Perché dovrei fidarmi di te (con Mike Clayton di OnlinePMCourses)

Leggi la trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Ti preghiamo di scusarci per eventuali errori di battitura, dato che il bot non è sempre accurato al 100%.

Ben Aston:

Ne "Le sette regole per avere successo", Stephen Covey scrive che la fiducia è la colla della vita. È l'ingrediente più essenziale nella comunicazione efficace. È il principio fondamentale che regge tutte le relazioni e, come project manager, avere la fiducia dei nostri clienti, dei nostri team e dei nostri capi è fondamentale.

Per noi è fondamentale per portare a termine i nostri progetti, perché essere considerati affidabili significa poter lavorare serenamente, portare avanti il business e consegnare i progetti senza dover continuamente cercare di convincere le persone a fare ciò che vogliamo.

Tuttavia, la fiducia spesso viene data per scontata e di rado pensiamo a come conquistarla, mantenerla o, forse più importante, come possiamo perderla. Quindi continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire come puoi costruire e rafforzare la fiducia per rendere più semplice la gestione dei tuoi progetti.

Grazie per essere con noi. Sono Ben Aston, fondatore di Digital Project Manager. Benvenuto al Podcast DPM. La nostra missione è aiutare i project manager ad avere successo, aiutare chi gestisce progetti a consegnare meglio.

Siamo qui per aiutarti a portare le tue competenze progettuali al livello successivo. Dai un'occhiata a thedigitalprojectmanager.com per scoprire la formazione e le risorse che offriamo tramite l'iscrizione. Questo podcast è offerto da Clarizen, leader nella gestione software di progetti e portfolio aziendali. Visita clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono con Mike Clayton. Mike è dottore e fondatore di onlinepmcourses.com, un sito che fornisce corsi, strumenti e risorse per project manager a tutti i livelli di esperienza. Mike ha moltissimi corsi, ha scritto 14 libri cartacei ed è stato per 12 anni PM presso Deloitte. Ciao Mike, grazie di essere con noi oggi.

Mike:

Ben, buon pomeriggio. È un piacere essere qui e buon anno nuovo.

Ben Aston:

Grazie mille. Allora Mike, ti voglio chiedere, cosa c'è di nuovo per te. È un nuovo anno, siamo nel 2020, cosa c’è di nuovo nella tua vita?

Mike:

>Tante cose in corso. Prima di tutto, il mio obiettivo principale per quest'anno sarà il mio canale YouTube. Alcuni dei tuoi ascoltatori forse sanno che ho un canale YouTube dedicato ai corsi online PM che nell’ultimo anno è cresciuto molto e ho deciso di investirci molto più tempo.

Quindi, a fine autunno sono passato da un video a due video a settimana e ora cercherò di mantenere questo ritmo durante tutto l'anno e investire anche in video più grandi e migliori. Inoltre, sto lanciando anche un altro canale YouTube.

Due canali YouTube. Sì, perché mi sono accorto che come project manager non gestiamo solo progetti, ma anche le persone che sono coinvolte e per i giovani project manager avere conoscenze sulle abilità di base delle persone non è facile.

Non tutti hanno la fortuna di ricevere corsi pagati dal datore di lavoro e sul web c’è moltissimo materiale, ma se si considera quanto costa coprire tutte le differenti discipline manageriali, non è banale. Su YouTube si trova un po' di tutto, ma è tutto molto frammentato.

Quindi il mio nuovo canale di Management Courses sarà rivolto a fornire formazione manageriale strutturata a chiunque, ma sarà particolarmente indicato per giovani professionisti come i neo project manager che non hanno ancora le competenze gestionali. Insomma, un anno impegnativo in arrivo.

Ben Aston:

Un bell'anno, sembra che tu abbia molte cose da gestire... Ma voglio tornare indietro... Ora sei un formatore, ma non lo sei sempre stato; hai fatto esperienza lavorando e stando "sul campo" prima. Puoi raccontarmi del tuo primo giorno come project manager, di come ci sei arrivato e di com’è stato?

