Comment faire fonctionner Agile efficacement dans les agences

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Galen Low : Salut à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low, de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour s'entraider à gagner en compétences, en confiance et en réseau pour amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous parlons des réalités de la mise en œuvre d’Agile dans une agence. C’est une question importante que l’on nous pose souvent dans notre communauté. Nous allons donc creuser pourquoi il est si difficile de bien appliquer Agile et ce que les agences doivent faire pour que cela fonctionne pour elles.

Avec moi aujourd’hui, Dave Prior, formateur Scrum certifié chez LeadingAgile et leader d’opinion de renom dans le monde Agile, qui accompagne les organisations dans leur parcours Agile, avec le moins de douleur possible, depuis plus de 15 ans.

Dave, c’est un honneur de t’accueillir dans l’émission.

Dave Prior : C’est un plaisir d’être là, et c’était une ouverture spectaculaire. Beaucoup mieux que la mienne. Je commence toujours simplement par « salut ».

Galen Low : J’ai eu beaucoup d’entraînement. Je le signale à chaque enregistrement. Donc, les auditeurs du podcast, ce n’est pas juste un enregistrement, non, on le fait en direct à chaque fois. C’est mon échauffement.

Dave Prior : Je l'ai vu et c’est vraiment bien fait. Très bien fait.

Galen Low : Merci. À la tienne.

Dave Prior : Merci de m’avoir invité.

Galen Low : Vraiment, c’est formidable de t’avoir sur l’émission. Je disais en coulisses, j’ai demandé à notre communauté qui inviter au podcast. Et tout le monde disait Dave Prior. C’est donc un immense honneur. Agile est un énorme sujet, surtout parmi nos chefs de projet en agence. Beaucoup ont du mal avec ça.

C’est un peu mystique, ça existe depuis un certain temps, mais c’est toujours difficile à maîtriser. Je me disais donc qu’on pourrait commencer à explorer le sujet aujourd’hui, voir où cela nous mène. Oui, Agile existe depuis plus de 20 ans. Oui, tout a commencé dans le développement logiciel.

Mais encore aujourd’hui, beaucoup de personnes à qui je parle dans les agences digitales et les cabinets de conseil me disent que leurs organisations luttent toujours pour que des cadres comme Scrum et d’autres formes d’Agile s’intègrent à leur modèle économique. Je voulais donc approfondir cela, mais avant de commencer, Dave, qu’est-ce qui t’a amené vers Agile à la base ? Qu’est-ce qui, dans Agile, t’a attiré ?

Dave Prior : Eh bien, voyons voir. Je travaillais dans une agence digitale à New York sur un site e-commerce. C’était au début de l’e-commerce, il fallait tout construire à partir de zéro. On a passé un an sur les exigences. Le projet était un désastre total.

Et je suppose que le CTO avait lu « Extreme Programming Explained », la première édition. Notre « transformation » Agile a été que le CTO a jeté un tas de bouquins au sol et a dit : lisez ça ce week-end, lundi vous êtes en mode Agile. Ce fut un désastre. Je ne voulais rien avoir à faire avec Agile.

Je croyais que ce n’était qu’un prétexte pour que les chefs de projet n’aient pas à planifier et les développeurs à ne pas s’engager. Plus j’avançais en gestion de projet, plus j’allais à contre-courant. J’ai été entraîné de force vers Agile. Donc, je n’étais pas quelqu’un qui a tout de suite trouvé ça sympa. Je trouvais ça bidon.

J’ai longtemps résisté, puis je suis arrivé en conseil, et quand je ne pouvais plus résister, j’ai cédé et j’ai vu que ça pouvait marcher. Mais pour moi, ce n’est qu’en le voyant fonctionner en pratique que j’ai dit : « mince, c’est vraiment efficace ». Mais pour quelqu’un qui a un état d’esprit gestion de projet traditionnel, c’est très difficile. C’est comme changer de religion.

Galen Low : C’est honnête comme point de vue, tu n’as pas « bu le Kool Aid » d’emblée. Tu as pris du recul jusqu’à ce que tu le voies fonctionner. Et pour revenir à ton histoire, ta première transformation Agile où l’on te dit de lire des bouquins le week-end et de s’y mettre lundi… J’adore ce regard critique.

