L’avenir des PMO et comment soutenir les chefs de projet informels

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Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low et je suis membre de l'équipe de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital dont la mission est de s’entraider pour développer leurs compétences, prendre confiance et tisser des liens afin de maximiser la valeur de la gestion de projets dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous explorons le monde du chef de projet informel et la nouvelle place du bureau de gestion de projet - PMO - dans un univers où la majorité des projets sont menés par des personnes n’ayant jamais reçu de formation en gestion de projet.

Pour discuter avec moi aujourd’hui, j’ai le plaisir d’accueillir Bruno Morgante, coach, mentor, conférencier, et également VP Head of Global PMO chez Adecco Group ainsi que membre du conseil d’administration de The PMO Leader.

Bruno, merci d’avoir accepté mon invitation !

Bruno Morgante : Merci beaucoup de m’accueillir aujourd’hui, Galen. C’est un plaisir d’être ici.

Galen Low : Je suis très heureux de t’avoir. Bruno et moi, nous avons échangé à plusieurs reprises avant d’enregistrer cette discussion. Et Bruno, dans l’une de nos discussions il y a quelques semaines, nous évoquions ce concept de chefs de projet informels, ces personnes qui dirigent des projets sans se considérer du tout comme chefs de projet.

Tu as apporté cette idée intéressante selon laquelle il y a certaines personnes, voire beaucoup, qui se demandent : le métier de chef de projet, est-ce vraiment un « vrai » métier ? J’ai pensé que ce serait un fil conducteur intéressant pour creuser, mais aussi pour aborder ta spécialisation autour du PMO, ses bénéfices et la façon d’y parvenir aujourd’hui.

Je pense qu’il y a une relation entre les deux. Donc j’aimerais creuser ce lien entre PMO et chef de projet informel, et toucher la gestion de projet informelle en général. Mais peut-être pourrions-nous commencer par donner quelques repères à nos auditeurs.

Que veut-on dire quand on parle de chef de projet informel ? Qu’est-ce qu’un chef de projet informel ? Et surtout, pourquoi est-il important de les prendre en compte quand on conçoit le futur du management de projet ?

Bruno Morgante : J’ai entendu ce terme désigner des choses différentes au fil de mes presque 20 ans de carrière : network PMs, chefs de projet informels, des personnes qui ne sont pas chefs de projet mais qui en tiennent le rôle, etc.

En général, il s’agit de personnes qui n’ont pas reçu de formation en gestion de projet. Elles se retrouvent à gérer un projet parfois par hasard. Je fais souvent la blague suivante : c’était la première personne qui passait devant la salle de réunion au moment où il fallait désigner quelqu’un pour piloter l’initiative — « Mario, c’est toi, on t’a choisi ».

Parfois, c’est un peu exagéré, mais pas loin de la réalité ! Pour être honnête, au cours de ma carrière j’ai souvent travaillé avec des chefs de projet informels, et j’en ai vu plusieurs. Permettez-moi d’illustrer cela par deux cas extrêmes auxquels je me référerai sans doute plus tard. D’abord, un jeune ingénieur, expert métier dans l’entreprise, qui voulait absolument devenir chef de projet.

Il était jeune, compétent, prometteur. En tant qu’organisation, nous avons vu en lui une opportunité d’entrer dans le métier. Il a commencé par de petits projets, et c’est ainsi qu’il a fait ses premiers pas dans la gestion de projet.

Voilà un exemple extrême, mais positif. Maintenant, l’exemple opposé : une fois, j’ai été en contact avec une responsable qu’on désignait comme directrice de programme pour un très gros projet — plusieurs millions d’euros, environ 9 millions. Une semaine après l’approbation du projet, je vais la voir pour lui demander le plan.

Je ne voulais pas de détails, mais au moins un planning global, puisque ce projet devait être livré en un an et concernait toute l’organisation. Montre-moi le plan. Et elle m’a répondu : « Je n’ai pas de plan ». Alors là, je me suis demandé « Que veux-tu dire par là ? ». Elle me dit : « Eh bien, ici on fait différemment. On démarre, on verra bien ». C’est effrayant ! Vous confieriez 9 millions à quelqu’un qui n’a pas de plan ?