Mike:

Credo di non essere il solo. È molto difficile indicare cosa sia stato per me il “primo giorno” da project manager, perché il mio primo giorno nella carriera che poi mi ha portato al project management, il mio capo avrebbe detto: “No, Mike non sta facendo project management.” E pian piano quello che facevo si è evoluto, fino a un punto in cui chiunque avrebbe detto: quello è project management.

Ma se penso al primo vero giorno, fu quando ero membro di un team di progetto per un’attività molto particolare e il project leader non era un PM di formazione.

Era un tecnico, scusami se... era uno specialista nella materia che dovevamo aiutare i nostri clienti a gestire, ma chiaramente non ascoltava il cliente e il cliente si innervosì molto. Quando tornammo in ufficio, voleva continuare come aveva sempre fatto e io dovetti parlare con un mio collega senior di cui mi fidavo e dire: credo che stiamo per rovinare tutto.

Dopo un confronto con il cliente, emerse che si era accorto che c’era solo una persona del nostro gruppo che capiva davvero quello che gli stava dicendo, cioè che aveva bisogno di qualcuno che lo aiutasse a gestire il progetto. Non voleva esperti tecnici, ne aveva già tanti in azienda. Disse apertamente: voglio che sia Mike a gestire questo progetto, è l’unico che ha capito di cosa abbiamo bisogno.

Il giorno dopo entrai ignorando il membro più senior del team dal punto di vista gerarchico; ero consulente Deloitte ma ora ero formalmente project manager e tutte le responsabilità erano improvvisamente sulle mie spalle, con altri membri del team che si sentivano più senior e che pensavano di non dover lavorare per me o ricevere istruzioni da me. Ma il cliente era stato chiaro: nel mondo dei servizi professionali, il cliente decide.

Ben Aston:

Certo. Quindi, guardando a quel giorno e a quel passaggio da membro del team a “gestore del progetto”, che consiglio daresti al “te” più giovane di allora? Cosa diresti a chi inizia e si trova all’improvviso PM?

Mike:

Per me, la cosa che più dovevo imparare era che quando prendi il ruolo di PM, devi mettere da parte la tentazione di stare nascosto nei dettagli tecnici in cui sei bravo. Che tu abbia studiato ingegneria del software, architettura, manutenzione prodotto, ingegneria edile… qualunque sia il tuo background tecnico, una volta che prendi la guida di un progetto, tutto il resto diventa secondario rispetto alla responsabilità di progetto.

Non puoi più fare quello che facevi prima, cioè continuare a risolvere questioni tecniche. Ora il tuo lavoro è gestire il progetto e guidare le persone che ci lavorano, tutto il resto viene dopo. Il tuo successo dipende da quanto sai guidare gli altri e, se non hai tempo per portare avanti le tue cose, devi trovare soluzioni che non ti vedano come “esecutore” ma come gestore/direttore, delegando e coordinando come PM, non come tecnico. Credo che, per molti di noi, lo “zona comfort” quando si passa al project management sia proprio rimanere nel tecnico.

Ben Aston:

Giusto. È facile tornare alle competenze tecniche che ci hanno portato fin lì. E adesso sono curioso: da PM di te stesso, con la tua società di formazione e con tutto quello che gestisci ora (i due canali YouTube…), quale era ed è ancora oggi la “cassetta degli attrezzi” su cui ti affidi per gestire la follia?

Mike:

Mi piace molto tu abbia usato la parola “cassetta degli attrezzi” perché anche io, come formatore, ragiono proprio così. Nessuno può insegnarti tutto quello che servirà, perché ogni situazione e ogni persona è diversa.

Quindi l’unica cosa che puoi fare come formatore è offrire più strumenti possibili, così uno ha più flessibilità. Non è tanto importante cosa c’è nei miei strumenti, perché è una cassetta molto ampia; la questione è cosa uso di più. E penso che lo strumento che serve di più a un giovane PM ma che all’inizio è restio a usare sia tutto il set di tool per coinvolgere gli stakeholder.

Davvero, devi capire cosa vuole il cliente, e mantenere sempre il contatto, tenerli aggiornati; parleremo anche di fiducia nella gestione progetti, e questo è uno degli aspetti chiave.

