Er stille oppsigelse bare å sette tydelige grenser? (Og hva det betyr for prosjektledere)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Stille oppsigelse. Folk har snakket om det en stund nå. Men er det egentlig så alvorlig?

Du har sikkert lagt merke til at noen på teamet ditt har trukket seg litt tilbake fra sine vanlige prestasjoner. Men det har du også gjort, og så langt har det ikke fått noen alvorlige konsekvenser.

Kanskje det har vært litt forstyrrende. Du hadde jo lagt alle slags planer med utgangspunkt i at teamet ditt skulle fortsette å yte mer enn forventet.

Men på den annen side: Er det egentlig noe galt med at noen bare gjør det som står i stillingsbeskrivelsen?

Så begynner du å filosofere: Handler stille oppsigelse om apati? Eller kan det være at dette bare er enda et trykk på tilbakestillingsknappen for hvordan vi forstår arbeid?

Og betyr det at verden går under? Eller vil det føre til bedre prestasjoner, mer bærekraftig atferd og en mer balansert verdiveksling mellom arbeidsgivere og arbeidstakere?

Hvis du har lagt merke til tegn på stille oppsigelse i prosjektene dine, teamene dine eller til og med hos deg selv, men ikke helt vet hva du skal gjøre med det, bør du fortsette å lytte.

Vi skal utforske hvordan stille oppsigelse faktisk kan være sunn grensesetting, og hva det i så fall betyr for arbeidsgivere, team, prosjektledere og fremtidens arbeidsliv.

Hei, alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og jobber med The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag skal vi skrelle av lagene og se på fenomenet stille oppsigelse med friske øyne, og på hva det betyr for prosjektene dine, organisasjonen din og deg personlig.

Med meg i dag har jeg en av favorittgjestene mine, Sarah Hoban.

Hei, Sarah!

Sarah Hoban: Hei, Galen! Hyggelig å være her.

Galen Low: Velkommen tilbake. Det er alltid en glede å ha deg her.

Sarah Hoban: I like måte. Det er alltid hyggelig å være gjest. Takk for invitasjonen.

Galen Low: For dere som ikke kjenner Sarah: Sarah har spilt inn flere episoder med oss og delt kunnskapen sin. Men hvorfor gir jeg deg ikke muligheten til å fortelle lytterne litt om deg selv, bakgrunnen din og hvilke typer prosjekter og programmer du har ledet?

Sarah Hoban: Ja, selvfølgelig. Jeg har jobbet med programledelse gjennom nesten hele karrieren min. Jeg har 15 års erfaring som programleder og strategikonsulent. I dag jobber jeg i teknologibransjen, der jeg leder strategisk planlegging og noen av våre tverrfunksjonelle transformasjonsprosjekter. Det gir meg muligheten til å samarbeide med mange ulike typer mennesker og avdelinger.

For meg er dette selve kjernen i prosjektledelse. Det er noe av det jeg liker aller best.

Galen Low: Det er det som gjør perspektivet ditt så interessant. Jeg vil ikke overdrive, men jeg opplever at du både er ute i felten og jobber i store virksomheter. Du er involvert i digital strategi, så du har et bredt perspektiv på ting – fra det taktiske til ledelsesnivået.

Derfor tenkte jeg at det kunne være interessant å ta deg med, og jeg vet at stille oppsigelse er en av disse tingene vi har hørt mye om. Vi hadde en veldig interessant samtale på forhånd, og jeg tenkte: La oss spille inn noe av dette. Så hvorfor hopper vi ikke rett inn i det?

Kanskje du først kan fortelle oss hva stille oppsigelse betyr for deg, og hva kontroversen handler om?

Sarah Hoban: Ja. Jeg synes det er fascinerende at det finnes en kontrovers, og det er en av grunnene til at jeg gleder meg til å snakke om dette i dag. For å være ærlig tror jeg ikke det finnes ett enkelt svar på hva stille oppsigelse er.

Jeg tror det varierer fra person til person. Men en god tommelfingerregel er at du legger inn mindre innsats i jobben enn det du kanskje har gjort tidligere. Det kan se forskjellig ut for ulike mennesker. Kanskje du pleide å legge inn 120 prosent innsats og delta på alt som ble kalt valgfritt.

Jeg setter «valgfritt» i anførselstegn, for det var egentlig ikke valgfritt. Men nå har du bestemt deg for at du bare skal gjøre det som står i stillingsbeskrivelsen, og ikke mer. Eller kanskje det betyr at hvis jeg legger inn 80 prosent innsats, kan jeg fortsatt oppnå 100 prosent resultat uten at noen merker forskjellen – og det er det jeg vil gjøre. For meg er dette en svært personlig definisjon, relativ til deg selv.

Jeg tror grunnen til at det er kontroversielt, er at en arbeidsgiver åpenbart ikke blir begeistret av å høre at du i praksis «sier opp». Du gjør kanskje ikke den innsatsen arbeidsgiveren mener de burde få fra deg. Derfor følger det ofte negative assosiasjoner med begrepet: Du er lat, uengasjert eller gjør ikke nok.

Men på den positive siden kan det bety at du setter en grense. Du gjør arbeidet som forventes av deg, og du utfører det med høy kvalitet. Det er fantastisk. Kanskje det ikke burde være en forventning at vi skal presse oss helt til yttergrensen. Derfor synes jeg det er interessant at ulike mennesker tolker uttrykket så forskjellig.

Galen Low: Jeg har faktisk aldri helt forstått det. Jeg skal være helt ærlig. «Stille oppsigelse» antyder at du kommer til å miste jobben. Men basert på definisjonen din høres det ikke ut som målet. Jeg tror ikke det handler om «la meg gjøre mindre til jeg blir sagt opp». Det er slik det høres ut når folk snakker om stille oppsigelse.

Slik du beskriver det – og slik jeg er enig i – handler det mer om å ta en personlig beslutning om hvor mye innsats jeg vil legge i noe, utover det jeg teknisk sett får betalt for å gjøre.

