L’avenir des PMO et comment soutenir les PM informels

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Galen Low : Bonjour à toutes et à tous, merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low et je représente The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, engagés à s'aider mutuellement à gagner en compétences, en confiance et en réseau, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous explorons l’univers du chef de projet informel et la place du project management office (PMO) dans un monde où la majorité des projets sont menés par des personnes qui n’ont jamais reçu de formation formelle à la gestion de projet.

Je reçois aujourd’hui Bruno Morgante, coach, mentor, conférencier, ainsi que VP Head of Global PMO chez Adecco Group et membre du conseil d'administration de The PMO Leader.

Bruno, merci de te joindre à moi aujourd'hui !

Bruno Morgante : Merci beaucoup de m’accueillir aujourd’hui, Galen. C’est un plaisir d’être ici.

Galen Low : Je suis ravi de t’avoir à mes côtés. Bruno et moi discutions déjà avant d’enregistrer. Et Bruno, lors d’une de nos premières conversations il y a quelques semaines, nous parlions du concept de chefs de projet informels, de ces projets menés par des personnes qui ne se considèrent pas du tout comme chefs de projet.

Et tu as apporté cette idée intéressante : il existe des gens — peut-être même beaucoup — qui se demandent si « chef de projet » est vraiment un métier. Je vais partir de ce fil pour creuser le sujet, mais aussi parce que tu mets beaucoup l’accent sur le PMO, ses bénéfices et sur la façon de l’adapter à notre époque.

Il y a une vraie relation entre les deux. J’aimerais donc aborder l’association entre le PMO et le chef de projet informel, et, par extension, sur la gestion de projet informelle. Commençons par définir ce que signifie pour nous « chef de projet informel » : qu’est-ce qu’un chef de projet informel ? Et surtout, pourquoi est-il important de les intégrer dans la réflexion sur le futur de la gestion de projet ?

Bruno Morgante : J’ai entendu évoquer le terme « chef de projet informel » de bien des manières au cours de près de vingt ans de carrière : PM de réseau, PM informel, personne qui n’est pas chef de projet mais en assure le rôle, etc.

Ce sont en général des personnes qui n’ont pas reçu de formation formelle en gestion de projet mais se retrouvent à gérer un projet. Je plaisante parfois là-dessus en disant : c’est la première personne qui passait devant la salle de réunion lorsqu’il fallait trouver quelqu’un pour porter une initiative. « Ok, Mario, ce sera toi, viens. »

C’est un peu exagéré, mais c’est parfois vrai ! J’ai eu à travailler fréquemment avec des chefs de projet informels, j’en ai vu beaucoup. Je vais vous raconter deux cas extrêmes, car j’y ferai souvent référence. Dans le premier cas, un jeune ingénieur expert-métier dans l’entreprise voulait absolument devenir chef de projet.

Il était jeune, compétent, motivé. L’organisation — j’y participais moi-même — a considéré que c’était une occasion idéale de lui ouvrir la voie de la gestion de projet. Il a commencé avec de petits projets et s’est formé ainsi au métier.

Voilà un bon extrême ! Maintenant, l’autre extrême. J’ai discuté un jour avec une personne désignée comme responsable d’un grand programme. Un programme à plusieurs millions, 9 millions d’euros, rien que ça. Une semaine après l’approbation de ce programme, je lui ai demandé son plan.

Je ne voulais pas forcément le détail, mais au moins une vue d’ensemble, un plan général. C’est un énorme chantier qui doit transformer l’ensemble de l’organisation en un an. Montre-moi le plan. Elle m’a répondu : « Je n’ai pas de plan. »

J’ai demandé : « Comment ça, vous n’avez pas de plan ? » Elle a répondu : « Ici, nous faisons autrement. On commence, on verra bien. »

Eh bien, c’est angoissant. Si vous avez 9 millions à investir, vous ne les confiez pas à quelqu’un sans plan… Ce sont deux extrêmes, mais il y a tout un éventail de cas intermédiaires — ce sont les chefs de projet informels. Ils existent partout dans les entreprises et existeront toujours, il faut donc les prendre en compte quand on réfléchit à un nouvel organisation ou une nouvelle façon de fonctionner, notamment du côté PMO. C’est primordial, oui.

