Décomposez-le : Rédigez une excellente structure de découpage du travail (avec Emily Luijbregts de Siemens)

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Ben Aston :

Est-ce que votre projet vous a déjà semblé ressembler à un éléphant ? Énorme, encombrant, difficile à manœuvrer, voire impossible à déplacer ? Desmond Tutu a un jour dit avec sagesse qu’il n’y a qu’une seule façon de manger un éléphant : une bouchée à la fois. Pratiquement tout ce qui paraît décourageant, écrasant, voire impossible, peut être accompli progressivement, simplement en avançant petit à petit. Voilà la clé de votre projet, champion. Continuez donc à écouter le podcast du jour pour découvrir comment vous pouvez réduire la complexité et la confusion de vos projets en les découpant en petites parties compréhensibles par tous.

Merci d’être à l’écoute. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Bienvenue sur le podcast DPM. Notre mission est d’aider les chefs de projet à réussir, d’aider ceux qui gèrent des projets à mieux vivre. Nous sommes là pour vous aider à passer au niveau supérieur dans votre gestion de projet. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com pour découvrir nos formations et nos ressources. Nous proposons trois formules d’adhésion. Ce podcast vous est présenté par Clarizen, le leader des logiciels de gestion de projets et de portefeuilles d’entreprise. Consultez Clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je suis rejoint par Emily Luijbregts. Vous pouvez la retrouver sur emthepm.com. Emily est actuellement cheffe de projet chez Siemens, elle a déjà travaillé comme PM chez Manza BDO et a fait partie du groupe des Champions Communautaires du PMI : autant dire qu’elle a de nombreuses expériences intéressantes.

Bienvenue dans l’émission, Emily.

Emily Luijbregts :

Bonjour. Merci beaucoup de m’avoir invitée.

Ben Aston :

Et ai-je bien prononcé votre nom de famille ? Donnez-moi une note.

Emily Luijbregts :

Oh, dix sur dix. C’était vraiment très bien.

Ben Aston :

Super, je l’ai réussi. Nous discutions justement avant de commencer l’enregistrement. Mais dites-nous, quoi de neuf pour vous en ce moment ? Nous parlions du fait de jongler entre être parent à plein temps, salariée à plein temps en plein coronavirus. Comment vous vous en sortez ?

Emily Luijbregts :

Comment je m’en sors ? Est-ce que je m’en sors vraiment ? C’est fou. J’ai l’impression de cumuler deux ou trois emplois à plein temps en ce moment. J’essaie de gérer des projets, des équipes sportives et aussi de soutenir mes enfants, d’être leur prof, de les éduquer. C’est une tâche impossible. Et je pense que beaucoup d’autres chefs de projet et personnes ressentent la même chose en ce moment. J’ai l’impression d’échouer parce que je ne peux pas tout mener à bien. Si je passe du temps sur mes projets, mes enfants réclament "Maman, j’ai besoin de toi, tu peux jouer avec moi ?" Et à l’inverse, si je suis avec mes enfants, mes projets avancent moins bien. On ne peut pas gagner sur tous les tableaux. J’essaie juste de faire tourner la machine, d’éviter trop d’incendies et de ne pas me brûler en travaillant tard le soir une fois les enfants couchés.

Ben Aston :

Avez-vous trouvé des choses qui fonctionnent, dans votre nouvelle organisation ? Par exemple, comment vous avez pu organiser votre travail, le gérer ou communiquer avec les équipes ? Y a-t-il un aspect de tout ça qui marche pour vous ?

