Utiliser les données d’entreprise pour communiquer l’impact et célébrer les réussites (avec Bill Moroz, champion de la livraison agile)

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts par un programme informatique. Veuillez nous excuser pour d’éventuelles fautes, le robot n’est pas correct à 100% du temps.

Galen Low :

Écoutez cette statistique. 84% des décideurs exécutifs disent qu’ils accordent plus d’importance aux indicateurs business qu’aux KPIs de performance projet. Bon, ce n’est pas une véritable statistique, mais si vous avez du mal à utiliser les KPIs projet pour raconter la réussite et l’impact de votre projet, restez avec nous, nous allons décortiquer comment exploiter les données d’entreprise pour célébrer le succès de votre projet et instaurer une confiance durable avec vos parties prenantes et votre équipe.

Merci d’être à l’écoute, je m’appelle Galen Low avec The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital qui ont pour mission de s’entraider, de se perfectionner, gagner en confiance et en réseau afin de délivrer des projets de manière plus efficace. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bonjour à toutes et à tous. Merci d’être avec nous sur le podcast DPM. Mon invité aujourd’hui est un champion de la livraison agile. Je suis l’une des dernières recrues de l’équipe des experts DTM. Il a passé les 22 dernières années à piloter des transformations digitales à l’échelle de l’entreprise et c’est un vétéran de la mise en œuvre des principes agiles pour des équipes réparties mondialement.

Aujourd’hui, il coache des grandes marques afin de vraiment profiter des modes de travail agiles, et en dehors de la gestion de projet digital, il est passionné par l’astronautique et Spacebook, il a assisté à de nombreux lancements à Cap Canaveral et au JSC de Houston. Aujourd’hui, il partagera ses méthodes et stratégies pour utiliser les données d’entreprise comme vecteur de l’impact business d’un projet tout au long de son cycle de vie, pas juste pour se vanter, mais aussi pour garder la dimension plaisir et valorisante auprès des équipes et des parties prenantes.

Accueillons donc M. Bill Moroz. Bonjour Bill.

Bill Moroz :

Bonjour Galen. Merci de m’accueillir.

Galen Low :

C’est un plaisir de t’avoir dans l’émission et aussi dans l’équipe des experts DPM. Je suis vraiment ravi et enthousiaste d’avoir ton expertise à disposition. Et on est tous les deux à Toronto en ce moment, profitant d’un bel État d’urgence et du confinement à domicile.

Coincés à l’intérieur. Comment ça se passe pour toi ? Quel a été ton plus grand défi pendant ce confinement ?

Bill Moroz :

Honnêtement, garder la maison propre est un vrai défi, mais aussi me rappeler qu’il ne faut pas rester devant un écran huit ou dix heures par jour.

Du coup, j’ai mis une alarme sur mon iPhone pour me lever chaque heure, histoire de marcher dix minutes.

Galen Low :

Excellent. Pour ma part, j’ai mon Fitbit qui me fait vibrer de temps en temps pour me rappeler de me lever.

Parfois je l’écoute, parfois non, mais bon…

Bill Moroz :

Essayer d’atteindre les fameux 10 000 pas par jour !

Galen Low :

Exactement, exactement. Et côté points positifs, quels bénéfices as-tu trouvé dans ce confinement ?

Bill Moroz :

On cuisine, on mange plus sainement, Galen.

Galen Low :

Sympa !

Bill Moroz :

Je tente, j’expérimente des recettes, avec tous les restaurants fermés, on se fait beaucoup plus de dîners maison.

Galen Low :

Le restaurant Bill Moroz va bientôt ouvrir !

Bill Moroz :

Ouvert aux affaires !

Galen Low :

Voilà !

Bill Moroz :

Et je m’amuse beaucoup en plus, en mangeant plus sainement.

Galen Low :

Qu’as-tu le plus hâte de retrouver une fois qu’on pourra sortir et revivre normalement ?

Bill Moroz :

Voyager ! Ma femme et moi adorons voyager et ça nous manque vraiment.

On a des amis à Tokyo qu’on n’a pas vus… le Zoom et Teams c’est sympa, mais ce n’est pas pareil. Pareil avec des amis à Palm Springs, on aurait bien aimé être avec eux, surtout avec ce froid à Toronto. Donc oui, c’est ça qui nous manque le plus.

Ça va revenir, merci ! Croisons les doigts !