Dave Prior : Ça n’a pas très bien marché…

Galen Low : On est de grands partisans du fait qu’en théorie ou sur le papier, tout a l’air beau. Mais quand il s'agit de passer à l’action, c’est là qu’on voit la réalité. Beaucoup de gens ont même pu voir Agile mal fonctionner.

Donc même s’ils ont adhéré au départ après avoir lu des bouquins, puis se retrouvent sur un projet géré en mode Scrum qui tourne à la catastrophe, ils disent : non, en fait ça marche pas.

Dave Prior : Oui, et des gens comme moi, j’ai mal compris la plupart de ce que je lisais. Je passais la moitié de mon temps à expliquer que ça ne marcherait pas et l’autre moitié à saboter, consciemment ou non, pour que ça échoue. J’avais appris le management traditionnel : tu planifies tout, tu prévois tout…

Et si les développeurs idiots écoutaient ce que je leur disais, tout irait bien. Je ne pensais pas au client qui arrive et dit « il me faut ça », mais sans même savoir ce qui, chez lui, ne va pas. C’est comme aller à la pharmacie demander un médicament sans savoir ce qu’on a.

Galen Low : Exactement. Et parfois, on prend le mauvais médicament…

Dave Prior : Oui, et ça finit mal.

Galen Low : Tu coaches des équipes maintenant, tu participes aux transformations Agile. Qu’est-ce que recherchent principalement les organisations qui t’engagent pour adopter Agile ? Qu’espèrent-elles en retirer ? Et ont-elles raison d’en attendre ça ?

Dave Prior : Je pense que c’est la première question fondamentale à se poser. Or, malheureusement, peu le font. Agile est comme la chimiothérapie : si le Waterfall est une maladie mortelle, Agile peut vous guérir, mais d’abord, ça va vous rendre plus malade.

Beaucoup d’entreprises se lancent parce que tout le monde le fait, ou ils ont vu un super schéma, ou ils pensent qu’il faut l’être pour rester compétitif, mais ils ne savent pas pourquoi. Pensez-y : vous « embauchez » Agile pour faire un boulot. Quel boulot doit-il accomplir ?

Qu’est-ce qu’il va corriger ? Et que voulez-vous sacrifier pour y arriver ? Car on n’y arrive pas sans douleur. C’est ce que la plupart oublient de se demander. Souvent, les gens dans mes formations ne savent pas répondre « pourquoi votre société fait ça ? ». Ils disent juste « il fallait ». Pareil pour les agences qui le font pour rester « tendances ».

Mais peu le sont vraiment, car elles essaient d’intégrer Agile… dans un modèle Waterfall.

Galen Low : C’est aussi du marketing, et cet argument du « rester compétitif » me parle beaucoup. Ce que j’observe souvent, c’est qu’on se dit que si tu n’es pas Agile, tu es un dinosaure. J’ai mon avis là-dessus, mais c'est l’état d’esprit dominant. C’est : « Évidemment qu’on est Agile, embauchez-nous ».

On promet qu’on va développer la bonne chose, prescrire le bon « médicament ». On sait que le client n’a pas encore toutes les réponses… Mais il y a de vraies difficultés à la transformation.

Dave Prior : On parle beaucoup de culture avec Agile, la culture doit être la première pierre. C’est vrai, mais si l’environnement n’est pas adapté pour permettre à Scrum d’exister, ça ne marchera pas. Je dis à mes stagiaires « retournez et dites à votre équipe qu’elle doit bosser sur un seul produit pour un seul client à la fois ».

Mais ils sont sur 13 projets et ne peuvent pas le faire. Si on ne crée pas l’espace pour que ça pousse, ça échouera. Le métier d’agence comporte des obstacles structurels qui font échouer Agile, sauf à changer l’organisation profondément.

Galen Low : Approfondissons ça. Sur quoi vois-tu la plus grosse contradiction culturelle entre une agence et l’Agile ?

Dave Prior : J’ai bossé pour TPM Summit, j’ai donné plusieurs conférences, et un an à interviewer différentes agences sur leur mise en place de l’Agile.

J’en ai trouvé deux qui y étaient arrivées. Une autre se présentait comme LA société de transformation Agile pour agences… mais rien n’était Agile dans leur fonctionnement.

Galen Low : Intéressant.