Mi chiedevi anche come gestisco la “follia”: sono molto rigido sulla gestione tempo personale e la mia tecnica è presa dalla base del project management tradizionale, la chiamo processo “Avena” (oats in inglese): penso agli outcomes (risultati) da ottenere nei prossimi giorni o settimana, alle attività che servono per raggiungerli, quanto tempo serve, e li pianifico. Quindi inizio la settimana sapendo già cosa devo portare a termine entro il venerdì, diviso a blocchi di mezza giornata.

Ben Aston:

Chiaro.

Mike:

Così gestisco le priorità.

Ben Aston:

È interessante, e credo sia il cruccio di tanti PM — ci diamo risultati e attività, ma spesso la stima dei tempi è difficile, specialmente quando si seguono più progetti o si è junior. Come gestisci quando le attività richiedono più tempo del previsto? Hai pianificato la settimana, ma già martedì mattina una cosa dura tutto il giorno e non è nemmeno finita. Come ti organizzi?

Mike:

Nella mia pianificazione settimanale uso lo stesso approccio che avevo nei progetti per i clienti — ho sempre potuto vantare di non aver mai consegnato un progetto in ritardo e ne ho seguiti di davvero notevoli. Questo probabilmente anche perché ero specializzato in progetti a scadenza critica e tempi stretti.

Il principio è simile a quello della catena critica, cioè crei una serie di task da completare e alla fine di quella settimana lasci uno “spazio di stabilità”, dove non pianifichi nulla di critico. Così, se qualcosa si prolunga, non impatta sulla sequenza successiva — come una “barriera antincendio”. Di solito il venerdì pomeriggio non pianifico nulla se non compiti amministrativi.

Ben Aston:

Capito.

Mike:

Se fila tutto liscio, lascio l’ufficio con la scrivania in ordine e l’amministrazione fatta. Oppure, se mi sento virtuoso ma esausto, posso prendermi il pomeriggio libero… Ma se qualcosa va storto, sposto le attività a quel venerdì.

Questo “cuscinetto” alla fine della settimana mi assicura che, a meno che non succedano disastri, arrivo sempre in fondo avendo portato a termine quanto previsto. E come hai notato tu, la stima è una delle discipline più difficili del project management e temo che venga insegnata troppo poco: se si inizia a pensare che “no estimates” sia la soluzione, si rischia di non imparare mai davvero a stimare. Ma serve eccome.

Per chi gestisce il proprio tempo, il mio consiglio è: tutti pensano di essere più efficienti dei colleghi; invece, quando devi stimare quanto tempo impiegherai in qualcosa (tipo scrivere un report), chiediti: “quanto ci metterebbe un collega, con lo stesso ruolo?”. Spesso abbiamo un’idea più realistica dei tempi degli altri che dei nostri. Se poi lo finisci prima, meglio, ma stima sempre come per un tuo pari, non come se fossi “super-umano”.

Ben Aston:

Ottimo consiglio. E trovo interessante il concetto di “firebreak” alla fine della settimana; riservandolo ad attività amministrative, eventuali ritardi non danneggiano attività chiave. Spesso, da PM, se siamo sommersi dal lavoro, perdiamo la capacità di gestire davvero il progetto — dunque diventa fondamentale riservare spazio per la gestione e il controllo, così da costruire quella fiducia e avere integrità in ciò che promettiamo. Parliamo infatti di fiducia — nel tuo post ne hai parlato proprio bene.

Hai dato una formula della fiducia che mi ha colpito: la fiducia sarebbe uguale alla somma di credibilità, affidabilità e intimità relazionale con l’altra persona diviso per l’auto-orientamento. Puoi spiegare perché questa formula ti convince?

Mike:

Be', devo chiarire che è una formula che ho condiviso ma non inventato io: il merito va soprattutto a David Maister e ai suoi coautori Charles Green e Robert Galford, autori de “Il consulente di fiducia” (The Trusted Advisor). Maister scrive libri per chi opera nei servizi professionali — se vedi il tuo ruolo di PM come fornitore di un servizio, i loro libri sono letture fondamentali.

