Blir prosjektledere gode konsulenter?

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Beklager eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli trygge og knytte kontakter, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om hva det betyr å ha en konsulenttankegang, og hvordan denne tankegangen kan skape muligheter, men også risiko, for prosjektledere og andre spesialister som jobber i et byrå eller i en annen kundeservicekontekst.

Med meg i dag har jeg Max Traylor, tidligere tjenestedesigner i et byrå og tidligere profesjonell paintballspiller, som nå hjelper byråer med å gjøre konsulenttjenester til produktiserte tjenester som forbedrer kundelojaliteten.

Max, takk for at du ble med i dag!

Max Traylor: Ja, hyggelig å være her.

Galen Low: Hyggelig å ha deg her.

Max Traylor: Jeg håper jeg ikke fikk deg til å le under introduksjonen.

Galen Low: Det var faktisk perfekt, for det jeg sier til alle gjestene mine, er at jeg kommer til å spille inn introduksjonen på nytt hver gang. Jeg tror ikke lytterne mine tror at det er en nyinnspilt introduksjon hver gang. Så dette blir unntaket. Vi får arrangere en konkurranse senere.

Max Traylor: Ja, jeg ville slå deg litt ut av fatning, slik at du begynte å tvile på prestasjonen din direkte.

Galen Low: Oppdrag utført. Jeg skal gjøre dette til en del av programmet fra nå av. Prøv å forvirre meg under introduksjonen. Jeg elsker det.

Jeg gleder meg til å gå i dybden i dag. Jeg er veldig interessert i arbeidet ditt. Historien om hvordan jeg kjenner Max, er at jeg hørte deg som gjest i en annen podkast, og mye av det du sa om byrålivet traff meg virkelig. Jeg liker også veldig godt tanken på at folk som jobber i et byrå, kan være litt mer strategiske i arbeidet sitt, slik at de kan skape videre arbeid og mer verdi for kundene sine, skape mer verdi for byråene sine og ikke bare være et kortvarig blaff.

Jeg tenkte kanskje jeg kunne begynne med å stille ett godt spørsmål. Hvorfor skulle en prosjektleder som jobber i et byrå, legge inn den ekstra innsatsen og energien som kreves for å bli sett på som en konsulent, i stedet for bare å fokusere på å levere prosjektene de får tildelt?

Max Traylor: Jeg vet ikke. Jobbsikkerhet, ditt bidrag til verden, graden av respekt. Folk liker å bli respektert, ikke marginalisert. Det finnes tre nivåer i enhver organisasjon, og dette er ikke min skyld. Det er bare bedriftskultur. Det finnes ledere som tar beslutninger. Det finnes utførere som gjør ting, og i midten finnes det ledere som får utførerne til å gjøre ting lederne ønsker at de skal gjøre.

Toppen får betalt, toppen får respekt, bunnen blir presset ned. Slik går toppen opp. Det er bedriftskultur i et nøtteskall. Og hvis du leder prosjekter, er du den som utfører beslutningene som ble tatt rundt lederbordet. Det fine er at hvis du sitter i en beslutningstakerrolle uten erfaring med å lede disse prosjektene, kommer du til å ta noen dumme beslutninger.

Du kommer til å ta noen urimelige beslutninger, og du kommer sannsynligvis til å presse mange av de prosjektansvarlige ut av organisasjonen fordi forventningene dine er urimelige. Men ikke ta feil: Karrierestien din går i én retning, og den går fra prosjektleder til beslutningstaker.

Det er ikke noe galt med å være prosjektleder. Det er en viktig ferdighet, men jo mer du kan utvikle relasjoner med ledergruppen i den nåværende rollen din, desto mer vil du gradvis bevege deg mot en identitet som beslutningstaker.

Galen Low: Jeg liker virkelig den innrammingen, for jeg tror at karrierestien for mange som jobber i byråer, og særlig for prosjektledere, ikke er tydelig. Hva er rollen? Hva er den beslutningstakerrollen jeg skal bevege meg mot? Men jeg liker tanken på at du bare skal finne veien. Hvis det er målet ditt, skal du finne veien opp til ledernivået og rollen som beslutningstaker, uansett hva det måtte innebære.

Max Traylor: Går du fra å lede prosjekter til å bestemme hvilke prosjekter som bør ledes?