Det kan medføre noen kostnader. Men i mitt hode betyr det ikke at folk aktivt prøver å bli arbeidsledige. Derfor synes jeg ikke ordet «oppsigelse» passer dersom vi snakker om mennesker som kanskje ikke strekker seg like langt som før, fordi de forsøker å finne en ny balanse.

Etter alle nedstengningene under pandemien tror jeg mange ting kom i et nytt perspektiv. Det var en morsom reklame – jeg husker ikke hvem som laget den – der noen hvisket rundt på kontoret om at de sa opp, og de andre svarte: «Jeg tror ikke du vet hva stille oppsigelse er.»

Og det er omtrent slik jeg føler det. Jeg forstår det ikke, fordi det høres ut som om man forsøker å forlate jobben. Men alle jeg snakker med, beskriver det egentlig som å endre innsatsen man legger inn, og hva man er villig til å gjøre utover det man skal.

Fra arbeidsgiverens perspektiv – og vi kommer tilbake til det – tror jeg det handler om en endring. En merkbar endring i energi, resultater eller hva det måtte være. Jeg tror det kan skremme folk når de ser det utenfra.

Men jeg vet ikke. Jeg snakker meg kanskje bort. Er du enig? Tror du noen driver med stille oppsigelse for å bli sagt opp eller miste jobben?

Sarah Hoban: Nei, jeg ser det definitivt ikke slik. Jeg ser det som et proaktivt valg, på samme måte som deg. Det er en bevisst beslutning noen tar. Men jeg ser det ikke nødvendigvis som at arbeidstakeren er uengasjert, selv om det er en av de negative assosiasjonene.

Jeg tror faktisk det kan være svært styrkende. Jeg vet heller ikke om det nødvendigvis er synlig for en arbeidsgiver. Arbeidsgiveren din legger sannsynligvis ikke merke til at du driver med stille oppsigelse. Det er min oppfatning. Du legger kanskje selv merke til det – og her tolker jeg begrepet på den positive siden.

Jeg tror at de fleste mennesker, med noen åpenbare unntak, ønsker å gjøre sitt beste på jobben, være engasjerte og dedikerte. Derfor er dette uttrykket nødvendig. Folk vil stadig presse seg for langt på grunn av sosialt press, ønsket om å gjøre en god jobb, ønsket om å være et godt menneske eller ønsket om å finne mening i arbeidet.

De presser seg kanskje for langt fordi organisasjonen ikke har satt tydelige rammer for å sikre at de får tid til å hente seg inn, ta pauser og gjøre det som er rimelig. Dette kan være en måte å si: Hvis arbeidsgiveren min ikke gjør det, må jeg gjøre det for meg selv.

Galen Low: Det er interessant.

Sarah Hoban: De legger sannsynligvis ikke merke til det.

Galen Low: Med andre ord: De som prøver å ramme sjefen sin ved å drive med stille oppsigelse, blir kanskje ikke engang sett. Det bør være en personlig beslutning.

Sarah Hoban: Ja, det tror jeg. Det er morsomt at du nevner det som å trekke seg så langt tilbake at man blir sagt opp. Jeg har egentlig aldri tenkt på det slik, men nå ser vi alle disse andre begrepene som forsøker å bli populære i mediene, som stille oppsigelse av ansatte og stille ansettelser.

Jeg synes bare det er morsomt, fordi det viser at vi prøver å gjøre dette til en større sak enn det egentlig er. Det kan ganske enkelt være en ny balanse.

Galen Low: Det er rimelig. Jeg kan være på villspor nå, men når jeg tenker på det du sa: Stille oppsigelse, stille oppsigelse fra arbeidsgivers side, stille dette og stille hint – kanskje problemet er at vi føler at vi må være stille om det?

Hvorfor er vi så hemmelighetsfulle om at organisasjonen eller arbeidsgiveren min ikke har noen grenser for meg? De sier én ting, men forventer noe annet, og derfor presser jeg meg selv. Jeg skal sette en grense, men jeg skal gjøre det stille.

Er dette kanskje en ineffektiv måte å ha samtalen om arbeid og hva arbeid er i dag på? I stedet for stille oppsigelse – burde det ikke åpne for en samtale? Kanskje det allerede har gjort det. Vi sitter jo her og snakker om det. Jeg føler bare at uttrykket «stille oppsigelse» har negative assosiasjoner.

Det kan diskuteres. Det er ikke noe galt med å være stille, og det er heller ikke noe galt med å si opp. Men når uttrykket brukes, ligger det en slags tyngde i det: «Jeg skal gjøre mindre arbeid og fortsatt slippe unna», eller «Jeg er utbrent, ingen hjelper meg, og jeg må sette nye grenser», eller «Se, ingen er ambisiøse lenger».

Kanskje arbeidstakerne mine ikke vil klatre på karrierestigen. Det kommer vi tilbake til. Men er begrepet kanskje tillagt noe feil på grunn av ordene vi bruker?

Sarah Hoban: Ja, det tror jeg. Det er veldig godt tenkt. Jeg tror det er et skritt i riktig retning, fordi det har satt i gang en samtale om ting vi egentlig burde snakke om.

Og i litteraturen om produktivitet – jeg er jo en produktivitetsnerd, så jeg leser om alt dette hele tiden – finnes det masse debatt og diskusjon om hvordan en god balanse mellom arbeid og fritid ser ut, og hvordan man kan ha en åpen samtale med ansatte om at de bør ta fri.

I praksis opplever jeg dessverre at dette ofte blir slik: «Her er en svært krevende og aggressiv tidsfrist. Vi har kanskje ikke nok ansatte til å støtte leveransen. Greit, den skal leveres. Ta litt fri etterpå.»

Det er ikke sikkert at arbeidstakeren føler at han eller hun kan gå til arbeidsgiveren og si: «Jeg kommer fortsatt til å holde tidsfristen, men slik skal jeg gjøre det.» Det har ikke vært særlig interesse for eller åpenhet rundt hvordan arbeidet faktisk blir gjort, kanskje fordi vi ikke trengte det før, da de fleste ikke jobbet på avstand.

