Stai Guidando i Tuoi Progetti – O Ti Limiti a Gestirli? (con Colin Ellis)

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Ben Aston:

Grazie per averci seguito. Sono Ben Aston e questo è il podcast del Digital Project Manager. Oggi sono con Colin Ellis, autore, speaker, formatore e mentore nell’ambito della gestione dei progetti. È originario di Liverpool e ora vive in Australia, nella soleggiata Melbourne, o forse piovosa, chi può dirlo! Grazie Colin per essere con noi oggi.

Colin Ellis:

È un piacere, Ben, ed è una giornata soleggiata. 24 gradi oggi, molto piacevole. Ieri invece era la solita pioggia di Melbourne.

Ben Aston:

È sempre interessante capire il tempo. Grazie per averlo detto.

Colin Ellis:

È una conversazione molto inglese.

Ben Aston:

Esattamente.

Colin Ellis:

Meglio toglierselo subito di torno.

Ben Aston:

A Vancouver sta piovendo. Per chi è interessato, nelle ultime settimane ha piovuto molto, ma le previsioni…

Colin Ellis:

Quello che la gente non sa, Ben, è che quando noi britannici parliamo del tempo, in realtà parliamo delle nostre emozioni. “Com’è il tempo?” “Beh, leggermente nuvoloso, con possibilità di pioggia.”

Ben Aston:

Esattamente. La buona notizia è che le previsioni per Vancouver sono di sole nelle prossime settimane.

Colin Ellis:

Ottimo.

Ben Aston:

Con qualche nuvola qua e là. Bene. Quindi, questa è una prima volta per noi, su The Digital Project Manager podcast. Ad essere sinceri, non abbiamo fatto molti podcast finora, ma non avevamo mai fatto una chiacchierata così, a ruota libera. Di solito si parla di specifici articoli, ma Colin mi ha contattato e ho trovato i suoi temi molto interessanti, così gli ho chiesto: “Colin, verresti sul podcast?” E lui ha accettato. Uno dei temi di cui Colin parla molto è la leadership nei progetti, che mi appassiona molto: sviluppare squadre forti, una vera cultura di team e come guidare i progetti verso il successo. Ma prima di addentrarci, per chi non ti conosce, Colin, puoi raccontarci un po’ di te?
Questa, ovviamente, è ciò che noi definiamo il podcast Digital Project Manager. So che c’è molta discussione sul fatto se la gestione dei progetti digitali e quella classica siano due cose diverse… Possiamo tornarci dopo, ma non sei nato come digital project manager, giusto?
Raccontaci come sei arrivato alla gestione dei progetti.

Colin Ellis:

Beh, curiosamente, il mio primo lavoro da project manager era, probabilmente, quello che oggi si definirebbe gestione di progetti digitali, anche se alla fine degli anni '90 non si usava la parola “digitale”. Eravamo tutti in panico per la fine del mondo, il famoso Millennium Bug nel 2000, e io lavoravo nel teleselling per il Liverpool Echo, il quotidiano locale. Non ero molto bravo a vendere spazi pubblicitari… Avevo la clientela di pub e club, lavoro ideale, anche perché tutti mi conoscevano, ma a quanto pare ero bravo a costruire relazioni e creare team. Così mi proposero di fare il project manager. “Cos’è un project manager?”, chiesi. “Hai un’auto aziendale, un telefono, viaggi per il Regno Unito quattro anni.” “Assolutamente voglio essere un project manager!”
Così è iniziata. Stavamo sostituendo i sistemi pubblicitari nei giornali. Era innovativo, nel 1997. Quello fu il mio inizio nel project management, ormai 20 anni fa. 20 anni.

Ben Aston:

Anche io… Pochi lo sanno, e non lo menziono su LinkedIn, ma anch’io ho avuto a che fare con il Millennium Bug. Ho lavorato per una società chiamata Computer 2000.

Colin Ellis:

Eccoci.

Ben Aston:

Facevo teleselling per Computer 2000. Ho fatto tanti lavori orribili, ma quello è stato uno dei peggiori. Montavo anche server in fabbrica, poi sono tornato e sono passato alla vendita telefonica. Provavo a convincere la gente ad andare ai nostri convegni Microsoft, a week-end fuori porta gratuiti in cambio della partecipazione a seminari… Non ricordo nemmeno bene cosa vendessi.