Quel testo analizza gli ingredienti della fiducia. La credibilità: la gente deve pensare che sappiamo di cosa parliamo, che possediamo competenze e esperienza in project management. Qualifiche e certificazioni aiutano a dimostrarlo. In più dobbiamo conoscere il settore specifico, anche se spesso non siamo tecnici esperti del tema.

Poi: affidabilità. Molti PM diranno: “questa è la nostra forza, consegniamo quanto promesso, organizziamo, portiamo a termine...” ma la questione è come ci percepiscono gli altri: se lavori sodo con la testa bassa ma non comunichi coi tuoi stakeholder, loro penseranno che qualcosa non va, anche se tutto fila liscio.

Ben Aston:

Vero.

Mike:

Quindi la comunicazione è fondamentale per dimostrare la nostra affidabilità. In contesti di cambiamento l’incertezza spaventa le persone; senza comunicazione si alimentano gossip, sospetti, aspettative negative. Affidabilità significa anche fornire informazioni di qualità su cui gli altri possano contare.

Ben Aston:

>E credo che un'altra dimensione di affidabilità sia la percezione complessiva, non solo nostra ma anche del team e dell’azienda. Spesso, la nostra affidabilità dipende da quella dell’organizzazione: magari noi siamo affidabili, ma se per problemi di risorse non si riesce a consegnare, per il cliente tutta la fiducia crolla.

Mike:

Assolutamente. Su questo punto si fonda il nostro lavoro: risolvere i problemi e non limitarci a dire “non è colpa mia”. Sei tu il PM, forse non è colpa tua, ma è responsabilità tua trovare una soluzione, comunicarla, coinvolgere chi può aiutarti. E ogni stakeholder valuterà la tua affidabilità anche da come affronti e comunichi i problemi.

Altra componente: l’intimità — attenzione, non è una relazione intima personale, ma il grado in cui le persone si sentono libere di condividere informazioni con te. Prima saranno quelle di business; poi le loro aspirazioni professionali e, se la fiducia cresce davvero, persino aspetti più personali. Più profonde sono le relazioni di fiducia, meglio riuscirai come PM.

Quarta componente: auto-orientamento, cioè il grado in cui ti muovi per il tuo interesse. Siamo sinceri: non facciamo i PM solo per altruismo, ma se all’esterno appariamo troppo mossi da interessi personali, la fiducia crolla. L’effetto è che, mentre gli altri elementi si sommano, questo divide l’intero indice, abbattendo rapidamente tutto il risultato percepito.

Quindi devi dimostrare integrità e che le tue decisioni sono orientate al bene del cliente, dell’organizzazione, degli stakeholder — e non scegliere solo la strada più semplice per te.

In sintesi: la fiducia racchiude integrità, capacità relazionali, affidabilità nel fare quanto promesso e competenza tecnica. Perché questa formula funziona? Perché questi sono pilastri in ogni rapporto di fiducia; se manca anche solo uno di questi ingredienti, la fiducia cala.

Ben Aston:

Molto chiaro. Il tema “intimità” per me è particolarmente interessante: potremmo quasi chiamarlo anche trasparenza o apertura — il punto è comprendere le aspettative e i bisogni “veri”, anche umani e professionali, dell’interlocutore. Questi quattro elementi ci aiutano a capire come costruire la fiducia con clienti e utenti finali. Hai casi concreti di fiducia venuta a mancare e delle conseguenze?

Mike:

Sì, mi è capitato: un progetto con tempi strettissimi, il PM precedente (all’epoca chiamato “direttore di lancio”) non aveva soddisfatto il cliente e fui inserito io dopo il successo su un’altra commessa. Ma pochi giorni dopo alcuni problemi fecero sì che fui chiamato a rispondere di fronte al cliente e ad alcuni manager interni — uno dei quali era molto deciso a difendere la sua squadra anche a costo di scapitozzare me. Il punto è che non avevo avuto tempo di costruire credibilità né intimità col cliente o con i colleghi senior: ci conoscevamo da pochissimo e in situazioni separate. Quindi non potevano fidarsi di me, anche a fronte delle cose che dicevo.