Tidligere var tegnene på hvordan du gjorde jobben, for eksempel: «Galen er først på kontoret hver dag, Galen går sist, Galen deltar på alle sosiale sammenkomster og melder seg frivillig til alle oppgaver.»

Nå må vi heller se på resultatene Galen skaper. Og vi har ikke alltid en god måte å måle det på, særlig ikke på en sammenlignbar måte.

Galen Low: Når du ramser opp disse tingene, tenker jeg at ingen av dem egentlig er en god måte å måle produktivitet på. Og jeg kan ikke komme på noen bedre måte heller.

Sarah Hoban: Det er vanskelig. Jeg tror vi fortsatt venner oss til det fjernarbeids- og hybridmiljøet, og det vil ta tid å finne ut av det. Det tok tid å forstå kunnskapsarbeid på kontoret også. Jeg vil nesten si at vi fortsatt prøver å forstå det.

Men det skjer en overgang, og jeg tror en del av den handler om at enkelte arbeidsgivere overreagerer: «Dette skremmer meg. Jeg vet ikke hvordan jeg skal måle det. Derfor bruker jeg den metoden jeg kjenner, og som jeg selv vokste opp med i organisasjonen. Dette blir standarden min.»

Det er i beste fall en svært grov metode. Derfor har vi stille oppsigelse.

Galen Low: Det er rimelig. Jeg ville egentlig gå tilbake til noe du sa tidligere.

Du sa at dette bare handler om å tilbakestille forventningene. Da tenkte jeg: Det gir jo mening. Vi kaller det stille oppsigelse, som om det er noe nytt, men er det egentlig nytt? Hva er annerledes nå enn tidligere, når vi sa: «Hør her, jeg kommer ikke til å ha arbeidstelefonen på etter klokken fem.»

Eller når Nokia sa: «Vi skal faktisk slå av arbeidstelefonen etter klokken fem.» Har vi gjort dette før? Er det nytt?

Sarah Hoban: Jeg tror ikke det er nytt. Selve uttrykket handler om en bestemt form for, la oss si, uengasjement blant ansatte. Selv om jeg tror det høres litt mer dramatisk ut enn det egentlig er.

Det er en reaksjon på pandemien, økningen i fjernarbeid etter pandemien og noe av utbrentheten folk opplevde. For mange av oss som jobbet gjennom pandemien, enten vi jobbet med kunnskap eller noe annet, representerte det hverdagen.

På den andre siden tror jeg det fikk folk til å spørre: «Er dette virkelig det jeg ønsker at en vanlig arbeidsdag skal være?» Kanskje var svaret ja. Men den ekstra belastningen fra alt annet man måtte håndtere – familie, sosiale forhold og andre omstendigheter – gjorde det nødvendig å revurdere.

Jeg tror dette uttrykket egentlig handler om det. Men konseptet er ikke nytt. Vi pleide å si at noen «bare gjorde en halvhjertet innsats». Jeg tror ikke det er tilfeldig. Også der ligger den samme negative assosiasjonen: Du er lat, du prøver ikke hardt nok, du møter bokstavelig talt ikke opp.

Det henger sammen med at du ble målt etter fysisk tilstedeværelse og hvor du var. Nå sier vi egentlig det samme, bare på en annen måte.

Galen Low: Du jobber med team, og tidligere har du sikkert jobbet med team som var fjernbaserte, kanskje før pandemien og gjennom det siste tiåret. Jeg tror du har rett i at det finnes organisasjoner der fjernarbeid har vært stigmatisert, kanskje uten at man har vært klar over det.

Vi bruker uttrykk som «bare gjorde en halvhjertet innsats», «møtte ikke opp» og så videre. Vi legger ikke alltid merke til det, men det er bakt inn i språket.

For dem som har jobbet med fjernbaserte team i flere tiår: Tror du det føles mindre annerledes nå? Er det et mindre problem?

Sarah Hoban: Jeg tror det er et bredere problem som påvirker flere selskaper. Derfor er det mer utbredt. Hvis du har vært i et slikt miljø før, kan det være frustrerende, fordi du fant ut av dette for ti år siden.

Men det andre aspektet er at vi under pandemien ikke bare ba folk jobbe hjemmefra. Vi ba dem jobbe hjemmefra og samtidig gjøre alle disse andre tingene.

Det handler kanskje om mangel på sosial støtte og om å redefinere hva arbeid betyr. Arbeid trenger ikke nødvendigvis definere deg og livet ditt.

Jeg har selv vært gjennom den reisen de siste årene. Arbeid er sterkt knyttet til identiteten din, og det er det fortsatt. Men noen ganger må du huske at du er et helt menneske i tillegg til jobben din.

Det er vanskelig å kalibrere på nytt når hele samfunnet peker oss i den retningen. «Hva jobber du med?» er jo det første spørsmålet folk stiller.

Galen Low: Ja, nettopp. Jeg tenkte på det her om dagen. Åtti prosent av menneskene i livet mitt som jeg bryr meg dypt om, vet ikke hva jeg jobber med. De spør ikke, og jeg forteller dem ikke. Det burde vel være greit?

Sarah Hoban: Det er bra. Det er sunt. Gratulerer, det er fantastisk.

Galen Low: Takk. Jeg har blitt beskrevet som Chandler i vennegjengen min.

Sarah Hoban: Ja, nettopp. Ingen vet hva han jobber med.

Galen Low: Det er en statistisk analyse for et multinasjonalt konsern. Jeg husker ikke helt hva det er. Jeg er egentlig ikke så begeistret for fransk heller.

Sarah Hoban: Det høres riktig ut. Vi vet fortsatt ikke hva han jobber med. Dette er bra.

Galen Low: Nettopp. En ting du nevnte, som jeg gjerne vil utforske, er at pandemien ikke bare endret arbeidet. Selve pandemien var traumatisk. Det var ikke bare en økonomisk nedgang. Følelsen og angsten for livet ditt var kanskje nærmere en pestepidemi.

