Comment mesurer le véritable impact de vos projets

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Galen Low : Bienvenue à toutes et à tous. Bienvenue à notre table ronde sur la mesure du véritable impact de vos projets. Nous organisons des événements comme celui-ci une fois par mois pour permettre à nos membres et à nos invités VIP d'échanger directement avec les experts qui contribuent et collaborent avec nous ici, chez The Digital Project Manager.

Je m'appelle Galen Low. Je suis le cofondateur de The Digital Project Manager et votre animateur aujourd'hui. J’ai également à mes côtés un duo incroyable d’expertes en gestion de projet : Pam Butkowski et Stephanie Best. Aujourd’hui, notre session porte sur la mesure de l’impact des projets au-delà du triangle de fer.

Commençons peut-être par présenter nos panélistes.

Voici tout d'abord Pam Butkowski. Pam, ton équipe de stratèges en livraison chez Hero a récemment lancé une nouvelle expérience pour la LPGA. Cela fait discrètement bouger les choses dans le monde du sport féminin et de l’équité dans le sport. Quelle a été ta partie préférée de ce projet de vingt mois, et ton niveau de golf s’est-il amélioré ?

Pam Butkowski : Malheureusement, non, mon niveau de golf n'est pas meilleur qu'au début du projet ! Mais il y avait tant de choses à apprécier dans celui-ci. Nous avons repensé le site web de la LPGA (Ladies Professional Golf Association). Beaucoup de choses à célébrer à ce sujet : l’impact sur le sport féminin, le fait d’offrir aux femmes athlètes un espace pour briller et valoriser leurs succès.

Nous avons passé beaucoup d’heures, de nombreux week-ends, pas mal de personnes ont contribué. J’ai regardé quelques statistiques et il y a eu 74 personnes au sein de Hero qui ont travaillé sur ce projet à un moment ou à un autre. C’était un gros morceau, près de 25 000 heures passées dessus. Mon aspect préféré, je pense, c’est que c’est un de ces projets dont on se souvient dans sa carrière, qui fait décoller la trajectoire. Et pour bon nombre d’entre nous c’était exactement ce projet-là.

Donc, c'était un vrai plaisir d’y participer.

Galen Low : J’adore ce point de vue, c’est effectivement un vrai sujet de discussion pour nous qui parlons des KPI de projet et du succès au regard des métriques. Pourquoi ne pas le voir comme « est-ce que ce projet sera dorénavant dans le portefeuille de carrière de quelqu’un », un véritable enjeu, d’autant qu’en tant que chef·fe de projet, c’est gratifiant.

En tant que leader de projet ou tout membre d’une équipe projet, c'est une manière pertinente aussi de valoriser la contribution de l'équipe : ce n’est pas juste du travail, mais avoir un impact. C’est super. C’est vraiment porteur de sens.

Je vais me tourner vers Mme Stephanie Best. Stephanie, ton cabinet de conseil s’appelle Greannmhar, un mot irlandais que j’ai du mal à prononcer. Que signifie-t-il et comment représente-t-il ta démarche auprès des cadres dirigeants ?

Stephanie Best : J’adore cette question. Greannmhar est effectivement un mot irlandais qui signifie amusant et plein d’esprit. Il peut prendre différentes significations selon les régions, mais on l’aime bien car cela reflète notre approche : traiter un sujet sérieux de manière curieuse, empathique mais aussi légère. Nous pensons que Greannmhar est bien adapté à cela, même si la plupart des gens n’arrivent pas à le prononcer, ce qui donne souvent matière à discussion. J’ai envisagé de le changer.

Mais tout ce débat autour de sa signification ainsi que son histoire, c’est précieux. Ce mot me fait penser à mon père, un Irlandais plein d’esprit. Il s’agit donc aussi d’un hommage. Cela donne donc le ton de notre mission, de notre identité, de notre façon d’approcher nos clients et de les accompagner.

Galen Low : J’adore. Maintenant que je sais ce que cela signifie, tout prend sens. C’est génial.

Plongeons-nous dans le sujet pour pouvoir échanger avec vous ensuite. Pour moi, voici la chose : le triangle de fer – périmètre, calendrier et budget – on l’enseigne aux chefs de projet comme étant le repère, le Graal, la raison d’être même du métier de chef de projet.