Ci volle molto per ricostruire la fiducia e rimettere il progetto in pista. Serve tempo per costruire credibilità — non basta aver avuto successo altrove, ci vuole anche rapporto con chi lavora con te ora. La fiducia non la vinci in un giorno, forse nemmeno in un mese, e devi stare sempre allerta perché può bastare una cosa fuori dal tuo controllo per rimettere tutto in discussione. Bisogna saper intervenire e ricostruire subito.

Ben Aston:

Assolutamente. Io stesso ho vissuto situazioni in cui l'assenza di fiducia si traduce in inefficienze e tensione. Ad esempio nei progetti "a tempo e materiali", dove il cliente paga solo il tempo lavorato. Qui la fiducia è tutto: se manca, alla fine del mese si viene messi in discussione sulle ore, ci si trova a dover giustificare ogni cosa, perdere tempo in riunioni infinite e nessuno è soddisfatto.

Nel tuo post spieghi vari modi per costruire fiducia: coinvolgere il cliente, ascoltarlo, mostrare comprensione, costruire una visione comune e impegnarsi a rispettare gli accordi. Poniamo che il cliente abbia già subito esperienze negative: com’è la conversazione “day one” per recuperare la fiducia? Cosa dici?

Mike:

Prima di tutto, riconosco che, se non agisco, la relazione può solo peggiorare. Quindi parto col dire la verità: “Mi sembra che ci sia una mancanza di fiducia sui nostri numeri, capisco che occorra ristabilire questa fiducia.”

Ben Aston:

Chiaro.

Mike:

Nomina esplicitamente il problema. Spesso la risposta è “No, no, ci fidiamo, ma ho qualcuno sopra di me che vuole chiarimenti” — il che trasforma quella persona da avversario a potenziale alleato. Dopo aver dichiarato la situazione, spiego qual è il mio obiettivo: “Il mio obiettivo ora è dimostrarvi che meritiamo fiducia, correggere eventuali errori e trovare insieme una soluzione.” Chiedo anche quale sia il loro outcome desiderato.

Poi si passa ai fatti: bisogna capire quali dati sta usando l’altro, confrontarli coi propri e fissare un “set documentale” condiviso. Da lì, se emerge un errore (ad esempio un’esagerazione di una settimana nelle ore fatturate), bisogna proporre subito una soluzione chiara e trasparente, magari anche aggiungere un gesto di buona volontà.

Coinvolgere sempre l’altro nella risoluzione e reiterare l’impegno a rispettarla. Così si dimostra affidabilità concreta. Non conta essere "sempre nel giusto", ma come si risolvono i problemi: un’organizzazione che ammette un errore e rimedia alla grande lascia una sensazione molto più positiva.

Sii sempre quell’organizzazione, o quella persona. Che ci sia stato un errore vero o solo percepito, prendi provvedimenti in modo che il cliente abbia la sensazione di “vincere”; la fiducia nasce anche da questo sentimento.

Ben Aston:

Verissimo. Spesso, pensando di vincere una discussione, in realtà erodiamo solo la fiducia e non vediamo il quadro complessivo. Quello che suggerisci tu è un approccio sistemico: costruire relazione e affidabilità in vista di un rapporto a lungo termine, non solo per la singola commessa. Spesso la fiducia viene sottovalutata, soprattutto nei progetti digitali in cui tutto sembra “one off”. Quindi, migliorare credibilità, affidabilità e vicinanza percepita è cruciale. Grazie mille Mike per essere stato con noi oggi.

Mike:

È stato un piacere.

Ben Aston:

E tu cosa ne pensi? Quali sono i tuoi trucchi o storie per costruire o risanare la fiducia? Se hai esperienze positive o negative condividile nei commenti qui sotto e lasciaci anche una recensione su Apple Podcasts.

Ci piace sapere cosa ne pensi dello show e, se vuoi imparare di più e crescere nella tua professione, unisciti a noi con un abbonamento DPM: vai su thedigitalprojectmanager.com/membership e avrai accesso al nostro team Slack, ai modelli, workshop, sportelli, ebook e molto altro. Alla prossima puntata e grazie per l’ascolto.