Kanskje det er en del av grunnen til at dette ble en annerledes tilbakestilling enn bare: «Jeg jobber 60 timer og skal jobbe 40. Hva kan jeg gjøre? La oss presse på for endring.» Dette var mer dramatisk og ødela mye av det vi oppfattet som normalt. Tror du dette er en del av det som driver kompleksiteten i det vi nå kaller stille oppsigelse, og ikke bare en ny tilbakestilling av arbeidsforventninger?

Sarah Hoban: Ja, absolutt. Vi tilbakestiller arbeidsforventningene, men det skjer i en kontekst av mange andre ting som har skjedd, og som vi ikke nødvendigvis kan gå tilbake til.

Hvis du jobbet hjemmefra før pandemien, måtte du håndtere mye annet under pandemien. Kanskje du bestemte deg for at du måtte tilbake til hvordan det var før, da du hadde en bedre balanse. Det kan gi deg et sterkere insentiv til å holde fast ved det denne gangen.

Du har opplevd dette. Hvis du jobbet hjemmefra midlertidig og leverte arbeidet ditt, men nå blir bedt om å gi tiden tilbake til selskapet – enten det gjelder reisetid, tid borte fra familien eller noe annet – føles heller ikke det riktig.

Vi har lært for mye til at vi kan gå tilbake. I stedet for å ta denne samtalen i et klima der det finnes en trussel om en mulig resesjon, er vi kanskje ikke helt klare for å snakke om det. Vi vil gjerne ha en unnskyldning for å være blant dem som kanskje ikke klarer seg i jobben.

Samtidig ønsker vi å sette forventningen om at vi ikke skal tilbake til slik det var, fordi det er uholdbart. Kanskje har vi også fått et gjennombrudd eller helseutfordringer som gjør at vi ikke lenger kan jobbe 60 timer i uken på grunn av det vi har opplevd.

Galen Low: Det er et interessant perspektiv. Du snakket tidligere om hvordan karrieren din ble bygget, og at karrierer derfor bør bygges på samme måte nå: Møt opp, delta på det ekstra, meld deg frivillig og ta på deg nye oppgaver.

Men som du sier, finnes det ikke lenger noen normalitet å vende tilbake til. Tanken er: «Ikke dra meg tilbake.» Alle initiativene om å vende tilbake til kontoret skaper en slags uro: «Vi må bli produktive igjen og ta igjen det tapte, fordi vi ikke tror fjernarbeid er like produktivt.»

Ikke fordi fjernarbeid ikke er produktivt, men fordi folk måtte håndtere barn, hjemmeundervisning og alt mulig annet.

Jeg føler at det er der konflikten ligger. «Tilbake til normalen, alle sammen.» Og alle svarer: «Det finnes ingen normal lenger.» Denne avstanden skaper friksjon. Det burde ikke være så mye friksjon. Alt er annerledes. La oss finne fotfestet igjen.

Men det blir stigmatisert på mange måter. Mange av samtalene jeg hører, handler om hvordan man kan forhindre stille oppsigelse på arbeidsplassen. Det er et perspektiv jeg ikke tror bringer oss dit vi bør.

Sarah Hoban: Nei, jeg synes det er helt riktig.

Selv om du har et pålegg om å vende tilbake til kontoret, og du gjør det, er kontorkulturen ikke den samme som før. Kanskje du liker å være fysisk til stede, men det er ikke det samme. Du har, som du sier, ikke noe å vende tilbake til.

Hvorfor skulle jeg da bruke tid og krefter på å dra tilbake? Samtidig mangler vi en form for menneskelig kontakt. Jeg er en stor tilhenger av fjernarbeid. Jeg jobber hjemmefra nå, selv om jeg sannsynligvis var den minst sannsynlige personen til å like fjernarbeid. Jeg er svært utadvendt og liker å være sammen med mennesker.

Det er vanskelig å være hjemme hele dagen når man bor alene. Men jeg ville likevel ikke byttet det bort, på grunn av tiden jeg får tilbake når jeg slipper å pendle, friheten til å bo der jeg ønsker og alt det andre.

Selv om jeg ville gå tilbake til kontoret, ville miljøet ikke vært det samme. For meg er den gamle arbeidsplassen på en måte borte, men jeg savner kontakten og spontaniteten. Vi vet egentlig ikke hvordan vi skal løse det.

Noen selskaper sier: «Bare møt opp fysisk, så ser du noen på kjøkkenet, får en fantastisk idédugnad, og så tjener vi penger.» Men vi vet at det sannsynligvis ikke fungerte slik før heller. Vi romantiserer bare den forestillingen.

Galen Low: Ja. Jo mer vi går inn i dette, desto mer skraper vi i overflaten.

Det er nesten som om språket vi bruker, skaper misforståelser. Folk hører: «Kom tilbake til kontoret der alt er normalt. Gjør det normale igjen, fordi vi ikke stoler på at du gjør det hjemme.»

Samtidig sier mange arbeidsgivere jeg snakker med: «Vi vil egentlig bare at folk skal være sammen. Vi får spontanitet og mye samarbeid som vi ikke trenger å organisere som et Zoom-møte.»

Det er bra for virksomheten, selv om det ikke direkte skaper penger eller gir organisasjonen en strategisk fordel. Det bidrar likevel til å bygge det vi har her.

Jeg vet ikke om alle organisasjoner forklarer dette. Derfor høres det ut som en kommando om å få folk tilbake til normalen, mens den andre personen tenker: «Normalen finnes ikke lenger.»

På en måte gjør vi det riktige når vi etablerer arbeidsvilkårene på nytt: «La oss bli enige om tre dager i uken, to dager i uken eller onsdagen når vi skal ha idédugnad.»

Hvis språket vårt ikke var så knyttet til disse ladede begrepene, kunne samtalen blitt mye mer produktiv. Det handler ikke om at jeg ikke vil se deg. Jeg tror dette kan bli bra. Det blir ikke fantastisk hver onsdag, men det var heller ikke fantastisk å møte opp fem dager i uken.