Galen Low : C’est amusant car beaucoup de gens que je fréquente sont devenus chefs de projet pour cette raison, on les appelle « PM accidentels », comme le fameux Mario cité plus haut !

On leur dit : « Hé, viens ici, tu veux bien piloter ce projet ? Tu es organisé, tu sais communiquer… Il n’y a rien de sorcier, aide juste à livrer ce projet. Tu as la responsabilité totale, fonce. » Certains y voient une opportunité pour véritablement embrasser la carrière, d’autres acceptent un très gros budget et, tout en n’ayant jamais eu de plan, avancent « au feeling »…

Dans les deux cas, il y a l’opportunité d’apprendre, d’expérimenter. Beaucoup chez nous s’intéressent à la certification PMP du PMI — mais ce n’est pas pour le premier jour, n’est-ce pas ? On obtient son PMP après avoir fait ses preuves. Cela envoie aussi le message (bon ou mauvais) qu’il faut apprendre sur le tas, parfois avec un budget de 9 millions d’euros…

Bruno Morgante : Oui, c’est exactement cela. Cette entrée progressive par la pratique, puis l’apprentissage, c’est le destin de beaucoup d’entre nous. Je ne sais plus si je t’ai déjà raconté mon histoire, Galen… J’ai démarré ma carrière il y a environ 20 ans, en soutenant le directeur informatique d’une filiale nationale en Italie. J’étais officiellement business analyst, mais je faisais beaucoup d’autres choses, jusqu’au jour où, au bout de 9 mois, mon manager m’a dit : « Bruno, je pense que tu ferais un bon chef de projet. »

Je lui ai répondu : « Moi, chef de projet ? Pourquoi ? » Je ne connaissais presque rien au métier. Mais il m’a expliqué : « Tu es précis, tu planifies, tu fais avancer les choses, tu livres. Tu seras un bon PM. » Et il m’a confié mon premier petit projet, c’est comme ça que je suis entré dans le monde de la gestion de projet — et je n’en suis jamais reparti ! Mais une fois dedans, il faut être volontaire, accepter d’apprendre sur le terrain puis en étudiant — c’est une étape indispensable.

Galen Low : Je comprends tout à fait. On entend beaucoup de récits où l’on « tombe » dans la gestion de projet. Je me demandais si c’était une bonne ou une mauvaise chose, mais tu montres qu’il y a du positif comme du négatif, tout dépend du cas. Je pensais que la montée en puissance du management informel était récente, mais tu illumines le fait que c’est en réalité une voie d’accès ancienne et courante vers le métier. Aujourd’hui, avec l’accélération de la transformation technologique, le besoin de flexibilité, les séquelles de la pandémie, la sollicitation de projets croît…

Ma question, c’est : si aujourd’hui l’essentiel des projets est mené à bien par des chefs de projet sans formation dédiée, est-ce que le PMO, voire le PMO d’entreprise, n’est-il pas devenu obsolète ?

Bruno Morgante : Je ne crois pas. Je voudrais d’abord ajouter que si on le remarque d’avantage aujourd’hui, c’est aussi parce que de plus en plus d’entreprises adoptent une logique projet — une « projectification » croissante.

En ce qui concerne la coexistence des deux réalités, elles remplissent des fonctions différentes. Le chef de projet est là pour un unique objectif : délivrer SON projet, selon diverses méthodes, organisations… mais, au final, c’est livrer un projet avec succès.

