Perché dovrei fidarmi di te (con Mike Clayton di OnlinePMCourses)

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Ben Aston:

Ne Le sette regole per avere successo, Stephen Covey scrive che la fiducia è il collante della vita. È l'ingrediente più essenziale per una comunicazione efficace. È il principio fondamentale che sostiene tutte le relazioni e, come project manager, avere la fiducia dei nostri clienti, dei nostri team e dei nostri responsabili è fondamentale.

È fondamentale per noi nella realizzazione dei nostri progetti perché, quando le persone si fidano di noi, possiamo dedicarci al lavoro e alla realizzazione dei progetti senza dover cercare continuamente di convincerle a fare ciò che vogliamo.

Ma la fiducia è qualcosa che possiamo dare per scontato e raramente pensiamo a come conquistarla, mantenerla o, cosa forse ancora più importante, a come possiamo perderla. Continua quindi ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire come costruire e accrescere la fiducia per rendere più semplice la gestione dei tuoi progetti.

Grazie per averci ascoltato. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager. Benvenuti al podcast DPM. La nostra missione è aiutare i project manager ad avere successo e aiutare chi gestisce progetti a ottenere risultati migliori.

Siamo qui per aiutarti a portare le tue competenze nella gestione dei progetti a un livello superiore. Visita thedigitalprojectmanager.com per scoprire la formazione e le risorse che offriamo attraverso l'abbonamento. Questo podcast è offerto da Clarizen, leader nel software per la gestione dei progetti e dei portafogli aziendali. Visita clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono insieme a Mike Clayton. Mike è dottore e fondatore di onlinepmcourses.com, un sito che offre corsi, strumenti e risorse per project manager in tutte le fasi della carriera. Mike ha moltissimi corsi, ha scritto anche 14 libri cartacei e per 12 anni è stato project manager presso Deloitte. Ciao Mike, grazie per essere qui oggi.

Mike:

Ben, buon pomeriggio. È un piacere essere qui e buon anno.

Ben Aston:

Grazie mille. Mike, vorrei iniziare chiedendoti: cosa c'è di nuovo per te? È iniziato un nuovo anno, siamo nel 2020: cosa c'è di nuovo per te?

Mike:

>Ci sono molte novità. Innanzitutto, ho deciso che il mio obiettivo principale per quest'anno sarà il mio canale YouTube. Alcuni dei tuoi ascoltatori potrebbero sapere che ho un canale YouTube dedicato ai corsi online di project management, diventato molto più popolare negli ultimi 12 mesi. Ho visto questa crescita e ho deciso di investirci molto più tempo.

Alla fine dell'autunno sono passato da uno a due video alla settimana e ora punto a continuare per tutto l'anno, investendo anche in video più grandi e migliori. L'altro aspetto è che sto lanciando un altro canale YouTube.

Due canali YouTube. Sì, perché da molto tempo mi sono reso conto che, come project manager, non siamo soltanto responsabili dei nostri progetti: gestiamo anche le persone che lavorano ai nostri progetti. Per i project manager più giovani è difficile acquisire buone conoscenze sulle competenze di base nella gestione delle persone.

Non tutti hanno la fortuna di ricevere corsi dal proprio datore di lavoro e sul web c'è molto materiale, ma quando si considerano tutte le diverse discipline manageriali diventa costoso. Su YouTube ci sono molte risorse, ma sono tutte molto frammentate.

Per questo Management Courses, il mio nuovo canale YouTube, sarà orientato a offrire una formazione manageriale strutturata a chiunque, ma sarà particolarmente adatto ai giovani professionisti, come i nuovi project manager che non hanno ancora esperienza nella gestione. Si prospetta quindi un anno intenso.

Ben Aston:

Sembra un anno ricco di impegni: avrai molto da fare. Però vorrei tornare indietro. Ora sei un formatore, ma non hai deciso semplicemente di diventarlo: prima hai lavorato sul campo, nella trincea. Puoi raccontarmi il tuo primo giorno da project manager, come ci sei arrivato e com'è stato?