Et même si ces facteurs jouent un rôle prépondérant pour s’assurer qu’un projet ne dépasse pas la ressource allouée, cela ne mesure pas grand-chose d’autre. J’ai en tête plusieurs projets qui ont brillamment franchi les étapes du triangle de fer avant de s’écraser tel un météore…

Donc, viser le triangle de fer, c’est sans doute noble pour les chefs de projets et les commanditaires dans de nombreux secteurs. Mais dans un monde digital où l’on attend d’eux de penser stratégique et de viser le résultat, où les projets servent des transformations business plus larges, la simple « trinité » périmètre–calendrier–budget est insuffisante.

La grande question devient donc : comment mesurer réellement l’impact d’un projet ? Et cela relève-t-il vraiment, même pour les chefs de projet les plus stratégiques, de leur champ d’action ? Voilà, le cœur du sujet. Permettez-moi de commencer par une question générale : à votre avis, qu’est-ce qui fait le succès d’un projet ?

Je commence par Stephanie ?

Pam Butkowski : J’aime bien, d’abord, la différence entre ce que je fais et ce que fait Stephanie au quotidien. Moi je viens d'une agence, nous avons des perspectives très différentes sur ce qui fait la réussite d’un projet. Ça va être intéressant.

Stephanie Best : Je pense que ce sera très enrichissant, car j’ai travaillé en agence et maintenant je me consacre à la transformation des entreprises.

J'ai changé ma vision de ce que signifie un projet réussi. Pour moi, il s’agit d’abord de la satisfaction du client, d’avoir des fans enthousiastes (vos clients), donc mes clients et également les bénéficiaires, et aussi un travail dont on peut être fier. Mais, aussi, il faut gérer efficacement les risques. Ce sont des facteurs de succès très importants, en dehors du triangle de fer.

Galen Low : J’aime bien cette approche autour du risque. Récemment, je discutais avec quelqu’un sur le fait qu’anticiper l’avenir, planifier, notamment sur des projets, c’est un risque majeur, personne ne sait de quoi demain sera fait. On fait tout ça pour que ça se passe au mieux, bref, pour réduire le risque.

En fin de compte, si le risque a été géré, atténué, minimisé, c’est un succès pour quelque chose qui était incertain. C’est assez intéressant finalement.

Tu as raison Pam, ta perspective agence est différente.

Pam Butkowski : Je suis d’accord sur tout ce que dit Stephanie, surtout l’angle du risque. Quelque chose finira toujours par mal tourner dans un projet, on ne peut pas tout anticiper. Mais, ce qui compte, c’est la réaction quand cela arrive : est-ce que l’équipe s’est mobilisée, est-ce qu’on est resté positif, est-ce qu’on a géré la situation sans heurt pour le client, en mettant rapidement en place un plan d’action réalisable ? La gestion des imprévus contribue au succès.

En agence, on ne veut pas seuls des missions « one shot ». Si on livre un site, que la relation avec le client continue après, c'est une réussite. On regarde aussi la marge, les ressources, l’activité des équipes adéquates, bref, il y a des aspects opérationnels propres à l’agence. Mais la continuité de la relation avec le client après le SOW initial, c’est notre plus grand indicateur de réussite.

Galen Low : J’aime que vous envisagiez toutes les deux l’enjeu de la durée, de la perspective sur le long terme plutôt que sur la seule fenêtre du projet lui-même.

Je vais vous obliger à parler des fameux KPI dans quelques instants, mais j’aime bien l’idée que la réussite, c’est permettre la continuité. Cette logique de collaboration sur la durée : allons-nous continuer à travailler ensemble, l’affaire est-elle viable, notre stratégie va-t-elle perdurer, est-ce que tout le monde ne va pas être épuisé, y aura-t-il du turnover, du churn, des départs… ? Si tout le monde quitte le navire, ça n’aidera pas la continuité. C’est une piste très intéressante.

Stephanie Best : Je pense que savoir si on peut continuer est une part importante.