Likevel skjedde det gode ting. La oss se hva som skjer, og om vi kan dra nytte av det.

Sarah Hoban: Det du sa om at vi ikke ønsker å skape eller planlegge ting eller sette opp et Zoom-møte, peker egentlig på mange av utfordringene ved fjernarbeid. Det krever innsats å skape en velfungerende fjernarbeidskultur, men det lar seg gjøre.

Programledelse er en nyttig ferdighet her, fordi vi kan fungere som et lag mellom ledere og ansatte og forstå hvordan vi kan skape en kultur som gjør teamet i stand til å arbeide produktivt, enten det skjer fysisk, digitalt eller i en hybridmodell.

Det krever innsats, og jeg vet ikke om vi nødvendigvis har investert den innsatsen. Den enkle løsningen blir: «Bare få alle tilbake på kontoret på onsdager, så ser de hverandre og noe bra vil skje.»

Men tenk hvor gode resultater vi kunne fått hvis vi la inn litt innsats og var mer proaktive med hensyn til hvordan dette faktisk skulle se ut. Jeg leste noe om fjernarbeid som jeg likte veldig godt: «Jeg får ikke en spontan forbindelse ved vannkjøleren.»

Det er ikke et tilfeldig møte. Du og den andre personen er der på samme dag fordi en struktur og et system sørget for det. Jeg hadde ikke tenkt på det slik før, men det stemmer. Derfor må vi skape nye strukturer og systemer som muliggjør dette i den nye normalen vi lever i.

Galen Low: Det er interessant når du snakker om pandemien som en krise. Kanskje dette blir for bredt, men jeg tror mennesker har en tendens til å ville stabilisere situasjonen etter en nødsituasjon. Vi sier: «La oss komme tilbake på stabil grunn.»

Det finnes en hast med å gjøre det raskt. Men hvis vi tok oss tid, ville vi kanskje funnet en bedre ny måte å gjøre ting på. Akkurat nå er ingen i den tankegangen. Alle sier: «Vi må ta igjen det tapte og komme tilbake til det gamle.»

Vi må komme oss videre etter denne traumatiske, historiske hendelsen og fortsette, nesten som art. Det er mer eksistensielt enn forretningsmessig.

Sarah Hoban: Ja, det kan stemme. Det er et interessant poeng jeg ikke har tenkt på før. Det knytter seg også til en samtale jeg har hatt med noen av mine millennial-venner om stabilisering og stille oppsigelse.

Utgangspunktet for denne podkasten var en samtale med noen nære venner: «Er ikke stille oppsigelse noe vi burde ha gjort hele tiden?»

Vi gjorde det ikke, fordi vi startet karrierene våre under den store resesjonen. Situasjonen var usikker, og vi følte at vi måtte prestere på et bestemt nivå for å beholde og utvikle karrieren. Etter den perioden måtte vi jobbe hardt tidlig i karrieren for å etablere oss.

Så opplevde vi pandemien, og nå er vi fysisk ute av stand til å holde samme tempo. Det var sannsynligvis et hektisk og urealistisk tempo fra begynnelsen. Nå finner vi oss til rette i karrierene våre, og det er sannsynligvis sunt og bra. Kanskje dette er noe vi burde ha gjort hele tiden.

Galen Low: Jeg liker det perspektivet. Hvis organisasjoner kan basere seg på at folk alltid skal gjøre mer enn forventet, begynner de å forvente det. Virksomheten blir avhengig av det, og det er en uklar og lite skalerbar avhengighet.

Allerede før pandemien begynte mange organisasjoner å forstå at de investerer i mennesker. Det er kunnskapsarbeid eller menneskearbeid, uansett hva slags arbeid det er. Vi trenger mennesker, og de må være friske.

Hva koster det når de arbeider 60–80 timer i uken? På kort sikt kan vi juble over hvor mye vi får ut av en analytiker, praktikant eller ung leder. Men så innser vi at vi er blitt avhengige av dem.

Hva skjer hvis de plutselig skader seg fysisk eller mentalt? Hva skjer hvis de ikke lenger kan levere det vi har blitt avhengige av? Vi må ta vare på helsen og det mentale velværet deres, fordi dette er en investering i et menneske.

Dette er ikke en maskin. Det er noe vi må ta vare på. Folk lever og arbeider lenger, og vi vil ikke at de skal bli utbrente, slutte tidlig og etterlate virksomheten i en vanskelig situasjon.

Sarah Hoban: Jeg tror du peker på insentivstrukturen: kortsiktighet versus langsiktighet. På kort sikt har du ansvar overfor aksjonærene og bestemte kvartalsmål, og det kan kreve at man presser seg gjennom.

Fra arbeidsgiverens perspektiv er det bedre å tenke langsiktig, selv om markedet ikke nødvendigvis belønner det. Det er en utfordring. Men hvis du tenker på den langsiktige strategien for talentledelse og rekruttering, og kan vise at dette vil lønne seg på lang sikt, er det en vinnende formel.

Det er vanskelig å bevise med verktøyene vi har. På arbeidstakersiden gjelder det samme. Tidlig i karrieren kan du bygge deg opp ved å være en som står på, en som kan litt av alt og deltar i alle aktiviteter. Men etter hvert spør folk: «Hva er spesialiteten din?»

Du kan bare gjøre dette så lenge. For meg er stille oppsigelse et svar på dette: «Jeg skal være mer bevisst på hva jeg bidrar med.»

Den bevisstheten gir deg en fordel etter hvert som du utvikler karrieren. Kanskje også tidligere i karrieren, men det vet jeg ikke, siden jeg selv definitivt var typen som alltid sto på. Jeg lærte noe av det.

Galen Low: Jeg forstår. Jeg vil gå tilbake til noe du sa tidligere.

Vi snakket om å alltid gjøre mer enn forventet og være den personen. Hvis vi knytter det tilbake til prosjektledelse, ser vi at prosjektledere ofte forventes å gjøre mer enn forventet, fordi ansvaret ikke bare er en liste over oppgaver.