Mike:

Probabilmente non sono l'unico ad aver vissuto questa situazione. È molto difficile individuare il mio primo giorno come project manager, perché il primo giorno della carriera che mi ha portato alla gestione dei progetti il mio capo avrebbe detto: “Mike non si occupa di project management”. Poi ho gradualmente ampliato ciò che facevo e, a un certo punto, chiunque avrebbe detto: “Questa è gestione di progetti”.

Penso che il mio primo giorno come project manager sia stato quando lavoravo a un progetto come membro del team. Era un progetto molto specializzato e il responsabile del progetto non aveva una formazione da project manager.

Era uno specialista tecnico dell'argomento su cui speravamo di aiutare il cliente a gestire il progetto e chiaramente non ascoltava il cliente. Il cliente si frustrò molto. Quando tornammo in ufficio, il responsabile voleva continuare come aveva sempre fatto e io dovetti parlare con un collega senior di cui mi fidavo: “Credo che stiamo per compromettere tutto”.

Dopo una conversazione con il cliente emerse che, dal nostro lato del tavolo, era stato proprio il cliente a riconoscere una sola persona che avesse capito ciò che stava dicendo: io. Il cliente disse: “Ho bisogno di qualcuno che mi aiuti a gestire il progetto. Non mi servono esperti tecnici. Ne ho già eserciti nella mia organizzazione, grazie mille. Voglio che sia Mike a gestire questo progetto: è l'unico ad aver capito ciò di cui abbiamo davvero bisogno”.

Il giorno dopo entrai, ignorando il membro più senior del team dal punto di vista della gerarchia organizzativa. All'epoca ero consulente presso Deloitte, ma da quel momento ero ufficialmente il project manager e tutta quella responsabilità venne improvvisamente scaricata sulle mie spalle. Avevo un team di persone, alcune delle quali ritenevano che, essendo più senior nella nostra organizzazione, non dovessero lavorare per me né ricevere istruzioni da me. Ma il cliente era stato chiaro e, nei servizi professionali, il cliente ottiene ciò che vuole.

Ben Aston:

Sì, decisamente. Guardando indietro, cosa diresti oggi al te stesso più giovane, pensando a quel giorno in cui sei entrato e sei diventato non solo un membro del team, ma la persona che gestiva il progetto? Che consiglio daresti a te stesso o a qualcuno che sta iniziando e si ritrova improvvisamente a essere un project manager?

Mike:

Per me, la cosa più importante da imparare è stata che, quando assumi il ruolo di project manager, devi mettere da parte il desiderio di nasconderti nei dettagli tecnici in cui sei bravo. Qualunque sia il tuo percorso — ingegneria del software, architettura, manutenzione dei prodotti, ingegneria edile o qualsiasi altro background tecnico — quando assumi la responsabilità della leadership di un progetto, tutto questo diventa secondario rispetto alla tua responsabilità verso il progetto.

Il tuo lavoro non è più fare le cose. Certo, ci sono cose da fare, ma il tuo compito è gestire il progetto e guidare le persone che ci lavorano. Tutto il resto è secondario. Il tuo successo dipende da quanto bene riesci a guidare gli altri. Se non hai tempo per portare a termine il tuo lavoro, devi trovare soluzioni che non richiedano di farlo personalmente, ma che prevedano delega e gestione, invece di rimanere lo specialista: quella è, per molti di noi, la zona di comfort quando passiamo alla gestione dei progetti.

Ben Aston:

Sì, è facile tornare alle competenze tecniche che ci hanno portato nel settore o nel ruolo. Mi chiedo quindi: ora gestisci te stesso come un progetto, oltre ad avere una società di formazione. Quali strumenti avevi storicamente nella tua cassetta degli attrezzi e quali utilizzi ancora oggi per gestire te stesso e i tuoi progetti, cioè i tuoi due nuovi canali YouTube e tutto il resto? Come gestisci questa follia?

Mike:

Mi piace molto che tu abbia usato la parola “cassetta degli attrezzi”, perché quando parlo di project management e lavoro come formatore penso a fornire alle persone una cassetta degli attrezzi. Qualunque cosa si faccia nella vita, nessuno può formarti dicendoti esattamente di cosa avrai bisogno, perché ogni situazione è diversa e ogni persona la affronta in modo diverso.