Pam Butkowski : Galen, tu l’as dit en préambule : tu as vu des projets qui, sur le papier cochait tout dans le triangle de fer. Respect du calendrier, pas de dépassement de budget, respect du scope, etc. Mais si au final, toute l’équipe se déteste et n’a plus envie d’être chef de projet, ce n’est pas une réussite. Même si on fait du profit et que le projet est livré dans les temps, si les gens font un burn out ou quittent tout, ce n’est pas bon.

Galen Low : J’adore.

Je voudrais revenir sur les aspects que vous avez tous deux évoqués, à savoir les métriques concrètes et la mesure de l’impact au regard du « pourquoi du projet ». C’est un peu comme un mille-feuille à mon avis. Question piège donc : qui décide des critères de mesure de la réussite d’un projet, des KPI ou des résultats business ? Qui est responsable d’atteindre ces KPI ?

Pam Butkowski : Le mille-feuille est une excellente analogie. Il peut y avoir différents KPI selon le type d’organisation, la nature du projet, les bénéficiaires… Je parle côté agence, mais nous avons en général plusieurs ensembles de KPI : un pour le client, un pour nous. Pour le client, il faut bien définir en amont les métriques de succès avec notre client. Les consigner dans la charte projet ou s’assurer que tout le monde est aligné dessus. Pour nous, il faut s’assurer qu’elles sont réalistes et atteignables. On ne peut pas se contenter de mots creux comme « augmenter le ROI ». Non, il faut que ce soit mesurable, comme une augmentation du trafic ou des clics sur les pubs, et donc indiscutable : oui ou non, l’objectif est atteint.

Côté agence, on regarde la marge, les récompenses (très importantes en agence), parfois on accepte moins de profit sur certains projets si l’on sait qu’ils vont gagner des prix ou apporter de la visibilité. Cela forme un ensemble de métriques à prioriser.

Galen Low : C’est passionnant parce qu’il y a toujours cette distance du type « je ne peux pas garantir que vos ventes exploseront, je ne maîtrise pas votre produit. Peut-être que je fais juste un site ou une campagne marketing ». Cette reconnaissance que certains paramètres échappent à notre contrôle est importante, et la discussion doit avoir lieu en amont du projet. Tout le monde veut que tout soit un immense carton…

Pam Butkowski : On peut avoir des objectifs plus flous avec le client, mais ce ne sont pas des KPI. Un KPI doit être mesurable. Pour la LPGA, par exemple, l’un des objectifs était d’augmenter l’engagement des fans de golf. Difficile à mesurer. Donc on a conçu des fonctionnalités pour stimuler cet engagement, et on l’a prouvé via les tests utilisateurs et les interviews de parties prenantes. Même sans pouvoir tout mesurer, le feedback était positif et il s’agissait parfois d’un « assez bien ».

Galen Low : J’aime cet impact sur la définition du périmètre. Quel est notre objectif, notre métrique à atteindre ? Intégrons cela au périmètre pour pouvoir mesurer.

Pam Butkowski : Et testons à fond !

Galen Low : Absolument.

Stephanie, ton point de vue. Tu as quitté l’univers des agences pour celui des conseils d’administration, stratégie, exécution, réalisation, tout ça. Qui est responsable de définir ces métriques et de les rendre mesurables ? Qui doit rendre des comptes dans les projets auxquels tu participes ? Quelques exemples peut-être ?

Stephanie Best : C’est la question la plus facile du monde.

Non, mais j’aime beaucoup nos deux parcours différents avec Pam, ils donnent des réponses variées. Ce que Pam vient d’expliquer est exactement ce que j’aimerais entendre si je devais choisir une agence : des métriques personnalisées et des indicateurs pour l’agence elle-même. Être orienté client est formidable. Ma réponse diffère parce que j’interviens désormais au sein d’une entreprise, axée sur l’amélioration de l’efficacité organisationnelle.

Qui est responsable ? Les dirigeants définissent la stratégie et délèguent clairement les missions, en recueillant les retours. Les chefs de projet apportent leur feedback sur ce qui fonctionne ou non, et veillent à délivrer dans le cadre des attentes des parties prenantes.