Voilà deux cas extrêmes. Il existe bien sûr tout un spectre intermédiaire, qui est celui des chefs de projet informels. Pourquoi est-ce important de les considérer pour l’avenir ? Parce qu’ils existent dans de nombreuses entreprises, ils existeront encore demain et il est crucial de les intégrer dans la réflexion lors de la conception d’une nouvelle organisation ou des évolutions du PMO.

Galen Low : C’est amusant, car beaucoup de gens de mon entourage sont devenus chefs de projet justement ainsi, on les appelle des PM accidentels, ce sont tous des « Mario » !

On les fait entrer dans la salle : « Tu veux piloter ce projet ? Tu es organisé, tu communiques bien, vas-y, il n’y a rien de sorcier, livre juste ce gros projet, petit ou grand. Tu as la responsabilité ! ». Certains empruntent ainsi la voie du management de projet, volontairement ; d’autres, comme dans ton exemple opposé, on oublie parfois que cela arrive : quelqu’un accepte neuf millions d’euros, sans plan, en mode « pas de souci, on gère ».

Dans les deux scénarios, il y a énormément à apprendre et toutes les directions sont possibles. Beaucoup de mes collègues s’intéressent d’ailleurs au PMP, la certification de PMI, mais ce n’est pas pour le premier jour, cela vient après l’expérience. On en retire parfois l’impression qu’il faut apprendre sur le terrain et qu’il faudra ensuite passer la certification, comme si tout devait s’apprendre à la dure, sans accompagnement ni filet, quitte à gérer un budget de neuf millions.

Bruno Morgante : L’exemple positif que j’ai cité est l’une des principales voies d’entrée dans la gestion de projet, pour beaucoup, moi y compris. Je ne sais plus si je t’ai déjà raconté mon histoire, Galen, mais lorsque j’ai démarré ma carrière en entreprise il y a environ 20 ans, j’épaulais le DSI de l’organisation, directeur pays pour l’Italie. Je faisais différentes choses, j’étais officiellement business analyst, mais en fait sur plusieurs fronts... Jusqu’au jour où, neuf mois après mon embauche, il m’a dit « Bruno, je pense que tu ferais un excellent chef de projet ».

Moi, chef de projet ? Pourquoi ? Je n’en savais rien, et je n’avais pas forcément une bonne expérience des PM à l’époque. Mais il me dit « Tu es très précis, tu planifies toujours, tu exécutes bien. Tu es fait pour ça ». Il m’a confié mon premier petit projet : ce fut ma porte d’entrée, que j’ai comprise très vite comme étant faite pour moi, je n’en suis jamais parti. C’est donc une excellente manière d’entrer dans le métier. Encore faut-il, une fois dedans, avoir envie d’y rester et de s’engager dans le rôle, d’apprendre en faisant puis en étudiant. Cela fait partie du processus, c’est même nécessaire.

Galen Low : C’est très logique. On entend tant d’histoires de personnes propulsées dans le rôle, parfois pour le meilleur, parfois non. Je me suis posé la question : est-ce bon ou mauvais ? Mais ton point de vue, c’est que cela peut être positif, négatif ou entre les deux.

J’avais en tête que c’est récent : de plus en plus de projets sont menés par des non-chefs de projet. Mais tu as mis en lumière le fait que cela existe depuis longtemps et constitue un des principaux accès au métier.

Cependant, aujourd’hui il y a une multitude de projets, la transformation s’accélère, la technologie évolue vite, les entreprises doivent s’adapter rapidement, la pandémie a changé la donne et le besoin de projets est croissant.

Du coup, si ces chefs de projet informels — non formés — pilotent une grande part des projets mondiaux avec de bons résultats, est-ce que cela ne rend pas le PMO, ou l’office de gestion de projet, obsolète ?

Bruno Morgante : Je ne pense pas. L’une des raisons pour lesquelles cela paraît plus visible aujourd’hui qu’il y a 20 ans, c’est que de plus en plus d’entreprises adoptent une organisation en mode projet — on en reparlera. Ce phénomène existait déjà, mais il se développe.