Le PMO, lui, travaille sur tout ce qui entoure ce concept. Il définit les standards, les méthodes, la gouvernance, sélectionne les initiatives alignées à la stratégie, met en place l’organisation du portefeuille, etc. C’est lui qui pose le cadre organisationnel : façon unique de travailler, vocabulaire commun, outils, reporting harmonisé…

Tout cela est bénéfique pour l’organisation, quel que soit le type de PM (professionnel ou informel). Le PMO stimule la réussite des projets et l’atteinte des objectifs organisationnels. Ce n’est donc pas obsolète, loin de là. La vraie question, c’est comment les PMO doivent évoluer pour soutenir à la fois les PM professionnels ET les PM informels, car cette dualité existe bel et bien à traiter.

Galen Low : J’aime beaucoup le terme « soutenir » car souvent, le PM informel qu’on désigne pour piloter un projet pense : « C’est juste un projet, je ne suis pas un chef de projet, je n’ai pas besoin de cadre, faisons juste avancer les choses ». Et parfois, ça fonctionne, des projets « sous les radars » se livrent sans recourir au cadre PMO…

Que faire vis-à-vis de ces projets qui avancent en dehors de tout processus établi et qui aboutissent malgré tout ? Comment leur apporter du support ?

Bruno Morgante : Oui, c’est possible, mais dans mon expérience, la plupart de ces projets ne sont pas réellement couronnés de succès. Pas forcément par incapacité fondamentale, mais, souvent, pour les « petites » transformations ou parfois de gros projets comme celui à 9 millions que j’évoquais, quand on pose les questions de base (quel est l’objectif ? Le périmètre ? Les livrables ?), il n’y a pas de réponse… Et sans cela, le projet ne réussira jamais.

J’ai même eu un chef de projet informel qui m’a dit : « Pourquoi aurais-je besoin de gérer le budget de mon projet ? » Ce n’est pas une question anodine. Bien sûr que tu dois savoir combien tu as et comment tu comptes l’utiliser !

Parfois, on estime que la transformation est réussie parce qu’on a « livré quelque chose », mais la définition du succès est toute relative… Pour moi, c’est plus subtil ! Le défi du PMO est donc d’expliquer POURQUOI certaines démarches sont nécessaires, de montrer ce que le cadre peut apporter au PM informel, dans SON intérêt. Par exemple, si tu suis ce processus, tu éviteras de te heurter à des blocages imprévus plus tard (par la sécurité, la compliance, etc.), et tu gagneras en fluidité d’exécution.

Un PMO efficace doit donc montrer la valeur, expliquer l’utilité des outils et processus. Ainsi, tu n’auras pas à tout recommencer ou à corriger en urgence, car tu te seras assuré d’impliquer tous les acteurs dès le démarrage. Cette démarche de pédagogie et de justification change de la simple injonction ou du contrôle administratif.

Galen Low : J’aime cette idée de recentrer sur LE POURQUOI plutôt que le fait d’imposer le suivi d’une procédure pour la procédure. Le PMO est alors perçu moins comme un gendarme que comme un acteur de la pédagogie et de la préparation au succès.

C’est vrai que la plupart des gens qui me sollicitent avouent : « Je ne suis pas chef de projet, je n’utilise ni Gantt ni matrice RACI… aide-moi à mener ce projet ». Or, ces outils ne sont pas une fin en soi. Ce sont plutôt l’objectif, le sens, l’impact du projet qui importent… même des chefs de projet chevronnés oublient parfois cela ! Revenir aux fondamentaux est essentiel.

Bruno Morgante : Oui, et certains PMO sont parfois prisonniers d’une « paperasserie » excessive : cent documents, checklists… Parfois, c’est pertinent (industries réglementées), mais si l’on questionne vraiment la raison d’être de chaque livrable, cela réduit de moitié le volume documentaire. C’est un exercice difficile, car chaque service ou sponsor estime que « son » document est toujours indispensable, mais c’est la voie de la simplification au bénéfice de TOUS (PM informels ET professionnels).