La rentabilité reste l’indicateur business, même si ce n’est pas toujours pertinent pour une agence chargée d’un site web. C’est au client de lancer des initiatives qui soutiennent sa stratégie, pour le ROI ou pour plus d’engagement, etc. L’agence doit satisfaire le client et ses propres critères. Dans les projets internes, on regarde si les gens peuvent accomplir leurs tâches plus facilement, si la vélocité projet augmente, si chacun donne du sens aux objectifs stratégiques (moins d’attrition, plus de satisfaction client sur l’année). C’est ce que nous avons observé lors d’un projet d’optimisation commerciale où nous avons cartographié l’état initial, identifié les axes d’amélioration, puis lancé les projets pour progresser.

Galen Low : Tu évoquais la définition de la direction et la prise en compte des retours, ainsi que l’adhésion aux objectifs à tous les échelons. Mais comment favoriser cette adhésion ?

Je suis d’accord, il faut fonctionner efficacement pour atteindre ses objectifs. Mais cela signifie que tout le monde doit connaître ces objectifs, et que les dirigeants doivent être informés rapidement de ce qui ne fonctionne pas.

Stephanie Best : C’est crucial. Dans une grande entreprise, c’est complexe, dans une PME, plus palpable. Cela dépend de l’appétit de l’entreprise pour la planification stratégique et de sa capacité à diffuser cette clarté à l’ensemble de l’organisation, jusqu’aux managers intermédiaires.

Il s’agit de bien gérer la valeur à chaque étape : est-ce qu’on produit juste du travail, ou est-ce qu’on crée réellement de la valeur dans la chaîne de production ? C’est toute la question. Mais fondamentalement, c’est une question de changement et de stratégie de direction.

Galen Low : J’aime bien cette notion, c’est ce que j’évoquais en parlant d’« économie de projet ». Si la gestion de projet est si importante aujourd’hui, c’est parce que les entreprises doivent évoluer et se transformer vite. Ce n’est plus « business as usual », on ne suit plus une trajectoire linéaire : il faut s’adapter pour rester compétitif, pour concrétiser la stratégie. Et ça ne marche que si on ose regarder ce qui ne fonctionne pas et qu’on livre efficacement.

Stephanie Best : Exactement. Le but est de devenir plus efficient et efficace. Si on y parvient et qu’on sait le mesurer, c’est une grande réussite !

Galen Low : Ce que j’aime dans vos réponses, c’est la question des rôles respectifs. Il y a cette notion de chef de projet stratégique, qui, dans l’absolu, pourrait mener à devenir DG, mais ce n’est pas automatique. Il ne s’agit pas du tout de sortir de ce call pour atterrir à la table du comité de direction, ou à un poste de VP, responsable de toute la stratégie.

Mais il existe bel et bien un lien entre, d’un côté, des objectifs clairs, mesurables, portés par la direction ; et de l’autre, la déclinaison de ces objectifs en KPIs adaptés et accessibles pour l’équipe terrain. Il faut que tout cela soit discuté et « traduit ».

Je m’interroge, justement : comment, selon chacun de vos points de vue, définir des indicateurs de succès pertinents, tout en restant à votre place ? Comment s’assurer qu’ils soient atteignables, mesurables et réalistes ? Stephanie, d’abord, côté stratégie ?

Stephanie Best : Petite parenthèse, pour le chef de projet qui rêve de devenir DG : focalisez-vous sur la stratégie et la valeur pour l’organisation. Parlez la langue des dirigeants, explorez de nouvelles pistes. C’est ce qui m’a permis d’évoluer, je pense que ça peut marcher pour d’autres.

Pam Butkowski : C’est très important, et très bon conseil. Pour aller plus loin et devenir un peu plus concret : on parle beaucoup du triangle de fer, mais l’organisation se moque du triangle lui-même. Elle s’intéresse aux bénéfices apportés par la réalisation du triangle. Comprendre comment vos décisions, en tant que chef de projet, influent positivement sur l’organisation : livrer à temps, par exemple, libérer des ressources pour de nouveaux projets… Saisir ces liens, c’est exactement ce que dit Stephanie.