Quindi, come formatore, puoi soltanto offrire alle persone il maggior numero possibile di strumenti, così che abbiano la massima flessibilità. La domanda non è tanto cosa ci sia nella mia cassetta degli attrezzi — spero che sia enorme — ma quali strumenti uso di più. Per un giovane project manager, lo strumento di cui avrà più bisogno, ma che sarà anche più restio a usare all'inizio della carriera, è l'insieme degli strumenti per coinvolgere gli stakeholder.

Devi scoprire davvero cosa vogliono i tuoi clienti e utenti, restare in contatto con loro e tenerli informati. E parleremo della fiducia nella gestione dei progetti, perché questo è un elemento fondamentale.

Per quanto riguarda il controllo della follia, gestisco il mio tempo in modo molto rigoroso. Il mio metodo deriva dai principi fondamentali del project management tradizionale e utilizzo quello che chiamo processo OATS. Penso ai risultati che devo produrre il giorno o la settimana successiva.

Quali attività devo svolgere per ottenere quei risultati? Quanto tempo richiederanno? Poi le programmo e le inserisco nel calendario. Questo processo mi è molto utile per pianificare il lavoro. Oggi tendo a pianificare una settimana alla volta: inizio il lunedì mattina sapendo esattamente cosa devo raggiungere entro la fine della settimana e, in linea di massima, cosa farò ogni giorno, organizzando il tempo in blocchi di mezza giornata.

Ben Aston:

È interessante, perché è qualcosa con cui i project manager fanno continuamente fatica: stimare quanto tempo richiedano le attività. Come affronti lo scenario in cui le cose richiedono più tempo del previsto? Prepari un bel piano settimanale in blocchi di mezza giornata, ma martedì mattina un'attività che doveva occupare mezza giornata finisce per richiedere l'intera giornata e non è ancora terminata. Qual è il tuo processo di triage?

Mike:

Nella pianificazione settimanale applico lo stesso processo che usavo con i progetti dei clienti. Mi sono sempre vantato di non aver mai consegnato in ritardo un progetto per un cliente, anche se alcuni erano molto complessi e di grandi dimensioni. Probabilmente dipende dal fatto che non avevo scelta: la mia specializzazione era sempre stata la gestione di progetti con scadenze rigide e vincolanti.

Mi sono fatto un nome consegnando il progetto per l'anno 2000: arrivare con dieci minuti di ritardo sarebbe stato disastroso per il cliente. Il mio metodo si basa in parte sul principio della catena critica: creo una serie di attività da completare e, alla fine, inserisco un blocco di tempo che chiamo “isole di stabilità”, durante il quale non programmo nulla di essenziale.

In questo modo, se qualcosa richiede più tempo, non c'è alcun effetto domino sulla sequenza successiva. In pratica, il venerdì pomeriggio non programmo altro che attività amministrative.

Mike:

Se tutto va bene, posso concludere il venerdì con la scrivania ordinata e tutte le attività amministrative completate. Se qualcosa va storto, posso terminare il lavoro del martedì il venerdì pomeriggio o spostare le attività e usare quel margine. È una sorta di tagliafuoco che mi permette di arrivare alla fine della settimana con un margine di riserva.

La stima è difficile: è probabilmente la disciplina più complessa del project management tecnico e temo che sia insegnata troppo poco. I project manager potrebbero sentire parlare dell'idea di non fare stime e pensare che non sia una competenza da acquisire. Ma dobbiamo stimare: ciò che conta è il livello di precisione appropriato alla situazione.

Il consiglio che do sempre è questo: se gestisci il tuo tempo, tutti pensano di essere più bravi, efficaci ed efficienti dei propri colleghi. Invece di chiederti quanto tempo ti servirà per scrivere un rapporto di progetto, guarda un collega che svolge un lavoro simile e chiediti quanto tempo servirebbe a lui o a lei. Tendiamo a formulare stime molto più realistiche sulle capacità dei colleghi che sulle nostre.