Galen Low : J’aime cette vision : le PMO porte la « culture projet ». J’avoue que moi-même, il n’y a pas si longtemps, j’imaginais le PMO d’entreprise comme une armée de robots-certifiés-PMP, missionnés « à la demande », algorithmiquement, et que seuls ces experts détenaient l’exécutif de la gestion de projet. Et on disait : « Seul un vrai pro peut faire ça. » Mais en réalité, il existe des critères différents — parfois c’est acceptable qu’un PM informel prenne la main, selon la taille/le risque du projet. Mais la perception PMO reste souvent négative : rigide, éloignée, robotisée…

Tu emploies dans tes activités le terme de PMO centré sur l’humain (« human centered PMO »), que veux-tu dire par là et comment cela s’inscrit-il dans l’idée de soutien aux PM informels ?

Bruno Morgante : Pour moi, cela veut dire donner la priorité à la dimension humaine : les fameuses « soft skills » qui n’ont de « douces » que le nom — ce sont juste les compétences fondamentales pour réussir ! Savoir communiquer, embarquer les parties prenantes, écouter vraiment, impliquer. La différence entre un bon PM et un excellent PM, elle est là.

Un PM doit savoir rassembler les gens autour de la table (virtuelle ou réelle), faire converger 5, 10 personnes qui dépendent parfois toutes de managers différents, à des intérêts divergents, venant de cultures différentes, parfois de sociétés externes… Il s’agit de bâtir l’alignement pour la réussite. Cela n’est pas de la « gestion de projet » au sens technique, mais c’est absolument nécessaire au succès.

Le PMO peut accompagner là-dessus. Mais ce n’est pas que les chefs de projet qui ont besoin d’accompagnement : parfois, les sponsors aussi ! Beaucoup ne savent ni qu’ils sont sponsors, ni leur rôle… Former les sponsors est aussi utile que former les PM.

Si vous avez un projet où votre sponsor n’a pas conscience de sa responsabilité, il faut arrêter ou, au moins, mettre en pause, sinon la suite sera compliquée…

Galen Low : Je me reconnais dans ces situations où « le sponsor » découvre son rôle en pleine gestion du projet ! Cela montre l’importance d’un PMO qui accompagne à tous les niveaux : chefs de projet, parties prenantes, clients — personne ne naît « bon sponsor »… C’est une question d’éducation, de préparation, de cadrage humain.

Bruno Morgante : Tout à fait ! Parfois, les sponsors se retrouvent dans cette posture de la même façon que Mario s’est retrouvé chef de projet : « le projet vient d’en haut », on désigne un sponsor qui, en fait, ne sait pas vraiment pourquoi… S’il prend le temps de s’informer, de collaborer avec le PM, c’est parfait ! Mais sinon, il manque structurellement le rôle crucial qu’il doit jouer, et cela met en péril le projet dès le départ.

Galen Low : Oui, tout à fait d’accord.

Je voudrais revenir à la question du soutien aux chefs de projets informels, surtout dans un contexte où l’IA générative (et autres technos émergentes) s’est généralisée. Beaucoup me disent : « Je ne peux pas être chef de projet, je n’ai même jamais fait un diagramme de Gantt » — ce qui n’est pas un prérequis, mais c’est une croyance tenace. Que penses-tu du rôle de l’IA générative et de ces nouveaux outils pour aider à la réussite des PM informels ?

Bruno Morgante : Ils seront sans doute extrêmement bénéfiques. L’IA est là, elle va rester, et je pense sincèrement qu’elle nous aidera. Pour un PMO, il existe déjà de nombreux usages : l’IA peut soulager le chef de projet (professionnel OU informel) de tâches fastidieuses (comme bâtir un plan projet). Mais aussi, il est possible de mettre en place des chatbots qui répondront par exemple à : « Pourquoi dois-je gérer le budget de mon projet ? » — et cela aide à comprendre !

Un autre grand impact : l’utilisation d’algorithmes pour aider à la priorisation des portefeuilles et à la prédiction du succès d’un projet, en agrégeant toutes les données contextuelles : dépendances, ressources, budget… Cela permet de décider si (et quand) un projet doit commencer. Certains le font déjà.