Galen Low: Jeg mener, i en byråkontekst: Finnes det noe som heter for mange ledere? Vi ser på lagdelingen med utførere, ledere og toppledere. Hvis alle prøver å bli ledere, hva skjer da med de to andre lagene?

Max Traylor: Hvis alle prøver å bli ledere, kommer det til å bli en del utskifting.

Du kommer til å gå videre til en annen jobb. Vi tror vel ikke fortsatt at du skal bli hos den nåværende arbeidsgiveren din for alltid. Jeg vil si til alle som lytter, at du sannsynligvis har ett år igjen. La oss være ærlige og se oss selv i speilet. Så du vil gå til den neste jobben og heller kunne si: «Jeg er bare prosjektleder.»

Du vil kunne si: «Jeg har noen ideer om hvordan vi kan prioritere ulike prosjekter, hvordan vi kan prognostisere prosjektresultater eller effektivitet, og hvordan vi kan lære opp andre prosjektledere.» Dette handler om å innse at den intellektuelle eiendommen din ikke bare er det fingrene dine kan gjøre. Det du har i hodet, kan systematiseres, læres bort og kommersialiseres. Og det er kulere enn å få betalt per time, skal jeg si deg.

Galen Low: Greit nok. Jeg elsker det. Ikke bare det fingrene dine gjør, men det som finnes i hjernen din.

Max Traylor: Ja. Og du må bruke den litt på den måten.

Galen Low: Når vi snakker om dette, for dere som lytter: Vi vifter bare uhyggelig med fingrene våre.

Max Traylor: Små, skumle grisefingre.

Galen Low: La oss zoome litt ut. Du hjelper byråer med å produktisere tjenestene sine, slik at de er fornuftig posisjonert, effektive å levere og utformet for å øke kundelojaliteten. Alt dette høres flott ut for byråeiere og driftsansvarlige, men kan du forklare hvordan dette gagner spesialister på andre nivåer i organisasjonskartet? Når du snakker om ledernivået og utførerne, hvordan hjelper en slik produktisert tjeneste dem?

Max Traylor: Prosjektledere burde elske dette. Du må lede et prosjekt. Har noen skrevet ned hvilke trinn som inngår? Finnes det lenker til verktøyene jeg bør bruke? Vet vi hvor mye tid jeg bør bruke på hvert trinn? Kan vi på en eller annen måte informere kunden om deres rolle i hvert av trinnene, og hvor lang tid det kommer til å ta dem?

Vet vi hvor mye hvert trinn kommer til å koste oss? En ting som irriterer meg, er når jeg ser at en tjeneste leveres uten at disse spørsmålene er besvart. Det legger et enormt press på prosjektlederen når dette ikke er avklart internt, langt mindre når forventningene ikke er avklart med kunden. Derfor bruker jeg det store ordet «produktisere» om noe som egentlig handler om trinn og ting: Du går gjennom de samme trinnene og leverer de samme tingene hver gang.

Og ikke kom til meg med «alle kunder er forskjellige». Selvfølgelig er de det, men prosessen din for å levere verdi bør ikke være det. Du må tjene penger, du må ha mat på bordet, og du må håndtere sprø, ville og uforutsigbare kunder. Jo mer du kan dokumentere, desto bedre vil det gå.

Hva er fordelen? Sinnsro, lønnsomhet, at folk liker deg, lavere frustrasjonsnivå og lavere stressnivå. I utgangspunktet kan alt som er dårlig med en tjenestevirksomhet, reduseres ved å behandle en tjeneste som et produkt. Det er alt jeg mener. Jeg mener ikke nødvendigvis at du skal skape et produkt, selv om det i mange tilfeller finnes muligheter for å lage et faktisk produkt hvis du kan følge den samme formelen gang på gang.

Som prosjektleder ville jeg sett på fellestrekkene i de ti siste prosjektene du ledet. Jeg ville lagt dette inn i en forekomst av Monday som du kan merkevaretilpasse og selge videre til alle kundene dine. En bekjent av meg gjorde dette. Han tjener 100 000 dollar i året på en prosjektmal han installerer for hver kunde.

Han la til en linje: «Vi kommer til å lisensiere prosjektstyringsprogramvaren vår til dere.» Det finnes altså muligheter for å gjøre det til et produkt. Men ideen om å produktisere en tjeneste handler bare om å eliminere så mye usikkerhet som mulig.

