og spør hva du bør gjøre, ville jeg personlig valgt et svaralternativ som hadde noe med prosjektmandatet å gjøre. I stedet for å spørre hvilket dokument du ikke klarte å opprette, blir det mer et overordnet spørsmål.

Den skumle matematikken vi måtte gjennom da vi tok eksamen basert på versjon fire, fem og seks – verdibasert styring og kritisk linje-metoden – er kanskje annerledes nå. Folk har sagt til meg at de aldri trenger å ta frem en kalkulator. Da tenker jeg: «Oi.» Ut fra min egen erfaring, ikke fra undervisningen, er jeg litt skeptisk.

Jeg synes faktisk dette er gode ferdigheter å forstå. Hvis du bruker et system for prosjektstyring, særlig robuste systemer som Microsoft Project, Clarity eller Primavera, bruker de disse verktøyene og teknikkene – verdibasert styring og kritisk linje-metoder – slik at du forstår hva som skjer under panseret, og hvorfor systemet gir deg det svaret eller resultatet hver gang du oppdaterer.

Jeg diskuterer fortsatt hvor grundig jeg skal gå inn i dette, fordi jeg føler at jeg gjør studentene mine en bjørnetjeneste hvis de ikke forstår det. Samtidig sier jeg: «Prioriter dette lavt på listen. Hvis matematikk skremmer deg, går det bra.» Men simulatoren jeg tilbyr dem, inneholder matematikkspørsmål.

Jeg føler derfor at jeg ikke gjør rett mot dem hvis jeg sier at de ikke skal se på det, når eksamenssimulatoren har fem matematikkspørsmål. Da sier de: «Du sa at vi ikke skulle bekymre oss for det.» Jeg prøver derfor å håndtere forventningene på den måten.

Men den sjuende utgaven er en drastisk endring. Den er mindre. Den sjette utgaven er på over 700 sider, mens denne kanskje er på rundt 240 eller 250 sider. Jeg tror det var slik jeg talte. Den fokuserer på resultater, og det setter jeg pris på.

Mange opplevde at den sjette og tidligere utgaver var svært foreskrivende. Du måtte gjøre dette og dette. I tillegg hadde vi 49 prosjektledelsesprosesser vi måtte memorere. Det har de gått bort fra. Det er et stort skifte fra det du og jeg kjenner.

For hver av de 49 prosjektledelsesprosessene måtte vi ha god oversikt over inndata, verktøy, teknikker og utdata. Vi kalte dem ITTO-er. Det går de også bort fra. De gjør ikke det lenger. Det handler mindre om pugging og mer om å forstå situasjonen basert på spørsmålet og hva du bør gjøre.

Folk sier: «Jeg vet ikke hva jeg ville gjort.» Da sier jeg alltid: «Du må være på PMI-planeten.» Hva sier PMI at prosjektlederen skal gjøre? Det er skiftet du må gjøre når du besvarer spørsmålene. Når de spør «Hva bør prosjektlederen gjøre?» eller «Hva bør prosjektlederen gjøre nå?», må du fullføre setningen med «ifølge PMI». Dette er det PMI sier at jeg må gjøre.

Noen ganger virker det som om «dette er det jeg ville gjort i virkeligheten». De har sannsynligvis dette som ett av svaralternativene. Ikke velg det. Det finnes kanskje et svar som virker litt merkelig, men som høres mer ut som PMI-svaret. Du må tenke: «Hva er det beste PMI-svaret?»

Hva er det beste PMI-svaret?

Galen Low: Jeg pleide å kritisere dette mye. Da jeg studerte, tenkte jeg: «Du må tenke som PMI, selv om det ikke er slik det fungerer i virkeligheten.» Men når du husker at dette er en kunnskapsbase, en global kunnskapsbase for prosjektledere, gir det mening.

Noen der ute må beregne opptjent verdi hver dag. Noen der ute blir spurt om SPI og CPI hver dag. Bare fordi du ikke gjør det, betyr det ikke at ingen gjør det. Jeg tok PMP og tenkte: «Jeg trenger egentlig ikke dette i jobben min.» I den neste jobben trengte jeg faktisk noe av det.

Jeg forstod det plutselig. Når du legger en null til budsjettet, blir risikostyring mye viktigere. Legger du til enda en null, blir det virkelig viktig å gjøre disse tingene i stor skala. Til syvende og sist er det en kunnskapsbase – en samling gode ting du kan bruke. Du må sannsynligvis vite hvordan du består eksamen, men du trenger kanskje ikke å bruke alt hver dag for å være en god prosjektleder.

Crystal Richards: Nettopp. Tidligere var det bare én bok. Den nåværende eksamenen bygger på tolv forskjellige referanser. Du trenger ikke å lese alle tolv.

En av dem er ikke lenger den sjette utgaven. Den er tatt bort. Det er den sjuende utgaven de viser til, sammen med andre bøker, som Agile Practice Guide. En annen forskjell for deg og meg er at eksamen nå er 50 % smidig, og mange sier at det føles mer som 60 %. Jeg tror det skyldes at de også har lagt til hybridmetoder.