Galen Low :

Très chouette. Ça reviendra vite. Entrons dans le vif du sujet : comment les chefs de projet et équipes projet peuvent exploiter les données d’entreprise pour rendre leur travail gratifiant, fun et reconnu pour son impact business ? Non seulement à la fin du projet, mais aussi en célébrant les succès tout au long du chemin.

Mais avant ça, parlons de toi côté professionnel : quels types de transformations digitales as-tu piloté dans ta carrière ?

Bill Moroz :

Beaucoup de transformations business à grande échelle : transformer ce qui était du papier, des données multiples ou omnicanales en une plateforme digitale centralisée avec une ligne de vue claire de bout en bout.

Avoir la main sur tous les points de données et composants pour ensuite transformer cela en information, exploiter le contenu et la présentation tout en visant l’objectif pressenti.

Galen Low :

C’est amusant, la transformation digitale, c’est souvent démêler des spaghettis ! Remettre en ordre toutes ces données, centraliser les vues, nettoyer…

Bill Moroz :

Et nettoyer les données !

On ne sait pas ce qu’on a avant d’avoir tout démêlé. Souvent 25 à 30% de ce qu’on a n’est plus valable. Il faut épurer.

Galen Low :

Et à l’échelle entreprise, il y a énormément de données mais aussi énormément d’équipes. Rassembler tout le monde, à travers plusieurs continents, voir ce qui existe, ce qui est consistant…

Bill Moroz :

Effectivement. Dernièrement, nous avons accompagné une transformation digitale majeure dans un opérateur mobile des Caraïbes et d’Amérique latine.

On parle de 22 zones différentes, diverses langues, monnaies, contraintes réglementaires et infrastructures réseau. Tout cela s’est regroupé dans un catalogue centralisé de produits et services et un centre d’appels omnicanal.

Cela permet aux VP marketing et ventes d’avoir, en un clic, l’impact là où cela prenait auparavant des semaines, maintenant en une demi-journée : lancer une offre sur la région, pour dépasser les concurrents…

Galen Low :

Je visualise ce travail de défragmentation, unir 22 régions, comprendre les différences et les ressemblances, tout remonter au niveau exécutif pour pouvoir agir plus rapidement, de façon cohérente et par contexte régional.

Bill Moroz :

Tout cela a été intégré à Salesforce.

Donc on retire le spaghetti d’Excel et des systèmes maison. C’est fréquent, des organisations qui grandissent par acquisitions héritent de systèmes hétérogènes qu’il faut harmoniser pour garder une visibilité sur les flux de revenus.

Galen Low :

C’est un immense travail et beaucoup de données. Tu tiens vraiment à la donnée : y a-t-il eu un moment décisif où tu as compris que les données étaient essentielles à ton métier ?

Bill Moroz :

Oui. Il y a longtemps, lorsqu’un CMO m’a demandé, alors que je venais d’arriver à mon poste de gestion du data warehouse et du CRM, « Combien de nos 4 millions de clients ont un ARPU supérieur à 50 $ ? » Le revenu moyen mensuel. Je n’ai pas su répondre…

J’ai eu honte. Mais ça m’a réveillé, je me suis dit : Je dois le savoir ! Alors j’ai cherché, et j’ai découvert qu’environ 75 à 80% de nos clients correspondaient à ce critère.

Cela a ouvert plein de campagnes : mieux comprendre les clients, savoir ce qu’ils possèdent, ce qu’on peut leur vendre en plus, améliorer leur expérience…

Galen Low :

Avant, tu m’as dit que cela t’a permis aussi de segmenter les données, raconter l’histoire dont tu as besoin, prioriser...

Bill Moroz :

Exactement. Il faut comprendre ses clients, me mettre à leur place : que veulent-ils ou pas ? Veulent-ils être inondés d’infos ou non ? Chaque secteur est unique.

La segmentation client permet d’orienter la technologie, transformer les données en information qui répond au besoin et désir du client, pour une expérience de bout en bout. C’est très puissant.

Galen Low :

Ce qui me plaît dans ta démarche, c’est qu’elle est pilotée par la donnée mais toujours centrée sur l’humain. Oui c’est du revenu, oui c’est du marketing et des ventes, mais c’est créer une expérience humaine. Et mesurer cela ! On vend plus, mais pourquoi ? Parce qu’on crée une expérience qui fait que les gens sont plus satisfaits, heureux d’acheter...