Galen Low: Jeg liker den presiseringen, for jeg tror folk hører ordet «produktisere» og tenker: «Det kan vi ikke gjøre.»

Alt er forskjellig. Som du sa, dette problemet med den unike snøfnugget. Men du mener ikke at dette er en boks med fem faste ting som er identisk hver gang. Du snakker om prosess, repeterbarhet og i bunn og grunn forutsigbarhet. Du var inne på at det er mye stress i en kundeservicekontekst.

I et byrå eller et konsulentselskap virker alt nytt og annerledes hver gang fordi du jobber med ulike team og interessentene er forskjellige. Jeg ser mange team som bare trekker på skuldrene og sier: «Jeg vet ikke hva vi skal gjøre. Vi finner ut av det.» Det er all denne tvetydigheten.

Men hvis du faktisk ser tilbake på de ti siste prosjektene du gjennomførte, finnes det noen gjentakbare elementer der – ting som fungerte, og som du kan ta med videre for å gjøre livet enklere for deg selv.

Max Traylor: Det er en stor forskjell mellom at grunnleggeren gjør dette arbeidet, og at en ansatt gjør det.

Forskjellen er evnen og selvtilliten til å improvisere. Hva kommer nå? Det er det viktigste spørsmålet i ethvert prosjekt. Hvis du setter folk på plass og forventningen er at de skal finne ut av det, må de improvisere. For det første må de ha ferdigheten til å gjøre det, og det krever mye erfaring å utvikle den ferdigheten.

Men ved hver beslutning kommer også paranoiaen: Hvordan kommer denne beslutningen til å se ut for personen som utbetaler lønnen min?

Galen Low: Jeg liker dette med improvisasjon. I noen samtaler kan det, som du sier, være en ferdighet. For personer som jobber i byrået ditt og er flinke til å improvisere, er det i seg selv en ressurs. Men jeg tror ikke det alltid bør være en forventning.

Max Traylor: De beste konsulentene improviserer, de beste selgerne improviserer, de beste bedriftseierne improviserer, og de beste samtalepartnerne improviserer. Jeg improviserer akkurat nå.

Galen Low: Du improviserte et ord.

Max Traylor: De nye ordene, ja, ordlek med venner.

Men du bør ikke være avhengig av det når du skal skalere virksomheten din.

Galen Low: Nettopp.

Max Traylor: Og se deg rundt: De fleste er dårlige til det.

Galen Low: Det er så mye ubehag forbundet med å måtte improvisere. Du har ikke alltid hele konteksten for hvordan det påvirker prosjektet, kunden eller kollegene dine, langt mindre personen som utbetaler lønnen din.

Max Traylor: Improviser så mye du vil, men ikke improviser prosessen. Ikke si: «I dag tror jeg vi hopper over trinn tre og går rett til trinn fire. Vi finner på noe.» Tenk gjennom kundereisen. Hva er det viktigste første trinnet, andre trinnet, tredje trinnet og fjerde trinnet? En meny, en tjenestemeny.

Hvis organisasjonen din har en tjenestemeny, må du ta en alvorlig prat med personen som har ansvar for tjenestene. En meny er en oppskrift på katastrofe. Har du noen gang jobbet på en restaurant?

Galen Low: Det har jeg.

Max Traylor: Det er en katastrofe. Hvor mye bedre ville opplevelsen vært hvis du bare ansatte en virkelig god kokk, og kokken sa: «Dette er firerettersmiddagen.»

Vi skal gå gjennom én, to, tre og fire. Vi skal gjøre dette så bra som mulig. Din jobb er bare å få folk til å føle seg komfortable og sørge for at de får drikken de ønsker. Du trenger ikke å bekymre deg for maten. Svaret er ja eller nei. Vil du ha denne maten? Ja eller nei. Det ville ha endret livet mitt fullstendig som servitør.

Galen Low: Greit nok.

Max Traylor: Så.

Galen Low: Det var interessant. Menyer er dårlige fordi de lar kunden velge og vrake mellom ting som kanskje gir mening, kanskje ikke. Forstår jeg deg riktig?

Max Traylor: Du vet ikke hva som kommer etterpå. Du vet ikke hva som kommer etterpå, og derfor kan du ikke sette riktige forventninger til det som kommer.