Dave Prior : Les agences issues de la pub, avec plein de clients qui tardent à valider, alors qu’ils avaient promis. Leur modèle nécessite que tout le monde soit facturable 100 %. Quand je bossais, j’avais 13 projets au même temps, 10 équipes. Impossible d’avoir le niveau de concentration nécessaire.

En plus, les commerciaux sont rémunérés à la signature, pas à la livraison. Ils signent tout, puis on manque de moyens pour réaliser… Mais on ajoute quand même. Résultat : sous-effectif, surmenage, pas d’espace pour s’organiser, communiquer et supporter des délais intenables. Seules les agences qui ont adapté leur business model réussissent Agile. Mais ça fait mal aussi.

Galen Low : Ça ressemble à quoi concrètement ?

Dave Prior : Dans une d’entre elles, les commerciaux passaient aussi par une formation Scrum. Toute la chaîne, de la livraison au client jusqu’à la vente, était repensée pour s’ajuster.

Avant de signer, elles vérifiaient la capacité de livrer, expliquaient au client ce qu’impliquait Agile et l’engagement requis. Tout le monde embarqué dans le processus Agile.

Les équipes étaient rémunérées à la livraison. Les commerciaux touchaient leur bonus seulement si l’équipe pouvait produire. Dépendances formalisées, planification imposée… Ce qui veut dire refuser des affaires, monter les prix, etc.

Galen Low : C’est un énorme changement culturel… Le modèle d’agence, c’est tout le monde facturable 100 %, et remplir les plannings coûte que coûte. Les incentives sont tous dans ce sens.

Mais tu as cité la notion de focus, d’attention. C’est fondamental pour le changement. C’est avant tout une question de management du changement.

Si on ne laisse pas assez de place à ce changement, si tout est pressurisé, chacun sur 10 ou 13 projets, impossible de progresser, on ne fait que gérer des catastrophes.

Dave Prior : Le pire, c’est que vos clients ne sont pas agiles eux non plus ! Une des boîtes disait : « Pour réussir, il faudrait que je forme mes clients à être product owner. Je dois le faire ? » Oui. Mais il disait que ce n’était pas facturable, qu’il fallait absorber le coût de la transformation côté agence. Mais c’est encore plus coûteux de ne pas le faire. Chez nous, on ne fait que ça, accompagner la transformation.

Les agences qui essaient Agile doivent l’assumer. Et le client doit accepter de changer aussi. C’est dur, et ça complique la donne.

Galen Low : Ce qui est drôle, c’est que beaucoup d’agences s’imposent ça comme une différenciation marketing pour vendre de la transformation digitale. « Oui, on va utiliser Agile, on va rebâtir toute votre infra, connecter tout… » Mais elles ne voient pas leur propre passage à Agile comme une transformation digitale.

C’est juste un process à caler, on change l’organisation comme on peut. En interne, ils n’ont pas vraiment la même exigence de conduite du changement, alors qu’ils la vendent au client !

Dave Prior : Et ils imposent Agile à leurs clients sans l’appliquer à eux-mêmes. Beaucoup ne l’appliquent qu’en surface… Même les grandes organisations comme Scrum Alliance peinent à l’implémenter. Ce n’est pas simple.

Galen Low : C’est le chemin qui compte. On débat tout le temps : Waterfall versus Agile, prédictif versus adaptatif, etc.

Mais la clé est dans cette transition d’état d’esprit. Même Scrum Alliance, qu’on croit être exemplaires, peinent encore. Ça rassure presque !

Dave Prior : Idem chez PMI, ils n’utilisent pas ce qu’ils enseignent. C’est difficile et demande un engagement constant. Ce que j’aime dans les agences digitales, c’est leur jeunesse.

Dans mes formations, j’ai maintenant des gens de la génération Z qui n’ont jamais fait de Waterfall. C’est très cool car ils n’y voient pas de barrière : ce ne sont que des outils. Je mélange Waterfall et Agile suivant le besoin.

Quand on acceptera ça comme simple boîte à outils, ce sera mieux.

Galen Low : Ça me parle, surtout avec cette jeunesse en agence. Mais il existe toujours une stigmatisation autour du fait de ne pas être « purement Agile », le fameux « Wagile » ou « Watergile ». Pourtant, l’approche hybride se généralise.

Mais dans le monde des agences, c’est encore mal vu d’hybrider Waterfall et Agile.