Colin Ellis:

Già.

Ben Aston:

Ma era alienante. Davvero alienante, quindi…

Colin Ellis:

Penso che alcune persone siano più portate di altre. A me piaceva parlare con la gente, Ben, credo sia quella la chiave…

Ben Aston:

Sì. Quando ti rispondono.

Colin Ellis:

Esatto, quando non ti riattaccano subito. “Non di nuovo, Ellis!”

Ben Aston:

Esattamente.

Colin Ellis:

Slam.

Ben Aston:

E tu riagganci, e il telefono squilla ancora, spesso su un sistema automatico. Non ne esci. Senti sempre di non vincere. Ma, passando dal teleselling e dai benefit, sei diventato un vero project manager.

Colin Ellis:

Sì, sono diventato davvero project manager. Quando ho iniziato, e lo racconto spesso, non sapevo cosa stessi facendo. Il Project Management Institute ha pubblicato da poco un sondaggio secondo cui “il 70% di chi si trova a fare project management, lo fa come seconda carriera”, e così è stato per me e, a quanto pare, per te. Per diventare un vero project manager, dovevo prendere tutto ciò per cui ero stato assunto, cioè le mie doti relazionali, ma non ero affatto bravo nella pianificazione, che è fondamentale. Ho scritto un blog proprio la settimana scorsa sull’importanza di essere intelligenti emotivamente, ma anche realmente intelligenti, e così ho dovuto davvero imparare come pianificare bene, e occuparmi di ciò che chiamo la parte tecnica.
Spesso, nel project management classico si dà peso solo alla metodologia, ai processi e alla pianificazione, mentre in realtà è sempre un mix: bisogna motivare le persone a darti informazioni e devi sapere applicare bene le tecniche giuste per organizzare tutto, più che conoscere nel dettaglio la materia, che invece in digitale conta di più. Così tecnicamente ho dovuto osservare e imparare dagli altri per diventare bravo anche da quel punto di vista.

Ben Aston:

Ripercorrendo la tua carriera, che ruoli hai ricoperto nella gestione dei progetti?

Colin Ellis:

Diversi. Sono stato project manager per cinque anni, che non è tanto, poi sono passato alla gestione di programmi: grazie alle competenze relazionali era naturale occuparmi di grandi iniziative. Poi sono passato a gestire la PMO di un giornale, poi sono tornato a Liverpool per un’azienda retail, quindi mi sono trasferito in Nuova Zelanda dove per sei anni ho guidato dipartimenti di progetti pubblici, e da quattro anni sono in Australia a capo di una PMO nel settore pubblico. Ho lavorato in progetti infrastrutturali, di telecomunicazioni, IT, aziendali. E con tanti fondi a disposizione. Ho vissuto anche qualche disastro naturale. Insomma, una varietà di lavori molto piacevoli.
Mi è sempre piaciuto quello che facevo. Adoro gli ambienti dinamici. Negli ultimi due anni e mezzo lavoro in proprio, e quello che mi manca di più, come dicevo prima, è la vera interazione con le persone.

Ben Aston:

Sì, sicuramente. Cosa fai oggi? Hai detto che lavori in proprio da due anni e mezzo: che forma ha adesso la tua attività?

Colin Ellis:

La stessa domanda che mi fa mia moglie ogni giorno! Scrivo libri, faccio formazione, soprattutto sull’intelligenza emotiva, quindi come essere la versione migliore di sé stessi e creare team in cui tutti desiderano entrare – aspetto essenziale nei progetti. Faccio anche molti interventi pubblici. L’obiettivo è ispirare la prossima generazione di professionisti project manager. In sostanza, adesso mi occupo di formazione e speech.

Ben Aston:

Ottimo. Hai scritto dei libri. Uno – che linkeremo nel podcast – è “Il Project Leader Consapevole”, l’altro “Il Progetto Marcisce Dalla Testa”. Parliamo del primo, che penso sia più mirato ai PM rispetto che ai capi.

Colin Ellis:

Esatto.

Ben Aston:

Se hai uno sponsor di progetto che non fa il suo, “Il Progetto Marcisce Dalla Testa” è perfetto da lasciare sulla sua scrivania!

Colin Ellis:

Assolutamente sì. Anonimamente!