Det kan føles som om de har lagt til begrepet smidig i noe som også foregår innen tradisjonell prosjektledelse. De sier automatisk: «Dette er et smidig spørsmål.» En stor fordel dagens PMP-kandidater får, som vi ikke nødvendigvis fikk, er at de lærer mer om verktøy og teknikker innen smidig prosjektledelse.

Hvis du liker mekanismene og fordelene smidig metodikk kan gi organisasjonen din, synes jeg det er en god idé å ta en smidig sertifisering. Hvilken du velger, er opp til deg. I motsetning til PMP i USA, som er gullstandarden for prosjektledelse, er det mer som et eventyrland innen smidig metodikk.

Du må finne ut hva som passer med tiden og budsjettet ditt. Hvis andre i organisasjonen har den samme smidige sertifiseringen, er det fornuftig å snakke samme språk. Det er vanligvis rådet mitt.

Jeg underviser i ACP og liker det. Ærlig talt er det ikke så mange som oppnår den sertifiseringen, men jeg synes den går mer i dybden. Den kan være like krevende som PMP-eksamen. Du må memorere stoffet, og det er ikke en eksamen med åpne bøker. Den inneholder mye mer innhold, men du går faktisk dypere enn i enkelte andre todagerskurs som bare snakker om hendelser, roller og så videre.

Du har sertifiseringen, og det kritiserer jeg ikke. Men poenget er at du faktisk må anvende ferdighetene. Enten det er PMP, PMI-ACP eller CSM, må du bruke ferdighetene og se hvordan de fungerer i organisasjonen din. Noe må du tilpasse for å møte organisasjonens behov.

Galen Low: For å følge opp dette: Jeg tok PMP da den femte utgaven gjaldt. Jeg skulle ta ACP fordi det ikke fantes noe om smidig metodikk i pensumet mitt. I dag får du noe smidig metodikk i PMP-eksamen og i det du lærer. ACP er likevel et steg videre hvis du vil gå dypere og lære mer komplekse konsepter og begreper som kan hjelpe deg som smidig praktiker i tillegg til PMP. Men du kan fortsatt trenge begge.

Crystal Richards: Ja, absolutt. ACP snakker om kanskje fem til sju forskjellige praksiser som er populære. Den mest populære er Scrum-rammeverket, fordi det er lettest å implementere.

Jeg liker det fordi du kan gå rett inn og ta det i bruk. Derfor kan CSM være en god vei hvis du, slik jeg gjorde med PMP, ikke ønsker å gå gjennom den krevende prosessen med å sende inn en søknad igjen. Du trenger ikke sende inn en søknad for CSM, og mange har denne meritteringen, slik at dere i det minste kan snakke samme språk.

Galen Low: Ja, det er viktig. Det var siste spørsmål. Jeg setter deg på prøve, fordi vi tidligere snakket om at Project Management Institute på noen måter gjør ting med PMP, eksamen og ACP som kan virke forvirrende. Det endrer seg raskt. Samtidig har vi snakket om en verden der det finnes andre globalt anerkjente meritteringer.

Vi snakker om CSM – sertifisert Scrum-master. Google har sitt prosjektledelsessertifikat. Synes du Project Management Institute endrer seg raskt nok til å holde tritt? Får vi mer forvirring, eller begynner ting å falle på plass, særlig siden du skriver en bok om dette?

Crystal Richards: Jeg skal passe på at jeg ikke skaper problemer for meg selv her. Jeg setter pris på at de har tatt med smidig metodikk i innholdet. Folk sier ofte at tradisjonell prosjektledelse er gammeldags og at vi må være smidige. Jeg synes derfor de reagerte på dette.

Integreringen av smidig metodikk hjelper også folk med å ta bedre valg når de skal velge en smidig sertifisering. De blir mer bevisste, og jeg tror det vekker interesse. De tenker: «Jeg har jo allerede jobbet smidig.» Da hopper de ikke bare inn i et kurs, men når de går gjennom PMP-opplæringen og vi snakker om daglige møter og retrospektiver, sier de: «Jeg elsker retrospektiver.»

De gjør det kanskje allerede i prosjektene sine, selv om prosjektet ikke er smidig. De innser at de har brukt noen smidige metoder og ønsker å lære mer. Jeg tror alltid på å løfte folk opp og gi dem mulighet til å gå videre og bli mer nysgjerrige på læring. På det området synes jeg de har gjort en fantastisk jobb.

De har lagt til mange produkter, og nå virker det litt forvirrende for folk. De spør: «Bør jeg ta disse mikromeritteringene?» Det er ikke bare ACP fra et smidig perspektiv. PMI tilbyr også Disciplined Agile. Og så kommer det kanskje en sertifisering innen bygge- og prosjektledelse.