Concernant la pertinence d’un PMO dans ce contexte, il s’agit de deux rôles distincts. Un chef de projet a pour mission de livrer un projet, peu importe la méthode utilisée — c’est son objectif principal, réussir le projet.

Le PMO intervient sur tout ce qui gravite autour : il y a différents types de PMO selon la maturité de l’organisation. Imaginons un PMO gestionnaire de portefeuille. Il aide à définir quels projets sont alignés avec la stratégie, à établir le cadre méthodologique, la façon de gérer les projets, avec une approche adaptée et des outils communs, un langage, une manière de rendre compte.

Tout cela bénéficie à l’entreprise, que le porteur de projet soit un PM formel ou informel. Cet environnement facilite la réussite des projets et la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Donc, je ne vois pas le PMO devenir obsolète. Il reste un acteur clé. La vraie question, c’est comment le PMO doit évoluer pour soutenir cette cohabitation entre PM professionnels et informels. Certaines structures devront se transformer.

Galen Low : J’adore ce mot « soutien », car souvent, quand on confie un projet à un chef de projet informel, la réaction est « ce n’est qu’un projet, ce n’est pas mon métier, je n’ai pas besoin de cadre, avançons ».

Il y a beaucoup de projets dans l’entreprise, parfois dotée d’un excellent PMO, mais la personne chargée du projet estime ne pas avoir besoin du cadre proposé, pensant gérer une simple initiative, en tant que responsable de département ou de programme, simplement déplacer un dossier du point A au point B.

Que faire pour ceux qui n’expriment aucun besoin, dont les projets passent sous le radar, sont tout de même livrés avec succès, sans recours au cadre imposé ? Comment les soutenir ?

Bruno Morgante : Oui, c’est un scénario qui existe.

D’après mon expérience, la plupart de ces projets ne réussissent pas. Non parce qu’il y a un problème fondamental, mais parce que, souvent, lorsqu’on interroge ces personnes sur les bases — sans aller loin — comme le but du projet, le périmètre, ce qui sera livré, ils ne savent pas répondre.

Or si on ne connaît pas cela, on ne réussira jamais. J’ai même eu cette discussion avec un PM informel : « Pourquoi devrais-je gérer le budget de mon projet ? »

La gestion du budget est cruciale. Quand vous partiez en vacances, vous gérez vos finances, non ?

Galen Low : Bien sûr !

Bruno Morgante : Sinon, attention ! C’est pareil avec un projet : il faut connaître le budget et comment l’utiliser.

Aux yeux de quelqu’un non sensibilisé, la réussite peut simplement être « quelque chose a été livré ». Mais est-ce vraiment la réussite ? On pourrait en parler longuement. Pour moi, c’est loin d’être suffisant !

Tous les cas ne sont pas ainsi, évidemment. Un défi majeur pour le PMO est d’expliquer pourquoi un cadre est requis et en quoi il sert l’intérêt du porteur de projet : si tu appliques ce cadre, ce n’est pas parce que « c’est ainsi, point final » mais parce que cela va t’aider. Parfois, le refus vient d’un manque de compréhension puis, à un moment donné, un autre service de l’organisation — la sécurité informatique, par exemple — intervient : « Comment se fait-il que tu sois à ce stade sans m’avoir consulté ? Tu ne pourras pas avancer sans faire ABC ».

Ce type d’obstacle peut être évité si, dès le départ, le PMO explique que le cadre vise justement à prévoir ces interactions entre services, afin que le projet aboutisse sans blocage majeur.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée, l’art de l’explication, car beaucoup voient le PMO comme une entité imposant des règles sans justification, alors qu’il s’agit aussi de pédagogie plus que de police, et s’il y a du contrôle, c’est pour de bonnes raisons, éviter qu’on se retrouve bloqué en fin de projet pour une question de conformité.

En tant que PM, les gens me disent souvent : « Je ne suis pas du genre à faire des diagrammes de Gantt, des matrices RACI ou Ishikawa, ce n’est pas moi. Mais peux-tu m’aider pour ce projet ? » Et ce n’est pas tels ou tels outils qui font réussir un projet, mais l’essentiel : quel est son but, son impact ? Même des chefs de projet l’oublient parfois ! J’aime cette idée de revenir à l’essentiel, à l’état d’esprit.