Stephanie Best : Merci, c’est essentiel. On parle d’efficacité et d’efficience, tout cela favorise la création de valeur. Pour répondre à la question de Galen, comment définit-on des KPI pertinents ? La pertinence et la valeur sont la base. Les exemples en dehors du triangle : l’alignement stratégique. Est-ce que le projet fait vraiment avancer les objectifs stratégiques ? La réussite n’est pas que dans le respect du triptyque, mais dans la création de valeur concrète. Est-ce que ça génère plus d’engagement, des clients fans, des ventes, un moment fort pour la marque, etc. ?

Ensuite, l’agilité : l’équipe s’est-elle adaptée aux changements, aux évolutions du marché ? Garde-t-elle le sens des priorités ? Si vous travaillez en mode agile, les sprints sont une opportunité de bien gérer les risques et de rester pertinent, même si la cible finale diffère de l’idée initiale, le vrai but reste la valeur pour le client.

Enfin, la livraison de valeur : dans les projets en agence, la vraie mesure du succès, c’est la valeur perçue par les parties prenantes, leur envie de continuer avec vous. Et bien sûr, les fameuses métriques de vanité. Je laisse la parole à Pam qui saura compléter.

Pam Butkowski : Je rejoins tout à fait ce que tu dis : on commence par « pourquoi dépense-t-on de l’argent sur ce projet ? » C’est important pour le client, s’il investit 4 millions dans ce projet, pourquoi ? Ensuite, on découpe la réponse : comment puis-je l’aider à obtenir la valeur attendue sur le terrain ? Tu as parlé des parties prenantes : il faut comprendre ce qui est important pour chacune et définir des KPIs spécifiques à chaque profil. En tant que chef de projet, c’est un levier que tu peux actionner dès le début.

J’en ai parlé plus tôt : la charte projet est très utile. Créer une charte avec ton client oblige à parler de ses véritables attentes. Cela révèle ce qu’il veut vraiment : impressionner son boss, faire des économies, décrocher une promo, valoriser son équipe… Ensuite, tu sais comment agir chaque jour pour l’aider à atteindre ses objectifs de réussite.

Encore plus loin : la charte d’équipe. Pour chaque membre de l’équipe projet, quels sont les intérêts personnels sur ce projet ? Apprendre une nouvelle techno ? Testez de nouveaux outils innovants ? Ciblons cela dans le plan projet. Tout le monde peut progresser.

Stephanie Best : J’adore ! La charte d’équipe. À chaque projet en agence, je réunissais tous les collaborateurs, qu’ils se connaissent déjà ou non, et je leur demandais vraiment ce qu’ils veulent retirer de ce projet, quel est leur rôle, ce dont ils ont besoin, ce qui compte pour eux. Cette clarification construit des équipes performantes. « Ah je ne savais pas que tu étais aussi copywriter ou designer… » Cela ouvre plein d’échanges. Pam, ta réponse sur la charte d’équipe est la clé.

Pam Butkowski : C’est fondamental, surtout en agence où on travaille toujours pour les clients, mais chaque occasion de faire progresser notre propre équipe, de les aider dans leur carrière, doit être saisie.

Stephanie Best : Tu veux une entreprise solide, dont les équipes sont fières et aiment y travailler. Je ne vois rien de mieux !

Pam Butkowski : Oui, et amusons-nous un peu ! Notre métier est difficile, autant s’y épanouir.

Galen Low : Je dois dire que c’était parfaitement dans le ton et l’esprit ! Un vrai condensé, une distillation de ce que nous essayons de faire même face à la complexité des objectifs venant du « top ». Au fond, il s’agit d’assurer la viabilité du business et la pérennité. Chacun doit pouvoir s’impliquer à sa manière, mais cela produit cet effet « d’échelle ». Je ne vais pas parler d’OKR et tout ça, mais on voit bien la relation basique : continuer ce que l’on fait, trouver une raison de s’engager. Je ferai toujours mieux mon travail si je sais pourquoi, si on me l’explique, si quelqu’un me permet de le mémoriser à chaque session projet. C'est ainsi que l'on crée de l'impact.

Stephanie Best : C’est un bon exemple d’alignement entre son rôle et la stratégie, que ce soit dans un projet ou dans l’entreprise. Cela rend le travail plus motivant et significatif.