Dave Prior : Beaucoup se crispent là-dessus, c’est dommage. Personne ne viendra vérifier si vous êtes Scrum à la lettre ! Il faut choisir les bons outils. Souvent on me demande « Est-ce qu’on fait bien ? ». Oui, vous faites bien ! Le seul vrai problème, c’est de ne pas faire de rétrospectives.

Hier j’étais avec deux équipes se prétendant agiles mais sans sprint review ni rétrospective ! La rétrospective est encore plus importante que le produit livré, car c’est là qu’on apprend à mieux faire la prochaine fois. Deux messages : Personne ne se soucie que vous soyez 100 % Agile ou Waterfall. Mais faites des rétrospectives à chaque sprint ! Tous les coachs vous le diront.

Galen Low : C’est l’avantage du mode adaptatif : réflexivité rapide. Même sur un projet Waterfall, on peut faire des rétrospectives, du risk management, mais c’est ancré dans les valeurs Agile de collaborer, réfléchir, apprendre, avancer par itérations.

Dave Prior : L’apprentissage est capital. Du coup, il y a du stress quand on entend « il nous faut des estimations plus précises ». Mais si elles étaient précises, ce ne seraient pas des estimations ! On doit faire de notre mieux, ajuster pour mieux approcher la valeur à livrer, tout en cherchant ce qui fait sens pour le client et l’équipe. C’est essentiel !

Galen Low : Et la réticence en agence pour Agile, c’est qu’on dit : « On fera de notre mieux » — oui, mais le client paye cher et il entend : vous faites juste de votre mieux ?

Dave Prior : Tout dépend de la façon dont vous rédigez le statement of work. Au début du .com, on passait un an sur l’exécution et à la fin le client disait : « Je ne suis pas content ». Ce qui voulait dire : travail gratuit pendant un mois !

J’ai donc commencé à rédiger mes SOW en posant à plat la liste de livrables, « assurez-vous que tout ce dont vous avez besoin y figure ». Maintenant, je les rédige différemment : mon « understanding » est X, on a telles hypothèses, selon nos estimations, il faut tant de gens pour tant de temps et tel budget.

C’est un projet agile, on bossera selon les priorités fixées par le client. En résumé : je débarque avec mon équipe, on peut tondre les pelouses, faire des gâteaux ou du code, c’est au client de faire en sorte d’avoir ce dont il a besoin.

Le client doit aussi accepter que redemander 75 fois une retouche bannière consommera d’autres arbitrages. C’est leur choix. Ce dialogue en amont est essentiel. Il faut des clients prêts à assumer la prise de décision.

Galen Low : Mais en agence, si j’écris un SOW comme ça, ma hiérarchie risque de le refuser : il faut être plus prescriptif !

Dave Prior : C’est alors un choix d’entreprise. Mais votre client qui veut de la prescription ne sait souvent même pas formuler son besoin. Il découvre au fil de l’eau que ce n’est pas vraiment ce qu’il voulait. Pas de place à la flexibilité dans ce mode. Ainsi, ils peuvent obtenir un produit si et seulement s’ils acceptent le flou et qu’on l’assume dès le départ. C’est aussi une question de courage.

Galen Low : Le mot « courage » est juste. Et aussi, j’aime ta formule qui consiste à expliquer que le SOW est surtout une preuve de ta compréhension du problème.

La vraie différence cliente/agence, c’est comprendre le problème business, chercher des cerveaux pour y répondre, et non « j’ai une liste de 12 choses » à exécuter. Accepter de travailler, d’itérer ensemble. Et comprendre que la responsabilité est partagée !

Dave Prior : Ça rejoint le manifeste agile : la collaboration client prime sur la négociation contractuelle. Avant je voyais le contrat comme mon bouclier pour me protéger des clients idiots. Maintenant, c’est une scène sur laquelle on collabore.

Personne ne sait précisément ce qui est nécessaire, mais on avance ensemble, en connaissance de cause. Cela exige de l’engagement côté client, mais on évolue à deux.