Bill Moroz :

Ce côté humain piloté par la donnée me tient à cœur. La plupart de mes équipes projets étaient multiculturelles : Virginie, Inde, Costa Rica, Pologne, Canada, États-Unis… Il faut expliquer pourquoi on fait cela, la valeur business, le succès du programme. L’équipe doit comprendre le sens de ce qu’elle fait, ce que ça apporte concrètement. C’est ça qui fait la différence.

Galen Low :

C’est ce que j’aime : utiliser la donnée pour montrer l’impact, donner une vision globale à l’équipe. Je propose qu’on explique ce qu’on entend par “donnée d’entreprise”. On n’évoque pas ici les métriques projets mais la donnée business. Bill, pour toi, qu’est-ce que la donnée d’entreprise ? Peux-tu donner des exemples ?

Bill Moroz :

Si je reprends l’exemple d’un client des Caraïbes, nous avons créé 2300 entités de données pour un catalogue complet de produits et services – environ 252 produits digitalisés. Chaque digitalisation génère des règles (prix, région, infrastructure...) ; certains services ne sont possibles qu’avec telle infrastructure.

Cela donne une vision sur où et comment chaque produit et service peut être proposé. Oui, 2300 données !

Galen Low :

Tu as mentionné un point important : la disponibilité d’un produit dans une région donnée. On peut avoir tout un sprint dédié à rendre un produit disponible, le mesurer, et dire : “c’est un vrai succès !”

Bill Moroz :

C’est cela ! Une fois les sprints fondamentaux achevés, on bâtit dessus. Je généralise, mais après 3 à 6 semaines de projet, le socle est posé. Ensuite, on construit sur des fonctionnalités à plus forte rentabilité.

Je commence par les “gros impacts” pour démontrer des gains rapides : par exemple, au sprint 5, on met en production une fonctionnalité générant des revenus ou une meilleure satisfaction client (C-SAT), via l’extension de gamme, un service internet plus rapide… Ce sont des indicateurs tangibles qui prouvent l’avancement du projet.

Galen Low :

C’est une distinction clé. Beaucoup font de l’agile “light”, où tout part en production à la toute fin. Tu parles ici de mettre sur le marché au fur et à mesure, et d’avoir du retour de données en vrai. Sprints après sprints, on itère en production et on observe l’impact !

Bill Moroz :

C’est ça. On développe en cohésion avec les parties prenantes, on lance sur le marché, puis à l’aide de l’analytique (Salesforce, Google Analytics...), on mesure concrètement le retour.

Puis, on fête ces succès grâce aux retombées mesurables générées par l’équipe projet au fil de ses sprints.

Galen Low :

Tu parlais des sprints fondamentaux, c’est vrai que la définition des indicateurs à mesurer démarre tôt dans le projet, afin de tout prévoir dès le début. Ainsi, en cours de projet, pas de surprise : on sait déjà ce qu’il faut mesurer, comment obtenir la donnée.

Bill Moroz :

C’est intégré à la planification des sprints.

Galen Low :

Petite précision pour nos auditeurs : ici, “données d’entreprise” signifie “impact business”. Ce ne sont pas les métriques projet type vélocité ou budget, mais des mesures sur ce que l’on délivre à l’entreprise. Alors, pourquoi le chef de projet devrait-il s’en soucier ? Est-ce au-delà de son rôle, ou bien essentiel ?

Bill Moroz :

Les parties prenantes clés et sponsors qui financent le projet veulent des résultats rapides, comprennent le ROI. Donc oui, c’est crucial, y compris dans le reporting. Il faut démontrer la valeur business, de préférence à chaque sprint ! Les quick wins tangibles, c’est ce que l’on attend.

Comprendre que des fonctionnalités mises sur le marché, développées il y a deux sprints, génèrent du revenu : c’est une victoire à célébrer. Et ça entretient la dynamique du projet.

Galen Low :

À l’échelle d’une entreprise, c’est aussi la langue parlée par les parties prenantes : ils veulent voir comment ça impacte le business, avec des chiffres. Tu l’as toujours rappelé, tout projet a un objectif business. On peut être “on time” et efficace, mais ce qui importe, c’est de dépasser la théorie et d’apporter de la valeur réelle.