Det handler om ansvar for å levere et prosjekt eller et program: Gjør hva som helst som kreves. Hvis du kan jobbe 60 timer i stedet for 40 og få mer gjort, begynner det å virke som det opplagte valget.

Hvis vi ser på prosjektledelse og kommer tilbake til samtalen du hadde med millennial-vennene dine: For mennesker i samme situasjon som oss, som pleide å tenke «la oss gjøre mer og få rask karriereutvikling», men som nå ser at dette kan påvirke helsen – hvilke råd eller beste praksiser har du for å sette grenser på en positiv måte?

Sarah Hoban: Det er et godt spørsmål. Slik uttrykket brukes, kan stille oppsigelse være et uttrykk for desperasjon. Hvis du sier «jeg gidder ikke prøve mer», er du kanskje allerede utbrent. I ytterste konsekvens er det dette stille oppsigelse kan bety. Selvfølgelig bør du stoppe før du kommer dit.

Spørsmålet er hva du konkret kan gjøre for å sette grenser. Jeg synes fortsatt dette er vanskelig selv, og det er normalt og menneskelig. For programledere er det ekstra vanskelig fordi vi har ansvar for mennesker og ønsker å gjøre det riktige overfor interessentene våre.

Hvis vi kan hjelpe dem fordi de har mye å gjøre, eller bruke ekstra tid på å glatte over ting, gjør vi det. Det kan ofte ikke måles, fordi vi forebygger problemer. Ingen nyheter er gode nyheter, og det kan være vanskelig.

Jeg sier dette fordi det er viktig å huske at dette ikke er enkelt for noen, og at det er normalt. For meg handler det mye om å lære opp andre, samtidig som du lærer opp deg selv.

Hvis du alltid svarer på e-post etter arbeidstid, innen en halvtime etter at den kommer, vil folk forvente det. Da sender de deg mer e-post eller flere meldinger. Det blir en selvoppfyllende profeti.

Du må bestemme hva du kan forplikte deg til på en rimelig måte, og hvordan du skal håndheve det. I en tidligere jobb begynte jeg veldig tidlig, rundt klokken sju. Derfor syntes jeg det var rimelig å logge av klokken fem og ikke svare på meldinger, fordi jeg visste at jeg allerede hadde vært blant de første pålogget.

Jeg tenkte: «Jeg er ikke akuttlege. Jeg tror ikke noen kommer til å dø hvis jeg ikke svarer i kveld.» Det var beslutningen min. Noen vil kanskje si at dette er stille oppsigelse fordi jeg satte en grense, men jeg jobbet ganske hardt når jeg startet klokken sju.

Du trenger heller ikke kunngjøre grensene dine. Jeg gikk ikke rundt og sa: «Hei, jeg svarer på e-post mellom disse tidene.» Jeg bare gjorde det, og folk vente seg til det. Ingen forventet svar fra meg om kvelden.

Hva skjer hvis du blir invitert til et viktig møte utenfor arbeidstiden din? Det må vurderes fra gang til gang. Er det verdt det? Er det et møte på toppledernivå som du bør delta på? Skal du presentere? Eller er det en statusoppdatering som tas opp, slik at du kan se opptaket dagen etter og sende innspill i etterkant?

Det handler om emosjonell intelligens, som jeg tror prosjektledere er gode på: å vurdere hva som er viktig og ikke. Du kan ikke delta på alt. Det samme gjelder ferie. Du kan delta i alle møter mens du har ferie, eller la være. Det er et valg.

Galen Low: Jeg liker virkelig denne nyanseringen. Det handler ikke om at du aldri skal godta et møte utenfor arbeidstiden, eller at du må godta alle møter fordi møter har en slags hellig betydning. Bruk dømmekraften din og finn balansen som fungerer for deg.

Det interessante er at dette knytter seg til det du sa i begynnelsen: På noen måter er stille oppsigelse en endring – en dramatisk og plutselig endring. Men mennesker fungerer slik at hvis du gjør det gradvis, kan du endre atferden uten å kunngjøre nye grenser.

Du begynte gradvis å endre atferden, og folk fulgte etter. Det er som bensinprisen. Hvis prisen øker med to kroner over natten, blir det opptøyer. Hvis den øker gradvis, tilpasser vi oss underveis.

Jeg liker tanken på at det ikke trenger å være en plutselig protest som ender i konflikt eller konfrontasjon, men en justering. Hvis vi kunne behandle det slik og vise det gjennom handlingene våre, ville det kanskje ikke blitt et stort, populært fenomen i det hele tatt.

Sarah Hoban: Ja, det tror jeg. Du har rett i at det har skjedd gradvis. Vi kjente på noen av disse følelsene før pandemien. For noen var pandemien dråpen som fikk begeret til å renne over.

Det kan virke mer dramatisk enn det er, men jeg tror det handler om å ta små skritt. Jeg vil også anbefale at man tar seg tid til å dokumentere hva man faktisk gjør i jobben. Jeg vet at det skremmer folk, fordi det kan få dem til å føle at de kan erstattes.

Men jeg har aldri jobbet i et selskap der det var mangel på arbeid. Hvis jeg hadde vist at jeg mestret arbeidet mitt, var det alltid mer arbeid som ventet. Derfor tar jeg opp møter, lager agendaer og skriver referater. Jeg setter opp rutiner for det jeg gjør.

Når jeg er borte, kan jeg si: «Se i dokumentet mitt for å finne ut hva dere skal gjøre, og hvilke ansvarsområder jeg har.» Da blir det lettere å ta fri, og jeg er ikke nødvendig i hvert eneste møte bare fordi informasjonen finnes i hodet mitt.

Dette gjør også arbeidstiden mer forutsigbar og er en god måte å sette grenser på. Du slipper å bruke hele dagen på å forklare jobben din, slik at du faktisk får gjort den. Det krever innsats i starten, men gir deg en følelse av kontroll.