Galen Low : Inversement, l’agence gagne en pouvoir : « Client, tu as ton mot à dire, on t’informe de notre capacité, on livre ce que tu définis au sprint ». Mais à ce moment-là, le client peut se dire « je voulais engager une agence pour avoir un responsable à accuser, pas pour être le pilote ! »

Dave Prior : D’où l’apparition des « pause clauses » dans les SOW : le client doit fournir un retour sous 2 jours sinon tout le planning saute… C’est un peu punitif. Pour moi, il faut l’énoncer dès le début : « Si vous voulez Agile, il va falloir vous impliquer quotidiennement ». Donc, vendre Agile, c’est aussi annoncer la couleur sur la charge pour le client.

Le client doit comprendre pourquoi il le fait.

Galen Low : Justement, quel est l’intérêt pour un client ? Il doit s’engager plus, payer autant, mais peut-être que la solution à son problème émergera peu à peu.

Dave Prior : On peut dire qu’on va résoudre un problème. L’ancienne méthode pointait une cible (quoiqu’il arrive, même si le monde changeait). Ici, on avance étape par étape, et on ajuste la trajectoire. C’est tout l’esprit Lean Startup.

On offre au client la possibilité d’apprendre, de changer de cap et on s’adapte ensemble. Cela exige de travailler main dans la main.

Vouloir un diplôme de médecine, c’est une chose, viser Harvard avec telle note, c’est autre chose. Et si Harvard n’est pas possible ? Vous pivotez. Agile, c’est offrir l’option et cela a un coût.

Galen Low : Cette notion de collaboration et de confiance est clé. Parfois, il faut l’avoir vu fonctionner pour saisir la valeur.

Dave Prior : Oui, il faut l’avoir vu vraiment fonctionner pour y croire.

Galen Low : Du coup, le « contrat » porte alors sur : comment accélérer la découverte du fonctionnement concret, instaurer la confiance, iteration après iteration.

Dave Prior : Sur le facteur risque, par exemple sur un nouveau client, on prenait du travail trimestre par trimestre au lieu de s’engager deux ans. Si mon équipe est la seule à qui il a affaire, qu’elle livre toutes les deux semaines, ça scelle la relation. J’ai toujours pu obtenir des rallonges budgétaires. Voir du concret à chaque fois, ça bluffe les clients, ils s’y font vite.

Et pour les équipes, même si ça frustre parfois (de refaire souvent les mêmes choses), voir l’impact sur le client final motive. L’amélioration continue fait la différence.

Galen Low : Il faut donc passer la phase « faites-nous confiance, testons, vous verrez ».

Dave Prior : Plutôt : « faisons-nous confiance ». Si chacun obtient ce qu’il souhaite, c’est une responsabilité partagée, mais il faut l’assumer.

Galen Low : Pour revenir à deux points : parfois, tu as dit qu’il fallait refuser des projets, ce à quoi beaucoup d’agences sont allergiques…

Dave Prior : Financières, elles ne PEUVENT pas refuser.

Galen Low : …et d’un autre côté, former le client sur Agile peut finalement permettre d’augmenter le chiffre d’affaires, en évitant des pertes colossales. C’est peut-être un investissement pertinent. Beaucoup dans notre communauté ont convaincu sur un projet Agile, mais quand il s’agit de désigner le product owner client, c’est la galère…

Dave Prior : Tout à fait, et sans budget formation, ils apprennent dans la douleur. On m’a déjà dit « personne n’apprend au client à être client ». Pourtant il faudrait !

Galen Low : Oui. Certaines agences envoient-elles leurs clients à tes formations ?

Dave Prior : Oui, cela arrive. Beaucoup viennent, côté agence ou côté client, car c’est difficile. Et même avec l’expérience, il est compliqué de coacher et enseigner en permanence en plus de son vrai métier.

C’est un vrai job à part. Si c’est plus un hobby ou une obligation, ce n’est pas pareil (sans offense !), mais l’impact n’est pas le même. Je ne dis pas que chaque agence doit recruter des formateurs, mais il faut l’assumer comme risque : on découvre, on apprend ensemble, il y aura erreurs et incompréhensions, c’est le processus.

Galen Low : Qui devrait être aussi dans le contrat initial. Beaucoup se présentent en experts Agile après 2 jours de formation…

Dave Prior : C’est ça. Ils suivent deux jours avec moi et hop, experts !

Galen Low : Ce n’est pas une bonne gestion des attentes. En réalité, tout est question d’apprentissage, d’essais, d’ajustements, et rien ne se passe jamais parfaitement. Si on pense qu’il n’y aura aucun problème, c’est illusoire.