Det viktigste er at alle kunder starter på samme måte. Alt handler om starten. Hvis du har en meny med tjenester og kan identifisere den ideelle kunden din – noe jeg antar at folk gjør i dag – finnes det ett svar på spørsmålet: Hva er det mest verdifulle vi kan gjøre først?

Det finnes ett svar på det. Hver gang du lar en kunde si: «Jeg tror faktisk vi bør installere nye toaletter. Det er det jeg vil gjøre først», svarer du kanskje: «Ja, kunden har alltid rett.» Nei, kunden har ikke alltid rett. Det er derfor de ansetter deg. Noen ganger må du ta ansvar og si: «Perfekt. Du vil dette? Her er prosessen vi skal bruke for å gjøre det.» En entydig tjenesteprosess.

Du tar de fem tingene på menyen og sier: «Første trinn er at vi går gjennom én, to, tre, fire og fem.» Nummer én tar kanskje fem minutter, men vi hopper ikke over det.

Du skal prøve salaten, selv om du bare tar én bit.

Galen Low: Du må velge en forrett fra denne fastprismenyen.

Max Traylor: Det er en del av opplevelsen. Du kan ikke hoppe over den. En entydig tjenesteprosess er bra. Meny er dårlig.

Galen Low: Jeg liker dette, for nå ser jeg på det med bakgrunnen din som tjenestedesigner i tankene.

Du kan ikke skape en kundeopplevelse der kunden bestemmer alt, mens du bare tar imot bestillingen. Hvordan kan du levere verdi da?

Max Traylor: Da begynner du å si ting som at kundeopplevelsen handler om at vi er svært oppmerksomme.

Galen Low: Ja, akkurat. Vi er tilgjengelige.

Max Traylor: Og vi har en sterk kultur og smiler alltid.

Galen Low: Byrået er her for å gjøre det du ber om.

Max Traylor: Ingen bryr seg. Ingen bryr seg.

Galen Low: La oss gå inn på dette, for vi snakker om denne konsulenttankegangen. Vi snakket om at konsulenter også er flinke til å improvisere. Du snakket om kundereisen og kundeopplevelsen, noe jeg synes er veldig viktig her.

Jeg tenker på konsulenttankegang og produktisering, og lurer på hvordan konsulenttankegangen påvirker tjenesteleveransen. Hva mener du når du sier at folk i byråer bør tenke på seg selv som konsulenter?

Max Traylor: En konsulent er noen som hjelper andre med å ta beslutninger. Jo senere du blir involvert i beslutningsprosessen, desto mindre påvirkning kan du ha. Jeg har allerede bestemt at dette er det mest verdifulle prosjektet vi bør jobbe med. Du skal lede det. Da er du begrenset, for hva om du ser et annet prosjekt fordi du er klok og har et annet perspektiv? Du tenker kanskje: «Dette prosjektet er bra nok, men det andre prosjektet der borte ville faktisk vært mer verdifullt, og du har ikke engang tenkt på det.»

En konsulent er altså bare en person som hjelper virksomheter med å ta bedre beslutninger. Som faren min ville sagt: Hans definisjon av en konsulent er at du bare finner på prisen. Jeg syntes alltid det var morsomt. Problemet er at markedsførere identifiserer seg som markedsførere, og prosjektledere identifiserer seg som prosjektledere, når du egentlig bør identifisere deg som en som skaper verdi.

Jeg er her for å skape verdi. Det er den eneste grunnen til at noen er ansatt: for å skape verdi. Tankegangen er derfor: Hvordan kan vi skape mest mulig verdi? Det er alt. Du går rundt og spør: «Hvordan kan jeg skape mest mulig verdi i en samtale om et prosjekt?» Du går faktisk inn og spør det, i stedet for å si: «Her er en oppdatering om trinn tre, fire og fem.»

Med den tankegangen begynner du å utfordre ting på måter som kanskje gjør jobben litt vanskeligere eller skumlere. Eller du må improvisere.

Galen Low: Nettopp.

Max Traylor: Det er en tankegang som sier: «Jeg har prosjektledelse å selge, eller markedsføring å selge, eller disse andre tjenestene å selge.» Men i stedet for at dette er identiteten min og det eneste jeg snakker om, er jeg her for å skape verdi. Da kan vi faktisk ha en forretningssamtale som ikke har noe med markedsføring eller prosjektledelse å gjøre. Jeg er her for å finne ut hva som er viktigst for deg.