Bruno Morgante : Oui, je suis certain que certains PMO exigent un nombre impressionnant de documents à remplir et à faire signer avant de livrer un projet. Parfois, cela s’explique par le secteur, mais même là, se poser la question de l’utilité de chaque étape pourrait réduire la charge de moitié. C’est difficile car il faut faire face à l’inertie, mais au final, toute l’organisation y gagnerait — autant les informels que les professionnels — grâce à la simplification.

Galen Low : J’aime cette idée du PMO comme porteur de la culture projet. Il y a quelques années, j’aurais dit : un PMO d’entreprise, c’est une armée de chefs de projet certifiés alignés, qu’on sollicite pour chaque nouveau projet, le portefeuille bien organisé, une machine à process, outils, techniques... Et surtout, cette idée de protéger les projets, n’acceptant pas que quelqu’un d’inexpérimenté prenne la relève !

C’était l’image dominante, en tout cas dans mon réseau. Mais tu parles aussi de « PMO centré sur l’humain », un terme que tu utilises souvent. En t’écoutant, je vois où tu veux en venir. Peux-tu expliciter ce concept, et comment un PMO centré sur l’humain peut justement soutenir les managers de projets informels ?

Bruno Morgante : C’est justement la prise en compte de l’aspect humain. Les fameuses soft skills — en réalité essentielles — ou compétences humaines. Pour réussir un projet, qu’on soit professionnel ou informel, il faut savoir communiquer efficacement, impliquer les parties prenantes, savoir écouter vraiment, écouter pour comprendre et non pour répondre, savoir rassembler les gens.

Ce qui différencie les excellents PM des bons PM, c’est ça. Être capable de réunir les parties prenantes autour de la table (parfois virtuelle), des personnes de services, cultures, entreprises différentes, externes parfois, et les fédérer vers une voie commune. Ce n’est pas facile et ce ne sont pas les outils de gestion de projet qui font la différence, mais bien ces compétences humaines.

Le PMO peut donc soutenir le succès de l’organisation en aidant les PM et leur écosystème sur ce volet.

J’insiste sur l’entourage car il faut parfois aussi sensibiliser les sponsors. Certains ne savent même pas qu’ils le sont ni en quoi cela consiste, donc il faut parfois les former à leur rôle clé pour la réussite du projet. Si un sponsor ne s’implique pas, il faut faire une pause, car sans clarté à ce niveau, le projet est voué à l’échec.

Galen Low : Absolument ; j’ai moi-même vécu des projets où le sponsor n’était pas conscient d’en être le sponsor… J’aime beaucoup cette idée de former aussi le sponsor, d’expliquer à chacun son rôle dans l’écosystème.

Cela veut-il dire, pour toi, que les membres du PMO doivent avoir une approche humaine et qu’il faut aussi accompagner les PM pour développer ces compétences humaines indispensables à leur réussite ? J’adore l’idée d’accompagner le sponsor aussi.

Dans le monde des agences, on dit souvent « personne ne forme le client à être un bon client », ce qui explique les difficultés. J’aime l’approche selon laquelle le PMO intervient pour s’assurer que le sponsor sait ce qu’on attend de lui, sinon gare à l’exemple extrême du départ : pas de plan, un gros blocage à la veille de la livraison, et tout est à refaire.

Bruno Morgante : Oui, tout à fait. Parfois, les sponsors se retrouvent là comme Mario avec son rôle de PM occasionnel. On leur confie un projet sans même savoir de quoi il s’agit. S’ils s’informent, collaborent avec leur PM (professionnel ou non), ça peut aller, mais s’ils s’arrêtent à « ah, je suis sponsor », là ça ne fonctionnera pas.

Galen Low : Oui, j’adore.

J’aimerais revenir sur la question du soutien du PM aux chefs de projet informels. Nous vivons dans un monde où l’IA générative prend de plus en plus de place, tout comme d’autres technologies émergentes. Je repense à ceux qui me disent « je ne saurais même pas faire un diagramme de Gantt », alors qu’être chef de projet ne se limite pas à maîtriser cet outil.