Pam Butkowski : Spoiler si quelqu’un de mon équipe écoute : mes leads delivery et moi avons justement fait cet exercice. On a constaté que les chefs de projet restent trop dans l’opérationnel, « il me faut le RAID log, le plan de livrables », etc., sans dire « pourquoi cela compte ». J’ai demandé à mon équipe : pourquoi existons-nous dans cette organisation ? On est allé dans le tactique (atténuer les risques), mais pourquoi ? Pour éviter les mauvaises surprises, oui, mais pourquoi ? Nous avons tout condensé en 5 points : piloter/entraîner l’équipe, délivrer de la valeur aux clients, être la source de vérité, éliminer la confusion, protéger l’agence. Tout ce que nous faisons contribue à ces 5 axes. Nous avons bâti nos propres KPIs de projet autour de ces 5 notions. Ce ne sont pas uniquement des livrables, mais la valeur livrée à nos clients chaque jour.

Stephanie Best : Je ressens ta passion, c’est génial. Ton approche du « pourquoi » me rappelle l’ouvrage de Simon Sinek, il y a plus de 14 ans… cela s’applique à la stratégie, à l’identité d’organisation, mais aussi à la définition des rôles et responsabilités. C’est une super contextualisation.

Galen Low : J’aime que, côté agence, ce ne soit pas seulement protéger l’agence, mais aussi aider les clients à atteindre leurs objectifs, ce qui implique de bien les comprendre. On pourrait approfondir, mais abordons déjà des questions difficiles. Vous avez parlé de mesurer la valeur dans la durée. Beaucoup d’auditeurs se demandent : comment mesurer l’impact différé d’un projet, longtemps après être passé à autre chose ? Est-ce possible ?

Pam Butkowski : Même sur du « one shot », on cherche à comprendre où ira le produit sur le long terme. Où sera-t-il dans 6 mois, 1 an, 5 ans ? On ne veut pas que le client doive tout refaire dans 5 ans, on veut que le projet lui apporte quelque chose de durable et stable. Notre vision, même si ce sont eux qui vont faire vivre le produit après, c’est que cela continue à porter ses fruits des années plus tard : « ont-ils mis en place ce module censé révolutionner leur secteur ? » Oui ? Bravo !

Parfois, l’objectif est plus trivial, comme aider à la gestion de contenu. Un an après, si le contenu est toujours facilement géré, le but est atteint, l’investissement porte ses fruits.

Galen Low : J’adore, car on me demande souvent « je ne sais pas de combien le trafic a augmenté, je n’étais plus là pour le mesurer ». Et à la limite, si l’outil existe et fonctionne encore, c’est la preuve…

Pam Butkowski : Est-ce que le projet continue à remplir son objectif initial ? Revenir au « pourquoi » du projet. Ce n’est pas toujours un taux de clics, il y a souvent des enjeux bien plus vastes. Comprendre pourquoi le client investit est essentiel.

Galen Low : Cela rejoint la remarque de Stephanie : parler le langage de la stratégie, pas seulement des taux de clics.

On peut aussi parler technique, taux de clics, mais le plus important...

Stephanie Best : C’est un autre niveau de discussion.

Galen Low : Dernière question, à part une petite en conclusion : et le triangle de fer ? Est-il acceptable de ne PAS tout cocher dans le triangle, mais de considérer que c’est quand même une réussite ? Qui veut commencer ?

Stephanie Best : Est-il acceptable de ne pas respecter le triangle de fer ? Il y a 15 ans, cela m’aurait terrifiée ! Mais la réponse dépend du client : si le client accorde de l’importance à d’autres aspects de la réussite, plus qu’au triangle, c’est possible. Le triangle reste utile pour piloter, pour réduire les risques. Mais il faut parfois accepter d’aller chercher la valeur en dehors du triangle, et si le client n’est pas d’accord, il faut ouvrir le dialogue et revenir au « pourquoi ». On n’a pas des ressources illimitées ; le client doit définir la réussite et nous devons l’accompagner au mieux. Pour se concentrer à l’excès sur le triangle, on risque au contraire de perdre la valeur… ce serait dommage.

Galen Low : Tu as raison, les ressources sont limitées, c’est pour ça que le triangle existe. Si tu dépenses tout sur un seul objectif, sans avancer, ça ne marche pas non plus.