Autre exemple fréquemment cité : l’exploitation des retours d’expérience (lessons learned) via l’IA. Trop souvent, les leçons apprises finissent dans des drives sans jamais être exploitées… L’IA permet désormais de valoriser cette connaissance historique par le biais d’interrogations ciblées.

Cependant, il y a un enjeu majeur : le changement de culture et de mentalité. On peut disposer du meilleur outil prédictif ou des meilleures recommandations, si les décideurs ne les écoutent pas (« je suis le patron, je décide malgré tout »), l’intérêt de la technologie est perdu. De même, avoir accès à toute la base de lessons learned n’a de sens que si l’on s’en sert réellement. Ce n’est donc pas (que) la technologie à laquelle il faut s’adapter, mais aussi l’organisation et le mindest collectif.

Galen Low : C’est très vrai ! On a souvent l’impression dans les organisations que la marche à franchir est « obtenir les données », puis « regarder ces données » et enfin « réellement les exploiter pour décider en conscience ». J’aime beaucoup l’idée d’un chatbot spécialiste projet/PMO basé sur notre historique et notre culture d’entreprise, accessible à tous (PM ou sponsors débutants), pour répondre à toutes les questions, en autonomie… mais la décision revient toujours à l’humain, et, sans la bonne culture, l’IA n’aide pas non plus à éviter toute erreur !

Bruno Morgante : Exactement !

Galen Low : Abordons un point difficile : la question de voir la gestion de projet comme un vrai métier. Certains diront que soutenir les chefs de projet informels mine la reconnaissance professionnelle des « votants » PM diplômés et certifiés. En d’autres termes, est-ce que reconnaître la valeur des PM informels ne contribue pas à diluer le métier de chef de projet ?

Bruno Morgante : C’est une vraie interrogation. Depuis longtemps dans le monde du projet, on entend « tout le monde peut être chef de projet ». Dans un sens, c’est un métier accessible. Tout le monde planifie ses vacances ou un mariage, ce sont des petits projets, donc on fait tous un peu de gestion de projet à titre privé.

Mais, en entreprise, dès lors qu’on sort du « petit projet », on veut souvent confier le sujet à quelqu’un qui maîtrise la méthode, a l’expérience, a reçu une vraie formation. L’analogie du bricolage est intéressante : on bricole chez soi pour des petits travaux, mais pour refaire toute l’électricité, on appelle un vrai pro — c’est pareil ici.

Ce n’est donc pas négatif, c’est accepter la coexistence des deux réalités, et reconnaître que, pour beaucoup, l’entrée par le hasard conduit ensuite à la professionnalisation. Là où c’est plus problématique, c’est quand la personne n’a aucune envie ni motivation de jouer ce rôle et s’y retrouve malgré elle, mais c’est pareil dans tous les métiers !

Galen Low : C’est la même chose avec d’autres professions, surtout à l’ère de l’IA générative : pour le métier de rédacteur, de designer… Est-ce que donner à tout le monde Canva signifie qu’il n’y a plus de métier de designer ? Non. Parfois on a besoin de contenus « rapides » sans solliciter les experts, mais l’expertise reste indispensable pour des projets critiques, de marque, complexes…

J’aime bien l’analogie du bricolage (et du risque) : je change une ampoule, mais je ne touche pas au panneau électrique ! Pour moi, c’est vraiment la question du risque et de l’adéquation du professionnel aux enjeux du projet. Pour les « petites manips », Mario peut y aller, mais pour le re-câblage complet, il faut appeler Véronique !

J’aimerais creuser le sujet du recrutement. J’ai vu des organisations qui disent « Inutile d’embaucher des chefs de projet, embauchons des spécialistes qui piloteront également des projets ». Comment choisir entre un PM certifié/formé et un spécialiste qui serait « aussi » capable de piloter des projets, dans un PMO d’entreprise ou ailleurs ?