Or aujourd’hui ces outils existent : IA, grands modèles de langage, etc. Quel est ton point de vue sur le rôle de ces nouvelles technologies pour accompagner les chefs de projet informels ?

Bruno Morgante : Elles vont sans aucun doute aider. L’IA est là pour rester, c’est une bonne chose si on l’utilise correctement. Par exemple, un PMO peut facilement mettre en place un chatbot pour répondre aux questions courantes : « Pourquoi dois-je gérer mon budget ? » et l’outil peut expliquer l’intérêt, ce qui aide à comprendre.

Il y a d’autres exemples de bénéfices pour PMO et PM. Par exemple, la priorisation des portefeuilles et la prédiction de succès des projets grâce aux données : quels projets lancer, à quel moment, selon les ressources et les budgets disponibles. Cela devient très utile.

Un autre exemple, pris d’une formation PMI : les « lessons learned », qui sont souvent une tâche fastidieuse de fin de projet. Si toutes ces leçons sont saisies dans un système, avec l’IA il devient facile d’y accéder selon le type de projet et d’apprendre des expériences passées de l’organisation. C’est génial.

Dans les deux cas, le point critique est le changement d’état d’esprit. Si la direction ne tient pas compte des recommandations issues des données ou des leçons du passé, tout l’investissement est vain. C’est surtout culturel, au niveau de l’organisation, et ce sera un vrai défi dans les prochains mois.

Galen Low : C’est très clair. J’ai vu des entreprises qui, une année veulent collecter des données, l’année suivante les analyser et l’année d’après… n’appliquent aucune des recommandations, par défi.

L’idée du chatbot est intéressante : confier un projet à quelqu’un qui n’est pas formé, ou à un sponsor novice, et proposer un accès simple à toute la base de connaissances collective, pour l’accompagner dans la bonne direction.

Mais tu as raison, la vraie bascule sera culturelle : il faut accepter d’écouter les conseils et de prendre les bonnes décisions.

Bruno Morgante : Exactement !

Galen Low : J’aimerais qu’on aborde un sujet délicat autour du PMO et des chefs de projet informels. Revenir sur cette thématique du « vrai » métier de chef de projet. D’un certain point de vue, certains pourraient dire que soutenir les chefs de projet informels va fragiliser la reconnaissance et la sécurité de l’emploi des professionnels certifiés de la gestion de projet.

Le fait de reconnaître les chefs de projet informels ne fragilise-t-il pas encore plus l'idée que le management de projet cesse d’être une vraie profession ?

Bruno Morgante : Bonne question. Je pense qu’un certain nombre de personnes pourraient le penser. On rencontre cette idée depuis longtemps dans notre discipline : « tout le monde peut être chef de projet » ; gérer un projet, c’est à la portée de tous. Organiser des vacances ou un mariage, c’est déjà gérer un (petit) projet. Donc, oui on le fait tous.

À l’échelle d’une organisation, confier un petit projet à un non professionnel, pourquoi pas ; mais si le projet s’avère conséquent, il vaut mieux un PM formé et expérimenté. Un bon parallèle : les petits bricolages à la maison, on peut les faire soi-même mais pour l’électricité générale, mieux vaut faire appel à un professionnel ! Il en va de même pour la gestion de projet.

Donc non, cela ne remet pas en cause la légitimité du métier, mais il y aura probablement toujours coexistence des deux types de profils. C’est même, selon moi, une excellente porte d’entrée vers notre profession.

Le problème, c’est lorsqu’on impose le rôle à quelqu’un qui n’en veut pas et ne s’y intéresse pas. Dans ce cas, ce sera difficile, mais comme dans tout autre domaine !

Galen Low : Effectivement, on observe la même chose, surtout à l’ère de l’IA générative, dans les métiers de la rédaction, du design... Une entreprise qui achète un abonnement Canva ne veut pas supprimer les designers : elle cherche juste à produire de petits visuels sans mobiliser son équipe créative pour chaque besoin. Son équipe design reste indispensable pour la création stratégique et l’innovation.

Le parallèle du bricolage me parle : je peux changer une ampoule, mais pas refaire l’installation électrique ! Parce qu’au-delà d’un certain niveau, le risque est trop grand. En gestion de projet, c’est un peu le même raisonnement : le risque détermine le besoin d’un professionnel.