Hva skjer i livet ditt? Kanskje det å ha en samtale om dette faktisk skaper verdi. Kanskje jeg kjenner noen jeg kan introdusere deg for. I det øyeblikket er du en konsulent, en uunnværlig partner og en betrodd rådgiver. Hvis folk begynner å se deg som en betrodd rådgiver før de ser deg som prosjektleder, styrker det bare forholdet til menneskene som betaler regningene. Det vil hjelpe deg på alle måter.

Galen Low: Absolutt, jeg elsker det. Særlig for prosjektledere, men egentlig for alle som gjør en jobb i et byrå. Det er lett å tenke: «Greit, jeg tar bare imot bestillinger. Kunden ber om noe, jeg tar det videre og ber teamet gjøre det. Det er jobben min. Jeg holder meg på min banehalvdel.»

Max Traylor: Jo mer teknisk kompleks praksisen din er, desto vanskeligere tror jeg det er å trekke seg tilbake og innse at noe så enkelt, som ingen egentlig snakker om, kan være kraftigere enn de siste fem årene med ekspertise du har opparbeidet deg. Tenk på teknologifolk som kan reparere datamaskiner. De har enormt mye kunnskap som ingen bryr seg om. Jeg bryr meg ikke, men de trenger den kunnskapen når de må svare på spørsmål og løse problemer.

Du går inn i et rom med ledelsen, og identiteten din er knyttet til dette tekniske som ingen bryr seg om. Det de bryr seg om, er verdien. Det er vanskelig for noen med all denne tekniske kunnskapen å gå inn og bare si: «Hvordan kan jeg skape mest mulig verdi? Hva skjer egentlig på ledernivå? Hva er noen av de viktigste initiativene deres? Hei, markedsføring, hvordan går det? Hvor langt har dere kommet?»

Det er ikke deres fagområde, men det er slik du skaper relasjoner, tillit og troverdighet. Det er slik folk lærer å like deg. Folk liker personer som lytter, ikke personer som kan ramse opp hvordan man tar fra hverandre en datamaskin. Jeg ville ikke ønsket å henge med en slik person. Fint for deg at du har kunnskapen, men spar den til noen andre.

Galen Low: Jeg liker dette med å trekke seg litt tilbake. Kanskje vi kan bli litt konkrete og gå inn i det.

Max Traylor: Har du lagt merke til at hvis du snakker med en ansatt og spør om overordnede, sier de ofte at de ikke kan noe? Det er fordi ting ser så enkle ut fra ekspertens ståsted når det er eksperten som gjør alt arbeidet.

Jeg gjør faktisk arbeidet. Jeg trykker på knappene. Der er de rare grisefingrene igjen – hendene. Jeg gjør alt arbeidet. Du sitter bare der, men du blir ikke invitert til beslutningstakerbordet. Du vet ikke hva som skjer i rommet der de har samtaler på høyere nivå og snakker om å skape verdi.

For en utenforstående ser det derfor ut som: «Hva gjør du egentlig?» «Jeg er flink med mennesker.»

Galen Low: Det er interessant at du sier det, for jeg opplever ofte at folk avfeier lederne over seg og sier: «De tok beslutningen, og jeg må leve med den.» I stedet for å være nysgjerrige på den, mener jeg. Du sa tidligere at man bør lytte, stille spørsmål og snakke med mennesker som ikke gjør det samme som en selv, for da forstår man bedre hvorfor beslutningene tas.

Og så kan man begynne å påvirke dem.

Max Traylor: En av mentorene mine, Steve Lashansky, som jeg ender opp med å sitere i hver eneste podkast jeg deltar i – jeg får ingen provisjon, men han er en utrolig dyktig ledercoach – har et helt prinsipp om å være en uunnværlig partner. Han snakker om to ting som gjør at noen oppfatter deg som en uunnværlig partner.

For det første må du oppfattes som en som forstår hva som er viktigst. Jeg må oppfatte at du forstår hva som er viktigst for meg. For det andre må jeg oppfatte at du faktisk kan legge til rette for det som er viktigst. Hvis du kan hjelpe noen med å identifisere hva som er viktigst, får du begge deler.