Bruno Morgante : Beaucoup dépend du type d’organisation. Si une entreprise se pose la question « ai-je vraiment besoin d’un PM ou n’importe qui peut-il s’en sortir ? », c’est probablement qu’elle n’a ni culture projet ni PMO structuré. Je dirais qu’un vrai PM professionnel ne s’y épanouira pas non plus, car il sera confronté à des sponsors ou managers qui ne comprennent pas sa démarche (ex : présentation des risques, demande de décisions, etc.).

L’analogie avec le vin me vient à l’esprit. Aimes-tu le vin, Galen ?

Galen Low : Oui, bien sûr !

Bruno Morgante : Prenons le Chianti. En Italie, on le trouve à 5€ la bouteille ou bien plus. Un dîner simple peut bien aller avec la bouteille à 5€, mais, pour un dîner exceptionnel (comme récemment avec mes parents et une belle cote de bœuf), j’ai choisi un Chianti de producteur, pas forcément très cher mais remarquable. Une fois qu’on a goûté à la différence, on sait adapter son choix au contexte. Pour moi, je prendrais toujours la bonne bouteille, sauf exception !

C’est pareil ici. Faut-il toujours des PM pros ? Non. Mais si on veut professionnaliser la réussite des projets, alors il faut viser des PM de métier. Encore faut-il que l’organisation soit prête à ce niveau d’exigence ! Sinon, rester au mode informel n’est pas un problème… tout dépend du contexte.

Galen Low : J’ai un ami qui ne va dans des restaurants étoilés que pour le plaisir de la déception… Si, culturellement, votre organisation n’accorde pas de valeur à la gestion de projet, embaucher un « pro » ne servira qu’à renforcer la frustration de part et d’autre !

Une dernière question plus générale pour finir : quelle est, selon toi, une tendance de fond ou un changement qui impactera le plus l’avenir du management de projet et des PMO ?

Bruno Morgante : Je constate de plus en plus que les organisations « se projettent » (au sens d’opérer en mode projet). C’est le fameux concept d’économie de projet (« project economy »). Plus il y a de projets, plus il y a besoin de chefs de projet (informels et pros) et, en corollaire, de PMO — y compris là où il n’y en avait jamais eu.

En conséquence, les PMO doivent se demander quels sont les vrais besoins de leur organisation ; car on peut agir sur de nombreux domaines, il faut prioriser dès l’engagement, clarifier les attentes du management/sponsor pour définir les services attendus du PMO. Ce dialogue initial est essentiel : il existait déjà il y a 20 ans mais il est aujourd’hui omniprésent car beaucoup d’organisations découvrent le mode projet et créent leur premier PMO sans trop savoir quoi en attendre. Le PMO leader doit alors poser les bonnes questions, cadrer l’offre de service…

Galen Low : J’adore cette idée, oui. Comme tu dis, ça a toujours existé, mais l’ampleur a changé : plus d’organisations, plus de PMO, plus de besoins d’accompagnement. Si quelqu’un occupe ce type de poste de PMO ou cherche à se faire accompagner, où peut-il te trouver ?

Bruno Morgante : Vous pouvez me contacter sur LinkedIn, mais le plus simple est via mon site brunomorgante.com. Nous pouvons échanger, et je pourrai vous orienter vers les bonnes ressources. Il existe également des programmes de mentorat au sein de The PMO Leader. Nous venons de lancer le premier programme de mentorat pour leaders PMO, d’un PMO à un autre. C’est un forum précieux, car même des professionnels très expérimentés rencontrent des situations inédites auxquelles ils doivent se préparer.

Galen Low : Super. J’ajouterai ces liens dans la description de l’épisode.

Bruno, un grand merci pour le temps que tu m’as consacré, c’était passionnant et très instructif.

Bruno Morgante : Merci à toi de m’avoir invité. Ce fut une excellente discussion et, j’espère, utile à beaucoup de monde.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs ! Comme toujours, si vous souhaitez poursuivre la conversation avec plus de mille passionnés de gestion de projet, rejoignez notre collectif. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si l’épisode vous a plu, n’hésitez pas à vous abonner et à nous rejoindre sur thedigitalprojectmanager.com.

À très bientôt, et merci de votre écoute.