Dave Prior : C’est comme apprendre à piloter un avion en lisant un livre et en visionnant des vidéos YouTube, puis former quelqu’un…

Galen Low : …et pourquoi cet avion s’écrase-t-il à chaque sprint ?

Dave Prior : Je ne comprends pas, on a lu le bouquin, on est certifiés… Il faut de l’expérience et beaucoup d’échecs pour devenir bon. En plus, les projets d’agence sont souvent courts, non récurrents. En cas de relation plus longue (sur du « retainer ») c’est mieux adapté—on peut tester ensemble Scrum, ou autre. Scrum, avec ses sprints de 2 semaines, ne colle pas toujours, Kanban peut convenir. Mais passer à des modèles de scaling veut souvent dire aggraver le problème. Le « scaling » n’est pas le problème.

Galen Low : « Je ne sais pas marcher, où est la moto ? »

Dave Prior : Voilà ! Pareil pour les équipes : dans certaines agences, les gens changent d’équipe d’un sprint à l’autre, le collectif n’apprend jamais à travailler ensemble. Tes clients te disent-ils qu’ils ne font que des équipes dédiées?

Dave Prior : Il y a des options. Certaines boîtes passent du projet au produit, donc on finance des équipes stables. Mon conseil aux agences : si vos équipes doivent jongler sur plusieurs projets, soit. Mais financez des équipes stables : une équipe sur 7 projets, mais un seul backlog et des rituels d’équipe. Si ce n’est pas possible, Scrum ne marchera pas, il suffit de garder un hybride ou ce qui marche chez vous. On peut prendre des éléments de Scrum sans tout faire. Si Ken Schwaber n’approuve pas, tant pis ! Ce sont juste des outils.

Si ça vous aide de faire un daily scrum, faites-le, mais ne le faites pas sur Slack, faites-le en réel. Beaucoup zappent de tester la bonne discipline au moins une fois. Par exemple, zapper la sprint review ou réinterpréter ce qu’est une review. Essayez vraiment, avec discipline, puis ajustez. Sinon c’est comme dire « je fais un régime keto mais je mange du Taco Bell ».

Galen Low : Testez et voyez si ça colle à votre organisation. Si ça ne marche pas, tant pis, mais au moins vous aurez appris. Et l’apprentissage reste l’essentiel.

Dave Prior : Et en agence, si vous créez un environnement où les gens apprennent ensemble, progressent et s’épanouissent, ils resteront et supporteront beaucoup de difficultés. Mais si le process est inapplicable parce que l’organisation ne le permet pas, ils partiront.

Galen Low : Tu viens de toucher un point central : il ne s'agit pas de la perfection d’un schéma méthodologique, mais que chacun adhère à quelque chose et le suive, ce qui implique confiance, collaboration et apprentissage. Peu importe la conformité avec le framework, l’essentiel est l’amélioration continue dans la livraison de valeur.

Dave Prior : Si je suis client et que j’ai le choix entre une agence qui me donne un SOW béton et fonctionne comme une mine de sel, ou une agence qui montre des gens passionnés et investis, je choisis la seconde. Parce qu’on va avancer ensemble vraiment. Au temps de Frederick Taylor, le modèle « usine » marchait, mais là il s’agit de travail de la connaissance, c’est autre chose !

Galen Low : Totalement. Et c’est ce qu’il faut intégrer au modèle. D’ailleurs, même en business development, c’est plus vendeur de dire qu’on va s’attaquer au problème ensemble, avec passion et compétence, que de promettre un Agile parfait à la virgule près…

Dave Prior : On va s’entraider, grandir ensemble, absolument !

Galen Low : Je voulais revenir sur la question de vitesse. Dès fois, le client ne peut pas suivre le rythme du sprint de 2 semaines, du daily stand-up, des décisions à la volée. Comment les agences peuvent-elles aider les clients à aller à ce rythme, ou alors filtrer pour ne prendre que ceux qui peuvent suivre ?

Dave Prior : Il faut clarifier tout ça au départ et si ça ne suit pas, au lieu de les blâmer, analyser pourquoi. Peut-être que c’est irréaliste comme attente ! À chaque sprint, il y a deux expériences : livrer de la valeur client et apprendre à mieux travailler ensemble. Le client fait partie de l’équipe. Si ses délais sont incompatibles, comment s’ajuster ? Il faut parfois assez de backlog pour décaler les validations… Ce n’est plus du Scrum pur, mais ce n’est pas grave.