Jeg vil automatisk anta at du kan legge til rette for det som er viktigst, uavhengig av om du faktisk har ferdighetene eller ikke. Han snakket også om at det ikke er nok å ha rett for å være effektiv. Tekniske folk kan ha rett hele dagen, men med mindre du kan ta med de andre beslutningstakerne eller personene som skriver ut sjekkene, gjennom en prosess med samskaping og samarbeid – mange ord på c – som får dem til å tro at det var deres idé, er det ikke effektivt.

Du kan ha rett hele dagen. Det kommer likevel ikke til å skje. Eller du får én av fem personer som blokkerer. Da er det over. Derfor er disse myke ferdighetene så viktige.

Galen Low: Jeg liker dette filteret med å forstå hva som er mest verdifullt for den personen. Jeg har også sett folk i konsulentselskaper som tar dette i en annen retning. De sier: «Jeg skal være konsulent. Jeg skal selge inn alle mulige prosjekter. Jeg går rundt til interessentene mine og sier at de bør gjøre dette og dette.» Så setter de i gang alle disse prosjektene. Noen ganger gir hele porteføljen av ting de har solgt inn, ikke mening i det hele tatt.

Ingen ser noen verdi i den. De er ikke personen som kan samle alle rundt bordet og levere dette. De går bare rundt for å være hyggelige og selgende, i troen på at det betyr penger i bonusen. Det kan det kanskje gjøre, men det er sannsynligvis feil tankegang.

Den bedre tankegangen er: Hvordan kan jeg forstå problemene bedre, slik at jeg kan finne måter å skape meningsfull verdi på, og deretter posisjonere meg som en som forstår hva som er verdifullt og kan være en betrodd partner?

Max Traylor: Det er lett å forstå hva som er verdifullt, men den viktigste ferdigheten er å finne ut hva som er mest verdifullt. Det vanskeligste spørsmålet på en prøve er ikke de som sier «velg riktig svar». Det er de som sier «velg det svaret som passer best», når alle svarene er riktige. Det gjør deg helt sprø. Det er det som skjer i det virkelige livet hver dag.

Hvis du vil tjene mer penger, kan du tjene mer på å selge fem ting én om gangen enn på å selge fem ting samlet. Pakker reduserer kostnaden. Men hvis du kan selge fem ting én om gangen, får du full oppslutning fra alle involverte om å gjøre én ting stadig bedre. Du øker fornyelsene, irriterer færre mennesker, reduserer stressnivået og kan styre og sette forventninger og innfri dem mer konsekvent.

Alle prosjektlederes drøm er å lede ett prosjekt om gangen. Det eneste som mangler, er grunnen til at en kunde vil ha fem ting samtidig. Det er fordi du ikke har tatt dem gjennom en prosess som gir dem tillit til hva som har størst effekt først, og hvorfor det er lurt å gjøre dette først – før den andre tingen og før den tredje.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Og det krever sikkert mye disiplin. Jeg har jobbet i byråer der vi selvfølgelig ønsket å selge alle fem prosjektene samtidig. Det ville legge til et par nuller i avtalen. La oss gjøre alt på én gang. Kunden sier: «Ja, la oss koke hele havet.» Og så har det gått fire uker, og alt stopper opp fordi ingen faktisk har kapasitet til å gjøre det. Ingenting skjer i riktig rekkefølge.

Jeg kommer tilbake til ideen din om en fast meny, i stedet for å la kunden velge hva de vil gjøre. Kanskje det er alt. Kanskje de vil ha desserten først. La oss sette i gang. Det er noe annet enn å ha nok selvtillit i tjenesten og erfaringen du har utviklet til å si: «Vi må starte her.»

Vi må finne det mest verdifulle. Så må vi gjøre den ene tingen. Deretter kan vi gjøre den neste.

Max Traylor: De beste restaurantene har små menyer.

Galen Low: Ja.

Max Traylor: «Vi fikk bare én fisk i havet i dag, og vi serverer bare fersk fisk. Dette er det du får.»

Galen Low: Og det er den beste ferske fisken du kommer til å få.

Max Traylor: Hvis du ikke liker fisk, burde du ikke være her. Det andre folk ikke gjør, er å ta et tydelig standpunkt for hvem de er til for og hva de gjør. De tar alt, og derfor er det umulig å ha tillit til denne entydige tjenesteprosessen. Du tar inn noen som egentlig ikke burde gå gjennom den, og som bare trenger den fjerde av fem ting.