Ben Aston:

Magari con un post-it: “Letto e pensato a te.” Dovresti fare una campagna: “Ragazzi, comprate questo al vostro capo, lasciatelo in ufficio…”

Colin Ellis:

All’ultimo convegno qualcuno ne ha presi cinque per lasciarli sulle scrivanie dei membri del comitato. Mi ha scritto per dire che l’ha fatto e “ovviamente non ho detto che ero stata io, altrimenti mi licenziavano subito!”

Ben Aston:

Speriamo abbia funzionato.

Colin Ellis:

Sì!

Ben Aston:

Ma tornando a “Il Project Leader Consapevole”, è davvero incentrato sugli aspetti “soft”, l’intelligenza emotiva e la leadership nei progetti, sulla creazione di una cultura del successo per i propri team e progetti. Questi sono punti fondamentali, soprattutto se li confrontiamo con percorsi più formali come la PMP, incentrati su processo e metodologie. Bisogna andare oltre la semplice amministrazione di progetto e assumere un ruolo di guida, essere fonte di ispirazione per il team. Ma è difficile: come spiegheresti a chi non l’ha mai sentito, cosa significa essere “project leader” quotidianamente?

Colin Ellis:

Ottima domanda. Se ne parla molto perché della leadership si è fatto qualcosa di inarrivabile o di gerarchico: solo chi ha una certa qualifica o siede a certi tavoli può guidare. Ma nel contesto dei progetti, il tuo compito più grande è guidare e motivare il team verso il successo. Certamente bisogna conoscere le metodologie e prendere le certificazioni del caso, ma i progetti migliori dipendono sempre dalla persona che guida e dall’ambiente che sa creare.
Non importa che sia digital, IT, costruzioni o telecomunicazioni. Quello che mi ha spinto a lavorare in proprio è stata anche una certa noia per le conferenze: sempre uguali, poco ispiranti, con persone alla ricerca di qualcosa di più che però non trovavano. Così ho voluto scrivere il libro che spiega tutte quelle cose non previste dalle metodologie. I miei successi – per così dire – li devo sempre alle squadre che creavo, ma per portarle a quel livello serviva fare cose che nessun libro di PM descriveva. Nessuno ti spiegava come essere la miglior versione di te stesso, comunicare in più modi, portare umorismo quando serve, ascoltare davvero.
Ho scritto “Il Project Leader Consapevole” dalla frustrazione di non trovare queste indicazioni. Volevo dare ai PM, ovunque e su ogni tipo di progetto, l’insight su cosa serve per dare il meglio di sé e poi ispirare squadre disperse nel mondo a creare qualcosa di unico. Il termine “consapevole” indica, appunto, l’agire con coscienza: tutti a volte siamo stati project manager inconsapevoli, smettendo così di guidare e iniziando solo a gestire.

Ben Aston:

Sì. Ma sono curioso delle tue “storie di guerra”. Quando lavori su progetti eccitanti, magari innovativi, è più facile creare entusiasmo, chiamare le persone a guardare oltre, guidarle e motivarle. Ma come ci riesci quando tutti pensano che il progetto sia una “schifezza”? In 20 anni sarà capitato spesso di dover fare da guida anche in progetti mediocri che non hai scelto tu…

Colin Ellis:

Ottima domanda. A volte bisogna caricarsi di entusiasmo anche se non si crede nel progetto. Ricordo una volta in cui ho messo in discussione la necessità di un progetto – questo era il mio compito da project manager – ma l’ho fatto vis à vis con lo sponsor, non col mio team per non creare tensione. Ho sfidato lo sponsor: “Se fosse per me, non lo farei.” Ma lui mi disse: “Quando sarai tu al mio posto deciderai, intanto qui abbiamo deciso di portarlo avanti; tu devi motivare tutti per realizzarlo.”

Fu una piccola batosta. Ero appena agli inizi, e allora ho deciso che avrei creato il miglior team possibile. Qualcuno mi ha chiesto, la scorsa settimana negli Stati Uniti, come si fa a creare una squadra se ti danno solo i “peggiori dipendenti”. E io: “Smetti di chiamarli peggiori! Così crei solo barriere mentali. Magari non hanno mai ricevuto un’occasione.” Bisogna creare una visione, parlare di comportamenti e anche di cosa NON parlerete.