Bill Moroz :

Exactement. Les outils projet sont des supports pour atteindre l’objectif business. Le Kanban, le burndown, le planning, tout cela est important pour l’équipe. Mais pour les dirigeants, ce qui compte, c’est : “Où est la valeur ? Où est l’argent ?” Le Kanban ne parle pas à un exécutif, il veut voir des résultats !

Galen Low :

Revenons sur ce point. Les données business aident aussi à motiver et rassembler des équipes dispersées à l’international. Comment utilises-tu ces données pour maintenir la motivation ?

Bill Moroz :

Il est essentiel que l’équipe comprenne en quoi ce qu’on fait fait une différence. Par exemple, dans les projets mobiles, expliquer que nos efforts améliorent la sécurité bancaire sur iPhone, c’est concret. Ça raconte une histoire humaine derrière la techno. L’équipe se sent utile !

Galen Low :

Tous dans ton équipe ont un téléphone mobile, un compte bancaire… C’est plus facile quand chacun se rend compte concrètement de ce que ses efforts ont permis d’améliorer pour l’utilisateur final.

Bill Moroz :

C’est cela. Cette identification donne du sens et crée de la fierté dans l’équipe.

Galen Low :

En outre, ça abolit la frontière équipe – parties prenantes : tout le monde devient partie prenante d’un même projet, on fête ensemble les victoires, on construit la confiance…

Bill Moroz :

C’est un vrai partenariat dès le départ, scellé par les succès communs.

Galen Low :

Pour revenir à ton projet télécoms dans 22 régions : peux-tu donner une idée de la séquence des sprints, la priorisation par ROI, et comment intégrer les résultats dans le dialogue avec l’équipe ?

Bill Moroz :

Tout se fait en planification – le “phase zéro” – avec les parties prenantes : fixer les priorités, valider que les fondations doivent être solides avant d’ajouter des fonctionnalités. L’agilité, ce n’est pas magique, il y a beaucoup d’inconnues. On commence avec les user stories, puis on construit le programme.

Après le socle, on attaque les fonctionnalités “gros impact” pour le ROI, qu’elles soient simples ou complexes. Obtenir l’adhésion des parties prenantes, c’est essentiel pour gérer les attentes. Dans ce projet, nous devions fournir un catalogue intégré à Salesforce, utilisé par 152 ingénieurs commerciaux à travers 22 régions (anglais, français, espagnol).

Les prévisions de revenus étaient associées à chaque sprint/fonctionnelle. Deux streams parallèles : B2B et B2C, deux équipes séparées, car l’expérience client était clé dans les deux cas — d’où une réalisation en 14 mois.

Galen Low :

Les premiers sprints sont parfois décevants pour les parties prenantes (“la plomberie” !), mais ensuite, l’enthousiasme monte dès qu’on livre vraiment et que les données arrivent. Tu confirmes ?

Bill Moroz :

Absolument. À partir de ce moment, les équipes se sentent concernées par le résultat.

Galen Low :

Et pour les projets agiles, les premières itérations servent d’apprentissage. On commence en rampant, puis on marche, puis on court !

Bill Moroz :

Tout à fait. Les 2-3 premiers sprints servent à “apprivoiser” le mode agile. Après, le rythme s’accélère, la vélocité s’installe, et on devient performants.

Galen Low :

Dans quelles cérémonies surfaces-tu ces données d’impact ?

Bill Moroz :

Lors de la rétrospective, à chaque fin de sprint : l’équipe ET les parties prenantes se réunissent pour évaluer ce qui a bien marché, notamment les revenus, et corriger ce qui ne va pas pour l’itération suivante.

Galen Low :

Quand le KPI va dans le mauvais sens, comment réagissez-vous ?

Bill Moroz :

On pivote, on ajuste le backlog pour corriger le tir lors des prochains sprints.

Galen Low :

Tout à fait logique, ça permet d’avancer par petites touches grâce à l’agile. C’est plus difficile en waterfall.

Bill Moroz :

En waterfall, pivoter est très compliqué et long, tu es souvent enfermé dans des exigences figées. Au final, tu risques de livrer un produit plus en phase avec le marché !

Galen Low :

La flexibilité d’agile permet d’être plus pertinent — orienté marché, pas juste “livrer pour livrer”. La donnée est là pour affiner la trajectoire, pas juste pour faire joli !

Bill Moroz :

C’est évident : il faut savoir exploiter la donnée, la rendre claire, accessible ET surtout agir en conséquence.