Emily Luijbregts :

Oui, je travaille beaucoup à distance, donc j’ai l’habitude, j’ai déjà mené de nombreux projets virtuels et avec des équipes à distance. Mais là, je travaille avec des personnes qui découvrent ce mode de fonctionnement. Ils allument leur webcam, se grattent le nez, n’arrivent pas à se connecter… c’est nouveau pour eux et difficile de prendre en main la technologie. J’ai un avantage, car je n’ai pas eu de courbe d’apprentissage sur les outils virtuels : je sais déjà quel micro choisir, comment bien me faire comprendre, gérer les fuseaux horaires… Ma journée étant découpée, j’en profite : je commence tôt avant le réveil des enfants, je traite mes mails, je leur donne le petit-déjeuner et je retourne au travail. J’essaie de découper mon temps en blocs de 30 minutes à 1 heure pour être efficace, puis je fais des pauses pour m’occuper des enfants et profite vraiment de ces moments avec eux, ça me permet de me recentrer et d’être plus productive quand je reprends mon travail ensuite.

Ben Aston :

Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui débute le travail à distance ou qui doit désormais gérer des équipes à distance pour la première fois ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné pour vous ?

Emily Luijbregts :

L’un de mes conseils : avoir une bonne planification. À la fin de chaque journée, je prépare ma liste de tâches du lendemain : ce que je dois accomplir, finir. J’utilise Timeanddate.com, ou un autre planificateur virtuel. Le souci du moment, c’est que l’Europe n’est pas encore passée à l’heure d’été alors que les États-Unis oui, cela crée de la confusion pour planifier les réunions. Pour éviter les erreurs, utilisez la technologie à votre avantage, ayez tout prêt. J’ai la chance que mon mari soit passionné de technologie, alors j’ai une installation optimale à la maison : bureau debout, bon micro, webcam de qualité, excellente connexion Internet. N’hésitez pas à convaincre votre entreprise d’investir dans du matériel : écran, connexion stable… pour ne pas subir ou devoir improviser en permanence.

Ben Aston :

Je crois que c’est un excellent conseil, j’entends souvent des travailleurs à distance dire que leur installation est cruciale. Chez DPM, nous sommes tous passés en télétravail ; au départ, certains travaillaient avec peu de matériel, mais je leur ai vite conseillé de prendre leurs bureaux, écrans… Il est important de s’installer confortablement pour réussir, car cela peut durer longtemps. Parlez-nous de vos projets chez Siemens, pouvez-vous nous expliquer un peu le type de projets sur lesquels vous travaillez ?

Emily Luijbregts :

En ce moment, je fais un mélange d’amélioration de processus et de déploiement de logiciels. L’implémentation logicielle consiste à installer nos solutions chez les clients, ce que j’aime pour le travail en équipe varié. Chez Siemens, on peut aussi travailler sur des projets d’intérêt, j’aime beaucoup l’amélioration des processus et le coaching des chefs de projet. J’ai la chance de pouvoir travailler aussi sur ces initiatives.

Ben Aston :

On vous a donc formellement confié un rôle d’accompagnement/coaching. Pouvez-vous nous en dire plus sur ce que vous faites à ce niveau-là ?

Emily Luijbregts :

C’est venu assez naturellement. Des collègues venaient me voir en disant "j’ai du mal sur ce point, peux-tu m’aider ?" ou "je sais que tu as de l’expérience pour gérer des équipes virtuelles ou à distance, tu pourrais me conseiller ?" J’adore aider, conseiller, coacher, voir mes collègues progresser me motive énormément.

Ben Aston :

Vous avez aussi parlé d’amélioration de processus. Pouvez-vous expliquer ce que vous faites exactement sur ce plan, notamment dans le cadre de projets informatiques/logiciels ?

Emily Luijbregts :

Où commencer… J’essaie d’appliquer l’approche Kaizen, qui signifie "amélioration continue" en japonais. Dans chaque projet, je cherche où améliorer un processus interne ou collectif. Ensuite, j’en fais profiter mes collègues chefs de projet chez Siemens : "Voilà ce qui a marché chez moi, peut-être utile pour vous ?" L’idée, c’est d’apprendre et de progresser à chaque projet, pour être plus efficace sur le prochain. Nous avons aussi une base de connaissances de retours d’expérience qui nous aide énormément.