Quando il mio sponsor mi diede il suo messaggio, fui chiaro con la squadra: “L’organizzazione vuole investire in questo progetto, è compito nostro portarlo a termine anche se non ci credete. Io creo l’ambiente per farcela insieme.” Intanto continuavo a mettere in discussione le decisioni con lo sponsor. Non era difficile, ma ero molto attento alla gestione degli obiettivi e avevo un ottimo piano. Spesso nei progetti vogliono allargare il perimetro; ho imparato a dire no, gentilmente, e ogni giorno tornavo a casa sapendo di aver dato il meglio. Anche perché prima ho sbagliato: una volta, su un progetto che non condividevo, mi sono lamentato con il team e siamo diventati tutti acidi per mesi. Mancavo di guida; così eravamo demoralizzati invece di cercare insieme di far funzionare le cose. A volte, insomma, bisogna davvero “mettere il rossetto sul maiale” per rendere accattivante qualcosa che non lo è, e da quell’esperienza il gruppo ne esce più unito per il progetto successivo.

Ben Aston:

Giusto. Un’altra cosa che mi ha aiutato molto: anche nei progetti peggiori c’è sempre qualcosa che può ispirare. Magari il progetto è banale, ma possiamo farlo meglio di sempre. Magari altre volte ci è riuscito male, quindi stavolta puntiamo a zero bug oppure cerchiamo qualcosa che renda più motivante, magari una piccola gara interna tra noi… anche se all’inizio sembra nessuno la prenda sul serio, col tempo – celebrando le piccole vittorie – si crea slancio, e il team ti segue.
Se ti mostri ogni giorno entusiasta anche per un piccolo gioco o micro successo nel progetto, alla lunga gli altri si lasceranno coinvolgere; anche i progetti più noiosi possono diventare esperienze piacevoli. Se riesci a costruire una squadra che ci tiene, che sia per l’obiettivo primario o per la competizione che hai creato, vedrai crescere l’ingaggio di tutti.

Colin Ellis:

Assolutamente. Benjamin e Rosamund Stone Zander nel loro libro “The Art of Possibility” scrivono: “Le cose cambiano quando ami abbastanza da prendere quello che ti appassiona e darci tutto.” Ciò che dovremmo amare come project manager è il project management stesso – e perciò dobbiamo dare tutto, essere la nostra versione migliore, creare il team, inventare cose nuove, entrare in ufficio con energia e motivare. Ma questo non ci viene insegnato: ci vengono dati solo dei processi. “Se segui il processo, avrai successo,” che è una fesseria. Certo, bisogna rispettare le regole interne, ma se costruisci la squadra giusta e dai il meglio di te, accade la magia, tutti si sentono bene e vogliono far parte del gruppo.
La gestione dei progetti non è per tutti; chi non ama la parte amministrativa (“cosa intendi per amministrazione?” “Gestire scheduling e rischi.”) – allora cambiate mestiere! Andate a fare gli analisti di business che hanno la vita facile…

Ben Aston:

Sì, a inventare nuove complicazioni…

Colin Ellis:

Vi voglio bene, analisti!

Ben Aston:

Interni arricchitori di scope, i BA. Ma parlando di successo: ho visto dal tuo profilo LinkedIn che hai creato uno strumento per misurare il successo dei progetti. Raccontaci.

Colin Ellis:

Era una cosa che facevo in Excel in Nuova Zelanda, perché spesso il successo del project manager viene giudicato solo da quanti progetti consegna nei tempi e nei costi – ma è assurdo, perché i progetti cambiano sempre, e meno del 40% dei progetti, secondo IBM, finisce davvero nei limiti. In Nuova Zelanda secondo KPMG era perfino sotto il 30%. Dovremmo valutare i PM su due aspetti: primo, la fiducia che gli altri hanno in loro e quanto sanno fare il loro mestiere; secondo, che tipo di squadra sanno creare. Nella gestione digitale si punta molto alla soddisfazione del cliente. Per i PM, il team e gli stakeholder sono i nostri clienti, e se li tieni felici durante tutto il progetto, quasi non importa se rispetti tempi/costi.
Ho avuto progetti perfetti sulla carta, ma in realtà erano un disastro umano. Quello che conta di più è la soddisfazione del cliente. Così ho lavorato con un developer per creare uno strumento: Project NPS (Net Promoter System), cioè valutare la soddisfazione della leadership e della project management. Se i clienti sono felici stai lavorando bene. In più, puoi migliorare grazie al feedback.