Stephanie Best : C’est là qu’il faut être très attentif à la planification en sprint en agile, là où le risque est grand. Une gestion purement en mode « cascade » sur un projet d’un an, avec passage de relais silo par silo, ça ratera sa cible 70 % du temps.

Pam Butkowski : Jamais livré dans les temps !

Stephanie Best : Eh oui. Impossible ! On ne veut pas gérer un projet comme ça, on ne veut pas croire à un miroir prédictif de beaux triangles de fer. Ça n’existe pas !

Galen Low : Ce serait à accrocher dans la sapin de Noël. Mais côté agence, c’est très concret : il y a un contrat, une ressource prévue – et tout dépassement doit donner lieu à une demande de nouvel acompte. On ne peut pas dissimuler à la direction que le projet a coûté plus cher que prévu. Pour toi et ton équipe, est-il encore si important de tenir le triangle de fer ? Peut-on ne pas le faire mais considérer que c’est réussi ?

Pam Butkowski : Oui, c’est possible. Le triangle de fer est bien réel, surtout en agence. Mais les côtés du triangle n’ont pas à être égaux. On peut les faire varier pendant la livraison. Le calendrier et le budget évoluent, un côté se réduit ou prend de l’ampleur, bref, on fait évoluer la gestion du triangle à mesure que le projet évolue.

Mais, il y a un monde où l’on peut briser le triangle tout en considérant le projet comme réussi, à condition de prévenir. Si tu exploses ton budget, si tu dérapes sur les délais, si tu as besoin de réduire le scope pour viser les deux autres angles – il faut le dire. Il faut que la direction soit au courant, qu’on donne le signal avant que le triangle ne craque, et qu’il y ait un plan pour la suite. Prendre ces décisions isolément ou, pire, s’en rendre compte trop tard : ça, c’est un échec. Si la décision de casser le triangle est assumée pour apporter plus de valeur, signer plus de travail supplémentaire, tisser une relation long terme avec le client ou décrocher un projet de visibilité, alors c’est faisable. Le « pourquoi » compte plus que le fait de casser le triangle.

Stephanie Best : Excellente réponse Pam. Galen, j’aime beaucoup ta vision très créative de ce triangle agile et flexible… un triangle de Dali, pourquoi pas ! Ce qui compte, c'est le triangle dans son écosystème. On gère le risque, on communique la situation, on veille à la satisfaction du client et de l’entreprise.

Pam Butkowski : Je répète toujours mon laïus sur le triangle de fer à chaque session, alors voici : à chaque lancement de projet, où que ce soit, je fais toujours prioriser le triangle de fer au client. Il m’indique le côté le plus important, le deuxième, le moins important. Et je lui dis : le troisième côté, c’est moi qui le gère. Vous n’avez pas la main. Je vous en tiendrai informé, mais pour délivrer la priorité 1 et 2, je dois gérer le troisième côté moi-même. Cela pose le cadre : je ne peux pas tout donner, mais deux choses, je peux !

Galen Low : Toute cette discussion, notamment côté agence, c’est très concret : il faut des reportings précis, mais le triangle est avant tout un outil de dialogue, de pédagogie, de gestion des attentes. Il n’est pas figé : c’est pour ouvrir la discussion et ajuster au bon moment. Que veut-on faire pour atteindre l’objectif ?

Pam Butkowski : Stephanie l’a dit plus tôt : les côtés du triangle sont finis, il y a donc forcément au moins un côté qui doit être flexible.

Galen Low : On passe maintenant aux questions/réponses venant de nos membres. Voici une question :

Si notre équipe n’est pas orientée KPI, comment réunir les bonnes personnes pour définir les KPI ?

Stephanie Best : Pourquoi l’équipe n’est-elle pas orientée KPI ? Que valorisent-ils en matière d’indicateurs ?

Ma première question serait de comprendre la cause racine. Ensuite, pour trouver les bonnes personnes, il faut déterminer ce qui a de la valeur, les problématiques à résoudre, cela oriente les KPI… Un coup d’œil sur Google suffit une fois la première étape réalisée.