Jeg tror de forsøker å skaffe seg et konkurransefortrinn. Den beste måten å finne ut hvilken merittering som passer, er å engasjere seg i PMI, enten som frivillig eller som medlem. Jeg får ingenting for å si dette, men jeg skulle ønske jeg gjorde det. Vær likevel forsiktig med å jage etter sertifiseringer.

Jeg er ferdig. Jeg har det jeg trenger. Delvis fordi ingen har spurt meg om denne sertifiseringen. Før noen spør om jeg har sertifisering innen bygge- og prosjektledelse, og jeg ikke jobber med bygg, kommer jeg ikke til å ta den bare for å ha den.

Det finnes også en sertifiseringsportefølje innen programledelse. Jeg tror det handler mer om hva du ønsker. Husk at disse sertifiseringene krever penger og investeringer, og at de også krever tid fordi du må vedlikeholde dem.

Jeg har, som sikkert mange av lytterne, oppnådd sertifiseringer som jeg bare lot utløpe. Jeg vedlikeholdt dem ikke. Noen ganger angrer jeg og tenker: «Jeg kan ikke tro at jeg lot den utløpe.» Det bør du unngå. Vær forsiktig med å jage etter alle sertifiseringene. Er det virkelig nødvendig for jobben? Hvis du skal ta en sertifisering, bør du få arbeidsgiveren til å betale for den.

Før det inn i den faglige utviklingen din. Det er penger ut av din egen lomme, og det kan også være til fordel for arbeidsgiveren. Jeg ser verdien i det. Jeg tror PMI prøver å svare på behovene i markedet. Jeg håper de har sendt ut undersøkelser og at dette er det de har hørt.

PMP er gullstandarden innen prosjektledelse i USA, og den gjør seg også stadig mer gjeldende i Europa. PRINCE2 er gullstandarden der. Jeg ser likevel mange europeiske kolleger som også har PMP. Til syvende og sist handler det om hva stillingsbeskrivelsen sier. Hvis du jobber med statlige kontrakter, kan dette være den viktigste sertifiseringen dersom du vil være nøkkelperson i kontrakten.

Galen Low: Jeg liker tanken på at man bare skal engasjere seg og snakke med folk. Mange av oss sitter og blar på nettstedet som om det skal gi oss alle svarene, men det gjør det kanskje ikke. Alle er forskjellige. Fantastisk. Vi klarte å holde deg unna problemer. Godt gjort.

Crystal Richards: Takk til PMI for alt.

Galen Low: Crystal, tusen takk for at du ville være med meg i dag. Det var en glede å ha deg med i programmet. Før vi slipper lytterne våre, hvordan kan folk finne ut mer om MindsparQ og noen av programmene og prosjektene du snakket om, som Indoor Recess, boken og kurset ditt?

Crystal Richards: Absolutt. Tusen takk. Den viktigste måten er å ta kontakt med meg på LinkedIn, siden jeg alltid er aktiv der. Hvis du skriver at du hørte denne innspillingen eller podkasten med DPM, sier jeg definitivt ja. Noen ganger tenker jeg bare «greit» når folk vil knytte kontakt, men ta gjerne kontakt.

Nettstedet mitt heter The MindsparQ, og adressen er themindsparq.com. Jeg har også en lenke til nettstedet på LinkedIn-siden min. På hjemmesiden, hvis du blar helt ned til bunnen, finnes det en mulighet til å melde seg på nyhetsbrevet. Jeg prøver å ha noe verdifullt hver uke – et tips, noe du kan gjøre nå eller noe du kan vente med, særlig hvis du er interessert i kurs.

Jeg fremhever også nederst når jeg har nye kurs. På tidspunktet for denne innspillingen har jeg to ACP-kurs på vei, men du finner alltid en oppdatert tidsplan der. Når du tror du er klar til å ta PMP i 2023, kan du si fra. Jeg så det på nettstedet deres og tenkte: «Det rimer.» Så det kommer jeg til å bruke.

La meg vite hvordan jeg kan hjelpe deg. Hvis du bare vil ha noen ressurser for å komme i gang, fungerer det også. Du er en god referanse for meg. Jeg hadde en kontakt som sa: «Jeg vet ikke om jeg vil ta bootcamp-kurset ditt.» Jeg svarte: «Greit, da gjør du dette.» Jeg ga henne en lang liste. Hun fulgte den punkt for punkt og besto innen 30 dager.

Da vet jeg at prosessen fungerer. Hun sa: «Jeg fulgte alt du sa.» Jeg hjelper gjerne på den måten også. Hvis du ikke vet om du vil bruke pengene, kommer du uansett til å stille meg mange spørsmål. Du tenker kanskje: «Dette kunne jeg ha gjort selv.» Bare følg rådene mine. Her er listen, og du kan også lykkes.

Galen Low: Rett på sak. Der har dere det, folkens. Crystal, tusen takk igjen for at du brukte tiden din sammen med oss.

Til dere som lytter: Hvis dere ønsker å delta i en samtale med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan dere bli med i fellesskapet vårt.

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lese mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Takk for at du lyttet, og vi høres neste gang.