Ben Aston:

Interessante. È una app? Come funziona?

Colin Ellis:

È una specie di tool per sondaggi con tre semplicissime domande, si compila anche su mobile, e il PM riceve un punteggio ogni mese pari al feedback dei clienti. Io dico: sopra +40 è buono, sotto c’è da lavorare. E gli stakeholder ti danno suggerimenti pratici su cosa migliorare. L’obiettivo in realtà è aumentare le conversazioni reali: più comunichi, meno serve il tool, e col tempo diventa superfluo perché si passa al dialogo diretto, a una maggior consapevolezza personale e a una migliore esperienza del cliente.

Ben Aston:

Interessante. Parlando di strumenti, in un capitolo del tuo libro tratti i tool di collaborazione, e sono convinto che spesso questi strumenti, tipo Slack o altri strumenti digitali per il project management, anziché favorire la leadership, la ostacolano: ci mettiamo a scrivere da una scrivania all’altra invece di parlare di persona, e l’idea di gruppo si indebolisce. Tu che ne pensi, soprattutto con team remoti?

Colin Ellis:

Nel libro sottolineo: bisogna chiedersi se davvero serve uno strumento. Il mio ordine è sempre: faccia a faccia, telefono, tool – in quest’ordine. Uso lo strumento solo se non posso essere presente ovunque. Non sono fan dell’e-mail, se serve una risposta veloce preferisco Slack, senza che mi intasino la casella mail. Il mio team sa che le risposte veloci stanno lì.
Ma è fondamentale, come PM, che all’inizio con il team si concordi: “Ci serve davvero uno strumento di collaborazione?” Ad esempio per più di tre progetti e con team virtuali può essere utile, ma a volte crea caos. Dipende da contesto, età, settore… Discutetene: qual è il modo migliore di comunicare? Se siamo su fusi orari diversi, bisognerà magari telefonare in una fascia giusta per tutti oppure usare il tool. La tecnologia ci dà tante opzioni, ma bisogna decidere insieme se e come migliora le cose – e mantenere comunque la gerarchia “faccia, telefono, tool”.

Ben Aston:

A proposito di strumenti, ce n’è qualcuno che ultimamente ti ha colpito e che tutti dovrebbero conoscere?

Colin Ellis:

Niente di rivoluzionario mondiale. Gli strumenti sono solo un aiuto. Una volta usavamo carta e post-it, ora con Trello è tutto più semplice e condiviso. Atlassian offre una suite molto utile per i progetti e molte cose sono gratuite. Non credo nei mega tool costosi, anche avendo gestito grossi dipartimenti, perché centralizzare le informazioni non migliora la qualità. Per me e il mio team uso Trello e Slack, OneNote per gli appunti e per scrivere i libri. L’importante sono tool semplici che migliorano la produttività senza pesantezza. Gli strumenti di Atlassian sono efficaci e chiari. Tutto ciò che migliora il lavoro in maniera semplice va bene.

Ben Aston:

Ottimo. Per chiudere, oltre a leggere il libro, hai un consiglio per chi vuole passare da project manager a project leader? Qual è il primo passo?

Colin Ellis:

Il primo passo è sviluppare la consapevolezza di sé. Devi riconoscere i tuoi punti di forza (siamo tutti poco bravi in questo!) ma anche chiedere a chi lavora con te dove puoi migliorare. E poi imparare continuamente. Io non ho letto libri di business fino a due anni fa – incredibile! – ma bisogna auto-formarsi sempre. E ricordati che alla fine ti verrà chiesto innanzitutto di essere una brava persona, comunicare il meglio con gli altri, puntare a creare una squadra forte, conoscere bene gli aspetti tecnici per pianificare un progetto e continuare sempre a motivare il team. Facendo queste cose nessuno potrà lamentarsi del tuo lavoro.
Grazie mille dell’ospitalità, Ben.

Ben Aston:

Perfetto. Colin, grazie davvero per essere stato qui con noi. Se volete partecipare alla conversazione, commentate il post o andate nella community di thedigitalprojectmanager.com, dove potete entrare nel nostro gruppo Slack e trovare tante altre discussioni interessanti. Parliamone lì, grazie per l’ascolto e alla prossima!