Ben Aston:

È un ottimo consiglio. Mi piace l'idea di inserire un margine, una sorta di tagliafuoco, alla fine della settimana. E ora vorrei parlare della fiducia. Quando le cose iniziano a essere gestite male o sfuggono al controllo, il project manager potrebbe non accorgersi che il progetto non è in una buona situazione. Potremmo dire al cliente che va tutto bene senza avere la consapevolezza della situazione necessaria.

Gestire efficacemente il nostro tempo per lasciare spazio alla gestione e al controllo dei progetti, inserendo queste attività nei nostri programmi, ci permette di costruire fiducia e di dare integrità alle nostre parole. Nel tuo articolo hai parlato della fiducia e hai fornito un'equazione: la fiducia è uguale alla somma di credibilità, affidabilità e intimità con l'altra persona, il tutto diviso per l'orientamento verso se stessi. Puoi spiegarci questa equazione?

Mike:

Per prima cosa devo dire che potrei averla presentata ai tuoi lettori, ma non l'ho inventata io. Il merito va soprattutto a David Maister e ai suoi coautori, Charles Green e Robert Galford, che hanno scritto un libro meraviglioso intitolato The Trusted Advisor.

Il consulente fidato si concentra su questo: se vuoi consigliare qualcuno — e noi project manager consigliamo clienti, sponsor, responsabili e organi di governo aziendale — devi avere la sua fiducia.

Quali sono gli elementi della fiducia? Innanzitutto, puoi avere fiducia soltanto se hai credibilità, cioè se le persone credono che tu sappia di cosa stai parlando.

Per noi project manager questo comprende due elementi. Dobbiamo conoscere il project management e possedere competenze ed esperienza. Le qualifiche dimostrano che possiedi un certo livello di credibilità. Dobbiamo però anche comprendere la natura del progetto che stiamo realizzando e costruire collegamenti con il team per poter attingere alle sue conoscenze.

Il secondo elemento è l'affidabilità. Molti project manager diranno: “È ciò in cui siamo bravi: facciamo ciò che diciamo, programmiamo le attività e le portiamo a termine”. Ed è vero. Il problema è che l'affidabilità non riguarda soltanto quanto sei affidabile, ma quanto l'altra persona ti percepisce come affidabile.

Se lavori a testa bassa davanti al computer e non parli con gli stakeholder, loro si chiederanno cosa stia succedendo, anche se il lavoro procede secondo programma. Per dimostrare affidabilità, la comunicazione è fondamentale. Durante i periodi di cambiamento, le persone si spaventano quando non sanno cosa sta accadendo: iniziano a fare supposizioni e si aspettano il peggio. L'affidabilità consiste nel fornire informazioni di qualità di cui possano fidarsi.

Ben Aston:

Un aspetto dell'affidabilità è che può dipendere dall'affidabilità del team o dell'organizzazione. Noi potremmo essere affidabili come volto dell'agenzia, ma se una risorsa viene spostata su un altro progetto o si presenta un problema di capacità, la nostra affidabilità viene compromessa anche se non dipende direttamente da noi.

Mike:

Assolutamente. Ed è proprio il cuore del nostro lavoro di project manager: risolvere questi problemi e non dire semplicemente che tutto è andato male senza che sia colpa nostra. Potrebbe non essere colpa tua, ma è tua responsabilità. Devi trovare una soluzione. La comunicazione ti permette di far emergere un problema e ottenere la collaborazione delle persone da cui dipendi.

L'affidabilità riguarda anche il modo in cui comunichi quando le cose vanno male. Ogni stakeholder valuterà la tua affidabilità anche in base al modo in cui affronti i problemi: può fidarsi delle informazioni che fornisci? Ti crede? Comprende chiaramente la situazione?

Il terzo elemento è l'intimità. Non significa instaurare una relazione intima con clienti, sponsor o colleghi, ma indica fino a che punto sentono di poterti condividere informazioni. Prima informazioni aziendali, poi aspirazioni professionali e ciò che conta davvero per loro nel progetto. Man mano che la relazione cresce, potranno condividere aspetti più personali. Quanto più costruisci relazioni di alta qualità con team, colleghi, sponsor, clienti e stakeholder, tanto più aumenterà la fiducia.