Det krever begge deler. Du må ta en beslutning om hvem den ideelle kunden din er. Du kan ikke si «et B2B-programvareselskap». Det finnes en million ulike kategorier i det du nettopp sa. Du kunne like gjerne sagt «jeg hjelper selskaper». Det krever en mer fokusert idealkunde, og det krever at du avslår noen muligheter som ikke passer.

Og det er skummelt, for de fleste av oss drives av frykt og sult. Det er som marshmallowtesten for barn. «Hvis du venter i fem minutter uten å spise denne marshmallowen, får du to marshmallows.» Barnet spiser marshmallowen hver gang.

Vi er alle bare barn som spiser marshmallows.

Galen Low: Jeg tenkte på hvor vanskelig det må være å overbevise en byråeier om å gjøre dette når hele spillet har handlet om å få mest mulig penger på bordet. Ikke la penger ligge igjen på bordet. Ja, vi kan plutselig tilby tekstforfatting. Det var ikke en del av avtalen, og det er ikke en tjeneste vi tilbyr, men vi finner en måte fordi det ligger penger på bordet. Det svekker bare forskjellen mellom dem og konkurrentene.

Max Traylor: Jeg vet hva de tenker nå: «Det er lett for deg å si.» Grunnen er at de fleste ikke har tatt ansvar for salgspipelinen sin. De må faktisk spise fordi de ikke vet når neste måltid kommer. De fleste byråer deltar i en kjøpsprosess.

De selger ingenting. De har aldri solgt i hele sitt liv. De har aldri oppsøkt noen, utviklet en relasjon, lyttet til kritiske initiativer eller prioriteringer over tid, og deretter tilbudt en løsning når det de tilbyr, vil ha størst effekt for det kunden har bestemt er et viktig initiativ.

De fleste byråer svarer bare på en kjøpsforespørsel: «Hei, vi har bestemt oss for at vi vil ha en nettside.» «Jeg kan være billigst, eller vi kan være best. Her er funksjonene våre.» Det er deltakelse i en kjøpsprosess. Det krever ingen salgsferdigheter. Derfor bygger de ikke disse relasjonene med hensikt og kontinuitet.

Det finnes ingen logikk i størrelsen på kundene som kommer inn, når de kommer inn, eller forholdet mellom antall timer en forretningsutvikler eller selger bruker, eller til og med salg ledet av grunnleggeren. Det finnes ingen matematisk ligning som sier: «Hvis jeg slipper denne dårlige fisken, får jeg fisken jeg kom for om to uker.»

Det er mer som: «Jeg spiser den dårlige fisken fordi vi er ute på havet, og jeg kan dø.»

Galen Low: Ja, vi er sultne. Vi må spise.

Max Traylor: Ja, vi er sultne. Vi må spise nå.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Og dette leder faktisk tilbake til konsulenttankegangen. Når du har en god kunde, en god fisk, vil du ikke gå ut og hente en hel haug med nye, dårlige fisker. Du kan faktisk få mer ut av den gode fisken. Kanskje jeg har tatt metaforen litt langt. Men jeg tror poenget om konsulentarbeid er at det å delta i en kjøpsprosess er noe annet enn å selge. Hvis jeg forstår deg riktig, handler konsulentens jobb om å selge ved å spørre og forstå, ikke bare reagere på en forespørsel.

Jeg tenker på det slik: Jeg er prosjektleder og vil bli sett på som en betrodd rådgiver. Jeg skal snakke med folk, lytte, hjelpe dem med å ta beslutninger og hjelpe kundene mine med å forstå hva som er det mest verdifulle de kan gjøre akkurat nå.

Det høres fint ut, men mange som lytter, kommer til å tenke: «Det tar jo mye tid. Er dette fakturerbar tid? Kommer jeg til å ofre faktureringsgraden min? Kommer utnyttelsesgraden min til å gå ned? Hvordan kan prosjektledere og andre som jobber i byråer, være konsulenter uten å ofre fakturerbarhet eller bli distrahert fra jobben?»