Galen Low :

Pour cela, la littératie de la donnée est clé : il faut accompagner équipes et décideurs à comprendre et utiliser la donnée, l’interpréter, et transformer tout ça en storytelling percutant. Peux-tu illustrer ?

Bill Moroz :

Un exemple : des pics d’utilisation réseau. On observe grâce aux données, par région et par heure, les moments de tension sur l’infrastructure. Cela aide à cibler les investissements et à évaluer l’expérience client (pas de coupure pendant ces pics !).

Ce type de visualisation humanise la statistique (“ne pas perdre son appel avec sa maman !”). Cela parle à tout le monde.

Galen Low :

Ces décisions d’investissement s’appuient donc sur la donnée, mais doivent toujours être reliées à une histoire humaine, à l’expérience vécue.

Comment utilises-tu les dashboards et autres outils pour exposer ces données ?

Bill Moroz :

Les modules analytiques sont adaptés selon les besoins des parties prenantes via des dashboards Salesforce spécifiques. L’idée est d’éviter la surabondance d’infos, de se concentrer sur 4-5 indicateurs les plus critiques (compliance, risques, etc.). Ce sont eux qui guident les arbitrages et plans d’action.

Galen Low :

Et cela sert autant à prioriser qu’à demander un budget complémentaire, exposer le risque, etc. C’est un point d’ancrage commun au dialogue entre toutes les parties prenantes.

Bill Moroz :

Absolument. On partage le dashboard entre l’équipe ET le client : tout le monde regarde les mêmes chiffres, voit les risques, les succès, partage la responsabilité et la réussite.

Galen Low :

As-tu déjà travaillé pour une organisation qui ne voulait pas exposer les données à l’équipe projet ?

Bill Moroz :

Non, jamais. Parfois certaines données sensibles sont masquées (n° de carte, données santé...), mais jamais au point de refuser de partager le vrai indicateur (type NPS, C-SAT…) à l’équipe.

Galen Low :

C’est rassurant, la transparence fait partie de ce qui permet de s’appuyer sur la donnée pour faire progresser le projet, la confiance collective.

Bill Moroz :

Et le jour où je tomberais sur une organisation qui refuse la transparence, je pense que je ne pourrais pas y travailler. Si tu ne peux pas comprendre l’intérêt de ton travail... Ce serait très limitant.

Galen Low :

Pour finir, parlons de l’aspect humain : comment utilises-tu la donnée pour montrer concrètement les différences positives apportées dans la vie des gens ?

Bill Moroz :

Le “feel good” data peut venir des réseaux sociaux, mais je reste prudent : il y a trop de bruit. Il faut croiser ces données avec d’autres canaux (entretiens, focus groups, retours terrain), pour obtenir une lecture humaine de l’impact, au-delà de la seule quantification numérique.

Galen Low :

L’aspect qualitatif est aussi important. Le ressenti des équipes, l’envie de s’impliquer, le bouche-à-oreille sont autant d’indicateurs (faibles mais réels) du succès. La sponsorisation exécutive et la reconnaissance sont essentielles pour installer une dynamique positive.

Bill Moroz :

Absolument. Il faut célébrer les succès, les quick wins, et marquer les étapes. Et surtout, garder l’aspect plaisir au quotidien !

Galen Low :

Merci Bill, tous ces retours sont extrêmement précieux. La notion de “one team”, où tout le monde regarde les mêmes indicateurs, est une vraie révélation. Les projeteurs doivent, au-delà des metrics classiques (vélocité, charge...), prendre l’habitude d’analyser ensemble leur impact business réel. Un dernier conseil pour quelqu’un qui veut s’appuyer sur les données d’entreprise et renforcer la motivation au sein des équipes et parties prenantes ?

Bill Moroz :

S’assurer d’avoir un sponsor exécutif en place.

Galen Low :

J’adore. Dès les sprints fondamentaux, c’est indispensable.

Bill Moroz :

Exactement.

Galen Low :

Encore un grand merci d’avoir été avec nous. Les auditeurs vont apprendre énormément à ton contact. À bientôt, et bienvenue dans la team DPM Experts !

Bill Moroz :

Merci beaucoup Galen. Ce fut un plaisir.

Galen Low :

Et vous, quelles tactiques ou astuces avez-vous utilisées pour raconter l’histoire de votre projet grâce à des données réelles ? Avez-vous déjà eu des KPIs qui se sont retournés contre vous ? Venez échanger sur le forum DPM !

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