Il quarto elemento è l'orientamento verso se stessi: il livello in cui sei motivato dai tuoi bisogni e desideri. Non dobbiamo essere ingenui: non lavoriamo come project manager per puro altruismo. Tuttavia, se agisci per motivi egoistici o sembri compromettere la tua integrità per ragioni personali, la fiducia diminuisce.

L'equazione è quindi credibilità più affidabilità più intimità, diviso orientamento verso se stessi. Quando l'orientamento verso se stessi aumenta, la fiducia diminuisce rapidamente. Anche se sei motivato dagli interessi del cliente, se il cliente sospetta che tu stia agendo per interesse personale, si fiderà meno di te.

Devi dimostrare di avere un'integrità completa, comunicare le decisioni e mostrare che le tue scelte sono motivate da ciò che conta per clienti, organizzazione e stakeholder, non dalla soluzione più comoda per te.

In sostanza, la fiducia dipende dal livello di integrità, dalla capacità di costruire relazioni, dal fare ciò che dici quando dici che lo farai e dal sapere quello che stai facendo.

Ben Aston:

È un modo molto utile per pensare ai diversi elementi della fiducia. L'intimità, in particolare, è interessante: potremmo chiamarla anche trasparenza o apertura. Si tratta di comprendere gli obiettivi professionali dell'altra persona e ciò che l'azienda deve ottenere affinché possa avere successo.

Come possiamo essere più credibili e affidabili, creare trasparenza e intimità con i clienti e assicurarci di agire nel loro interesse? E hai qualche storia di situazioni in cui hai sperimentato una minore fiducia con clienti o stakeholder e dell'impatto che ne è derivato?

Mike:

Mi è capitato di entrare in un progetto con una tempistica estremamente serrata. Il precedente project manager non era stato considerato efficace e io fui coinvolto dopo aver consegnato con successo un altro progetto.

Poco dopo il mio ingresso emersero alcuni problemi importanti e fui convocato davanti al cliente e ad alcuni senior manager della mia società. Uno di loro voleva evitare che il proprio team tecnico fosse ritenuto responsabile e cercò di fare di me il capro espiatorio.

Il problema non era che mancassero credibilità o capacità di costruire intimità: semplicemente non avevo avuto il tempo di costruire né l'una né l'altra con il cliente e con i colleghi senior. Di conseguenza, non riuscivano a fidarsi della mia affidabilità. Ci volle molto tempo per ricostruire la fiducia e riportare il progetto sulla buona strada.

Verso la fine del progetto, circa un mese prima del lancio, il direttore finanziario del cliente mi invitò a pranzo. Avevo costruito nuovamente un rapporto di fiducia con lui e riuscimmo a parlare di un problema interno molto delicato, sul quale potemmo lavorare insieme. Non è che non riuscissi a costruire intimità: ci vuole tempo.

Il mio consiglio ai project manager più giovani è di iniziare a lavorarci dal primo giorno. Se il secondo giorno non hai ancora conquistato la fiducia, non significa che tu non sia un buon project manager o una persona degna di fiducia. Significa che, con quello stakeholder e in quella situazione, potrebbe servire più di un giorno, forse più di un mese.

Costruire fiducia è un'attività senza fine. Devi essere sempre pronto a intervenire quando accade qualcosa che, anche se non dipende da te, compromette la percezione della tua credibilità, affidabilità, intimità o del tuo orientamento verso te stesso.

Ben Aston:

Ho lavorato in situazioni in cui mancava la fiducia. Ad esempio, nei progetti a tempo e materiali, il cliente paga semplicemente il tempo dedicato. Se non c'è fiducia, quando invii la fattura a fine mese il cliente può chiedere spiegazioni sulle ore registrate. Si finisce per trascorrere settimane a discutere della fattura precedente, analizzando come è stato speso il tempo. È uno spreco per tutti ed è frustrante sia per il team sia per il cliente.