Max Traylor: For det første er det så mye jeg vil si om dette. Nummer én: Alle driver med salg. Hvis du ikke har forstått det, kommer du ingen vei. Du må selge rollen din hver eneste dag til arbeidsgiveren din, ikke sant? Konsulentarbeid er salg. Du selger ideen, du selger rollen din, og du selger det som er viktigst.

Alle driver med salg. Personer som har salgsroller, er bare den måten pengene utveksles på. Jeg får deg til å ta en beslutning om å kjøpe noe fra meg, mens en konsulent får deg til å ta en beslutning om å fortsette å jobbe med meg. Det er knapt noen forskjell. Og spørsmålet om «får jeg betalt for dette?» – er dette en del av timefaktureringen min?

Alle bør ha som mål å komme seg bort fra timefakturering. Du bør komme deg bort fra å bytte tid mot penger. For det gir deg insentiv til å være dårlig i jobben din. Kommer jeg til å tjene mer hvis en enkel oppgave tar fem timer i stedet for én? Jeg tjener mer hvis det tar fem timer.

Du får altså insentiv til å være dårlig. Lønnsomhet kommer fra innovasjon. Innovasjon gjør at du utfører ting bedre, raskere og billigere. Hvis du begynner å innovere og finner måter å gjøre ting bedre, raskere og billigere på, tjener du mindre penger, og derfor er den nåværende timebaserte jobben din dårlig for deg.

Det er som å gå rundt med vekter på føttene. Spørsmålet er derfor ikke om dette er noe du kan ta betalt for. Spørsmålet er ganske enkelt: Hvordan kan jeg skape mest mulig verdi? Og svaret er: Det vet jeg ikke. Du må snakke med menneskene som har pengene og ikke får betalt per time – menneskene som driver selskapet – og stille spørsmål.

Det handler ikke om «Hvordan går det med datamaskinen din?» eller «Kan jeg gjøre dette prosjektet bedre for deg?» Det handler om: «Hei, jeg har aldri spurt deg om dette før: Hva er planen for virksomheten? Skal du selge deg ut om noen år? Ser du på dette som en livsstilsbedrift? Prøver du å overlate den til noen? Hvordan går det med familien?»

De viktige tingene i livet.

Galen Low: Jeg liker det. Det er mye å tygge på. Og du har helt rett. Når du får betalt for tiden du bruker på noe – tekstforfatting, prosjektledelse, design, hva som helst – får du insentiv til at det skal ta tid, slik at du tjener mer.

Det begrenser den innovative kraften, for hvorfor skulle du innovere når du ikke får insentiv til det? Men jeg liker ideen om å gå og ha den samtalen. Vi driver alle med salg. Du selger verdien din hver dag til alle du møter, særlig sjefen din og kunden din.

Men for å avslutte: Folk som lytter, kan tenke: «Dette høres fantastisk ut. Max, du har helt rett. Jeg må gjøre mer av dette og ha flere av disse samtalene.» Men hva om de er fem nivåer unna i organisasjonskartet når det gjelder å ha en slik samtale?

Det er ikke så enkelt, Max. Jeg kan ikke bare sende en e-post til konsernsjefen og si: «Hei, kan vi snakke om familien din?»

Max Traylor: Nei, begynn med menneskene rundt deg. Du kan ikke hoppe fem nivåer opp, men du kan begynne å utvikle sterkere relasjoner med menneskene du allerede omgås. Folk som tar beslutninger om hvor mange timer du jobber, og hvilke prosjekter du må ta på deg.

Alle bør forstå hvem den viktigste relasjonen deres er. I én organisasjon finnes det gjerne én person som er billetten din til neste steg. Begynn med den personen og øv deg. Du må selge ideen til denne personen om at du er mer verdifull enn den nåværende rollen din. Det er det en karrieresti er.

Å selge ideen om at du er mer verdifull enn rollen du har nå. Derfor misforstår du jobben din hvis du som prosjektleder sitter og sier: «Jeg får ikke betalt for dette. Det er ikke jobben min.» Jobben din er å skape verdi. Det finnes noe annet du kan gjøre eller snakke om som er mer verdifullt enn prosjektet du leder i dag. Finn ut hva det er. Finn det.

Galen Low: Der har vi det. Jeg elsker det.

Max, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag. Jeg likte samtalen vår veldig godt. Det har vært morsomt.

Max Traylor: Jeg likte det.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil delta i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.