Bruno Morgante : Exactement !

Galen Low : Peut-on creuser le sujet du recrutement ? J’ai vu de grandes entreprises décider de ne plus recruter de chefs de projet professionnels, mais des spécialistes capables de porter des projets, parfois sans structure formelle. Quels critères pour choisir d’embaucher un certifié plutôt qu’un spécialiste opérationnel ?

Bruno Morgante : Cela dépend beaucoup du type d’entreprise. Si une entreprise se pose la question de la pertinence d’un professionnel du management de projet, c’est sans doute qu’elle n’est pas structurée en mode projet, ni dotée d’un PMO.

Un PM professionnel risquerait de ne pas s’y épanouir non plus : en signalant un risque ou un problème au sponsor, la réponse risque d’être « débrouille-toi, tu es le PM ! », ce qui peut être frustrant.

Pour filer la métaphore, aimez-vous le vin, Galen ?

Galen Low : Absolument !

Bruno Morgante : Prenez un chianti : on en trouve pour cinq euros ou beaucoup plus. Pour une pizza, celui à cinq euros passe, mais pour un grand repas, j’irais vers un cru connu, avec l’expérience du goût. C’est pareil ici : a-t-on toujours besoin d’un professionnel certifié ? Pas nécessairement. Mais pour maximiser la réussite de ses projets, l’organisation a intérêt à se professionnaliser.

Si ce n’est pas le cas, chacun reste à sa place — ce qui peut convenir parfois.

Galen Low : Je pense à un ami toujours tenté par les restaurants étoilés, presque juste pour être déçu ! Si la culture d’une organisation ne valorise pas les projets, elle ne sera jamais satisfaite du coût des professionnels. Inversement, si on recherche la réussite et la montée en compétence, l’investissement a du sens.

Une dernière question, plus générale : quelle est, selon toi, la tendance ou évolution majeure qui marquera à l’avenir la gestion de projet et les PMO ?

Bruno Morgante : Une évolution majeure que j’observe, c’est la montée en puissance de l’organisation autour des projets, ce qu’on appelle l’économie de projet. Plus il y a de projets, plus il faut de managers — formels ou informels — et donc plus de PMO dans des structures qui n’en avaient jamais eu.

Les PMO devront alors comprendre les besoins spécifiques de l’entreprise, définir avec précision les attentes, pour adapter leurs interventions sur mesure. Cela a toujours été valable, mais c’est encore plus vrai aujourd’hui. Beaucoup d’entreprises s’orientent vers plus de projets et, tôt ou tard, éprouveront le besoin d’un cadre, d’une organisation plus structurée pour les piloter.

Quand on prend un poste de responsable PMO, la première question à poser à son sponsor ou manager, c’est : « Qu’attendez-vous de moi ? » Souvent, la réponse n’est pas claire et il faudra étudier, proposer les services adaptés, puis valider avec eux. J’accompagne beaucoup de nouveaux PMO qui me sollicitent dans ce sens.

Galen Low : Très juste, c’est une tendance qui s’accentue.

Si quelqu’un écoute ce podcast et prend la tête d’un nouveau PMO, comment te contacter — toi ou ton groupe de mentorat ?

Bruno Morgante : Le plus simple est de me trouver sur LinkedIn ou via mon site brunomorgante.com. Je pourrai aiguiller vers les meilleures ressources et y a actuellement un programme de mentorat PMO to PMO chez The PMO Leader, qui fonctionne très bien pour aider des profils souvent déjà seniors confrontés à de nouveaux défis.

Galen Low : Parfait, je mettrai les liens dans les notes de l’épisode.

Merci beaucoup, Bruno, d’avoir passé ce moment avec moi. C’était passionnant !

Bruno Morgante : Merci à toi pour l’invitation, c’était une super discussion, j’espère utile à beaucoup.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs, si vous souhaitez échanger avec plus d’un millier d’experts passionnés de gestion de projet, rejoignez-nous sur thedigitalprojectmanager.com/membership. Et si vous avez apprécié cet épisode, abonnez-vous et restez connectés via thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt et merci de votre écoute.