Det siste rådet er litt utnyttende, men hvis vi har en fordel, bør vi bruke den. Som prosjektleder planlegger du sannsynligvis møtene og styrer kalenderen. Du kan legge møtene til tidspunkter som passer deg, og unngå tidspunkter som ikke gjør det.

Hvis en tidsfrist faller på en helligdag, lar jeg aldri tidsfristen være på helligdagen. Jeg setter den til dagen før. Det høres enkelt ut, men vi har makt til å endre slike ting.

Vi ønsker alltid å vise at vi er superhelter og kan levere selv på en helligdag. Men hvorfor er det egentlig så viktig? La oss være rimelige fra starten. Prosjektledere kan bidra med fornuftens stemme og stille de vanskelige spørsmålene: Gir det virkelig mening å gjøre dette på denne måten?

Slik kan vi også bringe grenser inn i arbeidslivet.

Galen Low: Jeg liker det. Kanskje vi kan skifte perspektiv og gå fra prosjektlederens synspunkt til arbeidsgiveren, virksomhetseieren eller lederen.

Vi snakker om stille oppsigelse som noe noen kanskje legger merke til, mens andre ikke gjør det. På mange måter er det likevel et signal. Det er ikke nødvendigvis et tegn på at personen er en risiko for å slutte, og det er ikke nødvendigvis en protest. Men det er et signal.

Hva bør ledere følge med på hvis de ser at ansatte eller teammedlemmer plutselig setter grenser for seg selv? Hva bør de gjøre? Og hva er risikoen ved å ikke gjøre noe?

Sarah Hoban: Det avhenger av hva vi mener med grensene. Hvis du ser at ansatte er uengasjerte og umotiverte, eller atferden deres endrer seg, er mitt første spørsmål som leder: «Skjer det noe personlig som jeg bør vite om?»

Ikke nødvendigvis detaljene, men nok til å kunne organisere riktige ressurser og ta vare på personen. Det er det første.

Når vi har avklart det, kan vi prøve å forstå årsaken. Kanskje mangler de interessant arbeid, ønsker å bytte prosjekt eller har en annen utfordring. Ofte kan man snu situasjonen gjennom en samtale.

Den beste måten å korrigere dette på er å ha regelmessige én-til-én-samtaler, bli godt nok kjent med de ansatte til å oppdage endringer og se når motivasjonen begynner å svikte.

Jeg brukte tidligere anonyme motivasjonsundersøkelser for teamet mitt. Vi så trender og snakket om dem i alle møter. Folk kunne si: «Jeg er demotivert på grunn av en hendelse i verden», eller «noe skjedde på toppnivå i selskapet, og det var irriterende». Dette var nyttige data for meg som mellomleder, slik at jeg kunne korrigere kursen.

Dette er den negative siden av stille oppsigelse. Hvis en ansatt kommer til meg og sier: «Dette er grensen jeg vil sette», ville jeg blitt glad av to grunner. For det første ville jeg tenkt at den ansatte stoler på meg og er åpen. Det betyr at de bryr seg om jobben og har tenkt nøye gjennom beslutningen.

Det er positivt. Vi får sannsynligvis god kvalitet på arbeidet, bedre arbeidsmiljø og bedre mulighet for å beholde folk.

Hvis vi ser det motsatte, kan det også være en måte å finne årsaken på. Kanskje jeg ikke har ansatt nok mennesker, eller kanskje rollene og ansvarsområdene ikke er tydelig nok definert. Det kan være en enkel løsning.

Vi kan også bestemme oss for å skrive ned hvordan vi forventer at folk skal håndtere Slack. Du trenger ikke svare innen ti minutter. Det er greit. Mange antakelser blir aldri skrevet ned.

Det finnes mye rom for forbedring. Hvis du ikke har disse samtalene, vil du betale for det gjennom talentforvaltningen og sannsynligvis også helsekostnadene.

Galen Low: Absolutt. Når man bryter det ned, blir dette selvfølgelig en konstruktiv samtale. Jeg er kanskje farget av mitt eget perspektiv, men jeg er enig med deg.

Hvis noen kommer til deg og sier: «Jeg må begynne å sette noen grenser. Jeg er nær utbrenthet, eller beveger meg i den retningen. Det skjer noe i livet mitt, og jeg trenger å finne en ny balanse», viser det tillit.

Det er ikke noen som prøver å slutte. Det er noen som prøver å bli værende, kanskje på lang sikt, men som trenger at ting endres litt.

Sarah Hoban: Eller de trenger veiledning. Dette er et problem du kan løse uten at personen må si: «Jeg kommer ikke til å gjøre dette.»

Jeg har hatt ansatte som sa: «Jeg skal ikke håndtere denne personen mer, fordi de forventer for mye av meg.» Når du undersøker saken, viser det seg kanskje at det er den ansatte som har skapt forventningen, fordi de aldri spurte hva den andre faktisk trengte.

Det er vanskelig å anta gode intensjoner når man er oppslukt av sin egen verden. Derfor kan dette også være en god anledning til veiledning: Hvorfor gjør du egentlig alle disse tingene? Er det nødvendig? Eller gjør du mer enn du bør, slik at du blir distrahert fra arbeidet som faktisk kan skille deg ut og hjelpe deg videre i karrieren?

Det er dette virksomheten egentlig bryr seg om. Bedrifter er ikke alltid gode til å hjelpe ansatte med å se forskjellen mellom det som faktisk er viktig, og det de bruker mye tid og energi på uten at det har særlig betydning.

Ingen liker å ha den samtalen, fordi det er vanskelig og fordi man ikke vil at folk skal føle at arbeidet deres er uviktig. Men det er viktig for utvikling.

Galen Low: Mennesker er dårlige til å prioritere. Og når vi først snakker om språk, finnes det et annet uttrykk vi ofte bruker på jobb: «Det jeg har på tallerkenen.»

En tallerken er flat, så alt ligger der som en uformelig masse av ting som skal gjøres. Jeg er enig med deg: I en lederrolle kan du rangere ting og si: «Dette er en distraksjon. Jeg støtter deg. Ikke gjør dette. Vi finner en annen måte.»