Galen Low : J’aime bien ça : insister sur l’importance de la mesurabilité. Si l’on ne fixe pas d’objectifs, difficile de mesurer la réussite… Il faut commencer par un travail de sensibilisation.

Pam Butkowski : Tout à fait d’accord.

Galen Low : Question suivante : dans une organisation où il y a des responsables d’équipe et des chefs de projet, est-ce au chef de projet de créer les opportunités de progression pour ses collègues ?

Pam, tu as sans doute un avis.

Pam Butkowski : Oui. Nous avons dans notre titre le mot manager, ce n’est pas pour rien. C’est être leader, même sans responsabilité RH directe. Que ce soit le chef de projet ou non, tout le monde dans une équipe devrait veiller sur les autres.

Encore une fois, la charte d’équipe ! Cela permet de connaître les aspirations de chacun, ce qu’ils souhaitent apprendre, ce qui compte pour eux. Le chef de projet, qui fait le plan, a le pouvoir de leur donner les bonnes opportunités. Si un expert contenu veut tester l’assurance qualité, offrez-lui cette chance : prévoyez-le, faites-le collaborer avec le QA. Bien sûr, il faut échanger avec son manager pour s’assurer que cela colle à sa trajectoire.

Mais oui, il faut les aider. Ils en feront autant pour vous !

Stephanie Best : Même si vous ne pouvez pas les promouvoir, vous pouvez toujours ouvrir la communication, les encourager, leur permettre de tester de nouvelles choses, de donner du feedback… Cela les aide dans leurs démarches avec leur manager si, par exemple, ils souhaitent essayer le QA au lieu du contenu.

Galen Low : Pam, peux-tu redire les cinq raisons pour lesquelles ton équipe PM existe ?

Pam Butkowski : Les cinq points : être le capitaine et leader de l’équipe, apporter de la valeur au client et l’aider à atteindre ses objectifs, être la source de vérité, éliminer la confusion et protéger l’agence. Nous appelons cela notre « étoile du nord ». Nous avons décliné cela en tactiques et en outils. Par exemple, pour piloter l’équipe : il faut savoir ce qui doit être fait ensuite, clarifier les zones d’ombre, s’assurer que ceux qui exécutent savent ce qu’on attend d’eux, travailler en collaboration avec les leads pour orienter l’ensemble… L’outil principal reste le plan projet, mais aussi la planification des ressources, des stand-up clairs… Nous avons fait cet exercice sur chacun des cinq axes pour rattacher les outils utilisés au sens qu’ils servent.

Galen Low : Les outils pour organiser le jeu !

Stephanie Best : Oui, c’est comme une équipe de sport, pas une famille mais bien une équipe !

Pam Butkowski : Deux de mes leads delivery sont pourtant allergiques au vocabulaire sportif, humour !

Stephanie Best : Excellent.

Galen Low : Il nous reste juste le temps d’une question un peu explosive :

Que pensez-vous des OKR ?

Stephanie Best : Ils sont utiles pour la stratégie. Ils ont vraiment de la valeur à ce niveau. Ils servent de piliers pour la réussite, mais ils ne définissent pas toujours ce que vous allez produire. Ils sont « en toile de fond ».

Pam Butkowski : Je suis d’accord. Les OKR orientent dans la bonne direction. Au quotidien, il faut vérifier que ses décisions servent les OKR. Ils sont primordiaux pour la stratégie globale. J’en développe pour mon équipe PM chez Hero, pas pour chaque projet. Les projets s’alignent ensuite sur la « North Star » décidée.

Stephanie Best : Plutôt orientés interne qu’externe. Le travail accepté ou rejeté peut alors soutenir ces OKR internes. L’important, c’est que lorsqu’on démarre un projet, chacun sache qui on est, la stratégie d’équipe, ce qu’on livre, et ce que chacun apporte dans l’ensemble. Les OKR doivent soutenir tout ça en filigrane.

Galen Low : Super, bravo pour avoir traité ce vaste sujet en deux minutes !

Bravo, merci Pam et Stephanie, plein de pépites d'or dans ces échanges et beaucoup de plaisir. C’est notre ADN. Merci à vous d’avoir partagé votre expertise aujourd’hui. On se retrouve à la prochaine !

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