Nel tuo articolo parli di vari modi per costruire la fiducia: coinvolgere il cliente, ascoltarlo, dimostrare di aver compreso, immaginare ciò che si può realizzare insieme e dipingere una visione positiva del futuro, impegnandosi poi a fare la propria parte. Come affronteresti il primo giorno un cliente che ha già avuto una brutta esperienza e teme di pagare troppo?

Mike:

La prima cosa è riconoscere che, se non affronti bene la situazione, il rapporto peggiorerà sempre di più. Direi: “Mi sembra che tu non ti fidi completamente di queste cifre. Lo capisco e riconosco che dobbiamo ricostruire la fiducia”.

Nomina il problema. Potrebbero rispondere: “No, ci fidiamo di voi, ma ho qualcuno che mi fa pressione”. In questo modo la situazione cambia: hai un alleato, non un nemico.

Poi dichiarerei il mio risultato ideale: “Voglio fare tutto il possibile per dimostrare che meritiamo la tua fiducia. Se abbiamo commesso errori, li riconosceremo e lavoreremo insieme per trovare una soluzione che ti soddisfi”.

Chiederei anche quale risultato vogliono ottenere. Potrebbe trattarsi di una richiesta molto concreta, come una spiegazione dettagliata che permetta di riconciliare i dati, oppure del desiderio di tornare a fidarsi. Se gli obiettivi si sovrappongono, hai già iniziato a colmare il divario di fiducia.

Dopodiché, raccogli e condividi i fatti. Assicurati di comprendere i dati su cui stanno lavorando e confrontali con i tuoi, fino ad arrivare a una serie di fatti documentati che entrambi riconoscete come corretti.

Non è la fine del processo, perché la fiducia riguarda la percezione, non soltanto i fatti. Se avete commesso un errore, dovete impegnarvi a correggerlo: per esempio, stornare l'importo e magari rinunciare a un'ulteriore parte come gesto di buona volontà.

Chiedi come si sentirebbero e come agirebbero loro. Stai prendendo un impegno e li inviti a prenderne uno a loro volta. Se non sono soddisfatti, chiedi cosa manca, cosa dovete fare e quale risultato li soddisferebbe. Valutate le opzioni, concordatene una e costruite un piano.

Infine, ribadisci il tuo impegno e agisci. Ora puoi dimostrare la tua affidabilità. La misura di un'organizzazione non è il fatto che commetta o meno errori, ma il modo in cui reagisce agli errori. Devi essere l'organizzazione o la persona che riconosce gli errori e li corregge. Avere ragione non è importante quanto rimediare.

La reputazione non dipende dal fatto che tu abbia sempre ragione, ma da come le persone ti percepiscono. Se mi fai sentire male dimostrando di avere ragione, non mi fiderò di te. Se invece riconosci l'errore, accetti che non sono soddisfatto e mi aiuti a sentirmi meglio, inizierò nuovamente a fidarmi.

Ben Aston:

È un consiglio molto valido. A volte ci concentriamo sulla vittoria immediata, sulla discussione del momento, e finiamo per erodere la fiducia. Tu stai parlando di una visione più ampia del rapporto con il cliente o con gli stakeholder, soprattutto se vogliamo continuare a lavorare con loro oltre il singolo incarico.

Mike:

Sì.

Ben Aston:

Vale la pena costruire fiducia. Soprattutto nel digitale, dove spesso realizziamo incarichi una tantum, possiamo danneggiarci non costruendo fiducia o non attribuendole il giusto valore. È quindi importante sviluppare credibilità, affidabilità e intimità e orientarci in modo che la percezione sia quella di un partner affidabile.

Grazie mille, Mike, per essere stato con noi oggi.

Mike:

È stato un piacere.

Ben Aston:

E tu cosa ne pensi? Quali sono i tuoi consigli, trucchi e suggerimenti per costruire fiducia? Se hai storie di fiducia costruita con successo o di fiducia erosa fino al crollo del rapporto, faccelo sapere nei commenti qui sotto e lasciaci anche una recensione su Apple Podcasts.

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