Det er ikke dette som vil utvikle karrieren din eller skape stor effekt. Dette blir enda viktigere når vi spør hvordan folk skal utvikle karrieren sin. Hvis det ikke handler om å gjøre mer enn forventet og melde seg frivillig til alt mulig, handler det sannsynligvis om å konsentrere innsatsen om det som faktisk har betydning.

Det vil sannsynligvis bli belønnet i de fleste organisasjoner.

Sarah Hoban: Det tror jeg også. Jeg har ikke lest den ennå, men Chris Bailey, en av mine favorittforfattere innen produktivitet, har nettopp gitt ut en bok om å roe sinnet og om hvordan det er det første steget mot produktivitet.

Han skriver om at hvis du klarer å fokusere på det som er viktigst for deg og samsvarer med det du gjør best, vil det bli nøkkelen til suksess.

I den fragmenterte, støyende og stadig mer distraherende verdenen vi lever i, er dette helt avgjørende. Men det er vanskelig, fordi det ikke gir den umiddelbare tilfredsstillelsen av å sende 15 direktemeldinger og få positive reaksjoner.

Galen Low: Ja, det er som å få mange positive emoji-reaksjoner.

Sarah Hoban: Men hva gjorde jeg egentlig med strategien i dag? Kanskje ikke nok.

Galen Low: Hundre prosent. Jeg lurer på om vi kan snu det. Tidligere sa jeg at jeg ikke visste om de som driver med stille oppsigelse, faktisk sier opp. Vi har snakket om konstruktiv grensesetting, men det finnes sikkert mennesker som genuint er uengasjerte og mister interessen for jobben.

Hvordan skiller en leder mellom noen som setter grenser, og noen som er fullstendig likegyldige til arbeidet og jobbsituasjonen? Hvordan skiller man disse tingene fra hverandre?

Akkurat nå virker det som om vi bare har ett begrep: stille oppsigelse. Det kan være konstruktivt, men det kan også bety at noen gjør minst mulig til de blir sagt opp.

Hvordan kan en leder forstå forskjellen og ha en konstruktiv samtale om den siden av saken?

Sarah Hoban: Det er interessant at du sier det, for jeg tror vi blander stille oppsigelse sammen med mange forskjellige ting.

Før pandemien var det mange undersøkelser som viste at seks av ti ansatte var fullstendig uengasjerte og ikke brydde seg om jobben. Det har vi sett hele tiden. Derfor tror jeg heller ikke dette er nytt. Nå legger vi bare stille oppsigelse sammen med alle de andre tingene som skjer.

Jeg har ikke tenkt på det slik før, men jeg tror du har rett. Det handler om én-til-én-samtaler, om å bli kjent med de ansatte og om å kunne se om det er apati, eller om de kommer tilbake uthvilte, fornyet og energiske.

Hvis du har bygget en relasjon til noen, enten det er fysisk eller digitalt, kan du se det. Når noen kommer til én-til-én-samtaler uten nye ideer og ikke driver samtalen fremover, ser du at atferden har endret seg.

Det er apati, uengasjement og manglende motivasjon. Da kan du undersøke hva som ligger bak. Kanskje det er en vanskelig kollega, en urimelig kunde eller en personlig situasjon. Du kan veilede og finne årsaken.

For meg er stille oppsigelse mer proaktivt enn apati. Det er to forskjellige ting. Du vet at personen skal jobbe 40 timer, og det er alt. Men i de 40 timene gjør de utmerket arbeid og bryr seg fortsatt. De velger bare hvordan de investerer tiden sin.

Kanskje de ikke deltar i alle ekstra arbeidsgrupper, men de gjør en god jobb i rollen sin. Som arbeidsgivere og ledere må vi akseptere at ikke alle ønsker eller er i stand til å gjøre mer.

Vi må også spørre oss selv om det faktisk betyr noe, eller om det bare får oss til å føle oss bra. Ingen liker å høre at noen ikke er fullt dedikert til dem, fordi det gjør lederjobben enklere.

Da må du gjøre det harde arbeidet med å få frem det beste i personen og skape betingelser for at de skal lykkes. Som leder må du derfor ha et åpent sinn, på samme måte som arbeidstakeren må ha det. Til syvende og sist handler dette om relasjonsbygging og interessenthåndtering.

Galen Low: Det jeg liker med dette, er at det alltid kommer tilbake til at vi er mennesker og trenger å kommunisere bedre. Prosjektledelse, næringsliv, geopolitikk –

Sarah Hoban: Vi var innom mye i denne episoden.

Galen Low: Det var vi. Men noe jeg satte stor pris på, og ikke forventet, var at enkelte ord virkelig skilte seg ut i samtalen.

Ord som proaktiv og konstruktiv, og ting som handler om dialog og kommunikasjon. Det kan begynne med å sende et signal, prioritere seg selv og identiteten sin både på og utenfor jobb.

Selv om lytterne kanskje tenker at stille oppsigelse ikke er negativt, følte jeg at uttrykket var omgitt av mye negativitet og frykt. Det ble fremstilt som noe man burde forhindre hos ansatte.

Det har vært opplysende å ha denne samtalen og se at det faktisk kan være noe positivt – og kanskje ikke engang noe nytt.

Sarah Hoban: Du må bare snakke med de ansatte. Det er den skremmende delen. Du vil ikke høre at de ønsker å drive med stille oppsigelse, men det er egentlig mye av poenget.

Galen Low: Det er sant. Det er kommunikasjonen vi er redde for.

Sarah, tusen takk for innsiktene dine i dag. Det er alltid hyggelig å ha deg med i programmet. Jeg vet at vi kunne fortsatt i det uendelige og fylt flere timer med podkastprat, men jeg setter virkelig pris på perspektivene dine på stille oppsigelse, særlig prosjektlederperspektivet. Jeg håper du kommer tilbake.

Sarah Hoban: Selvfølgelig. Dette var veldig morsomt. Takk som alltid.

Galen Low: Da har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt.

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.