Galen Low : Donc la question « Faisons-nous bien Agile ? » — la réponse est oui !

Dave Prior : Vous le faites bien. Tant que vous faites vos rétrospectives et ne dévoyez pas les daily Scrum sur Slack, ça fonctionne.

Galen Low : Petite question piège : si tout cela reste des outils, mais que le passage à l’Agile impose des changements structurels côté agences et clients, y a-t-il encore une place pour choisir entre Agile et Waterfall selon les besoins sans nuire à la « culture agile » ?

Dave Prior : Je crois que viser une « culture agile » est trompeur. Ce qu’il faut, c’est une culture humaine permettant d’apporter de la valeur ensemble. Sur mes projets agiles, j’utilise toujours le registre des risques traditionnel car ça rassure certains clients.

Être un bon chef de projet, c’est s’adapter au contexte : si vos clients sont Waterfall, inutile de leur imposer des burndowns. Utilisez les outils dont vous avez besoin, quelle que soit la source. Si la priorité est la valeur client et un environnement humain, laissez-vous guider par ça. Oubliez le mythe d’être « assez agile ». Personne ne l’est jamais « assez ». Et si on pense l’être, alors, c’est déjà fini ! Même les créateurs d’Agile tâtonnent encore. C’est ça la force : c’est imparfait, inachevé, et chacun peut y contribuer. Il émergera sûrement un modèle Agile particulier pour les agences digitales.

Galen Low : J’adore. Il faudrait que plus de gens le disent. Gagner en humanité, c’est ça la clé. Ce n’est pas d’user de tous les outils…

Dave Prior : J’ai été certifié PMP, j’ai tout appliqué à la lettre, ça a duré trois semaines et j’ai mis deux ans à récupérer ma crédibilité !

Galen Low : Idem côté Agile : ce n’est pas grave de ne pas tout utiliser. Le vrai rôle du chef de projet, c’est de coordonner la collaboration humaine pour maximiser la valeur, en apprenant sans cesse et en adaptant ses outils à ce qui fonctionne. Si ça ne marche pas, on arrête !

Dave Prior : Exactement.

Galen Low : C’est vraiment rafraîchissant à entendre, j’espère que nos auditeurs entendront ce message. Beaucoup galèrent avec ça.

Dave Prior : Je recommande le livre « The Collaboration Equation » de Jim Benson, qui parle de créer un environnement de travail humain. Il a aussi inventé le Personal Kanban et Lean Coffee. Livre à lire !

Galen Low : Super, je vais le lire et je mettrai le lien dans les notes. Rien qu’aux titres, ça me semble déjà passionnant.

Dave Prior : C’est un très bon livre.

Galen Low : Dave, merci beaucoup d’avoir été avec nous aujourd’hui. Ce fut un vaste honneur. Pour ceux qui veulent en savoir plus sur toi — on n’a pas trop évoqué ta biographie, mais tu es une référence dans certains cercles…

Dave Prior : C’est un peu exagéré.

Galen Low : J’ai des fans qui aiment beaucoup ce que tu fais, surtout car tu rends Agile accessible, tu dédramatises l’idée qu’on doive faire du parfait. On n’y arrivera sans doute jamais et ce n’est pas grave. Ceux qui veulent en savoir plus sur toi ?

Dave Prior : Ils peuvent aller sur drunkenpmradio.com. J’y anime un podcast. Ou bien sur LeadingAgile. Et sinon LinkedIn, car j’utilise moins les autres réseaux en ce moment, le temps d’y voir clair.

Galen Low : Oui, LinkedIn reste stable ! Je mettrai tous ces liens dans les notes, encore merci.

Dave Prior : Merci à toi ! Je n'ai jamais d'interview, donc c’était génial.

Galen Low : On te réinvitera, c’est un sujet si vaste, il y aura d’autres questions. On aimerait vraiment te revoir !

Voilà pour aujourd’hui. Comme toujours, si vous voulez rejoindre le collectif avec plus de 1000 champions de la gestion de projet, rejoignez-nous ! Découvrez thedigitalprojectmanager.com/membership. Si l’épisode vous a plu, abonnez-vous ou retrouvez-nous sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, et merci de votre écoute !