Ben Aston :

Concrètement, comment se déroule l’implémentation d’un outil comme le Siemens PLM ? C’est juste une installation serveur et une formation client ? Est-ce simplifier à l’extrême ?

Emily Luijbregts :

Cela dépend vraiment des produits et des besoins clients. Nous avons une grande variété d’offres, chaque client a sa problématique, sa solution adaptée. Je dois garder une certaine confidentialité sur nos modalités. J’interviens sur une petite partie très précise de l’offre PLM, il y a beaucoup plus autour. Il serait réducteur d’en faire une description globale, c’est un vaste sujet, parfois complexe.

Ben Aston :

Vous parlez d’approche Kaizen, d’optimisation continue des processus. Durant ces déploiements, quels types de défis rencontrez-vous le plus souvent ? Ou cela varie-t-il tellement qu’il n’y a pas de difficulté type ?

Emily Luijbregts :

C’est un peu les deux, mais la gestion des parties prenantes reste le plus grand défi : lorsqu’on arrive chez un client, on découvre des environnements, parfois des tensions, des enjeux politiques qu’on ne maîtrise pas encore. Comprendre qui sont les acteurs-clés, créer une dynamique, voilà le principal challenge, surtout avec des clients externes. Il faut détecter "qui fait quoi", apaiser les tensions, s’adapter à la culture du lieu.

Ben Aston :

En effet, c’est toujours un point délicat, surtout quand on change régulièrement d’équipe/client. Personnellement, quels sont vos outils préférés pour gérer des projets ?

Emily Luijbregts :

J’aime capitaliser sur ma capacité de communication et d’analyse humaine. J’essaie de lire une pièce, de comprendre le contexte, de créer une vraie cohésion d’équipe – ça ne se limite pas à un simple atelier de team building. Il faut fédérer, mais aussi accompagner. Et bien sûr, j’utilise aussi beaucoup de notes adhésives, de ruban, etc. !

Ben Aston :

En dehors des Post-it, qu’avez-vous adopté récemment qui vous simplifie la vie dans la gestion de projets à distance ou en général ? Un outil ou une méthode que tout chef de projet devrait connaître ?

Emily Luijbregts :

Honnêtement, ce sont les aspects positifs du bouleversement, avec le coronavirus, qui m’ont marquée. Cela a mis en lumière les faiblesses de nos habitudes de travail, révélé la nécessité d’évoluer, notamment vers le télétravail. À côté de Siemens, je suis aussi bénévole : je coach des chefs de projet en distanciel, je les aide à prendre confiance en eux, à s’organiser. Beaucoup peinent à s’adapter à l’isolement, à la distance avec leurs collègues. Un chef de projet récemment accompagnait une équipe qui avait toujours travaillé ensemble en présentiel, et depuis la crise, ils étaient totalement perdus en travail à distance : il ne savait plus comment garder confiance, faire passer l’information… Cette situation nous oblige à développer de nouvelles compétences en travail distanciel, mais aussi à forcer les organisations à voir les bénéfices de cette flexibilité. Le management de projet peut très bien se faire à distance, ça peut même améliorer l’équilibre vie pro/vie perso. Je souhaite vraiment que les entreprises s’inspirent de ce nouveau mode de fonctionnement pour l’avenir.

Ben Aston :

Oui, et chez DPM nous avons aussi dû apprendre de nouveaux réflexes : on ne peut plus simplement tourner la tête pour poser une question. Il faut réfléchir aux meilleurs canaux pour communiquer. Chez nous, la messagerie instantanée (Slack) permet beaucoup, mais parfois une visio vaudrait mieux qu’une longue conversation écrite. On prend vite de mauvaises habitudes, et l’efficacité peut baisser si on ne prend pas le temps de s’interroger sur les bonnes pratiques à adopter (plan de communication, rythme des échanges…). Je pense qu’il est essentiel de se poser ces questions pour ne pas tomber dans l’inefficacité.

Passons justement à votre article dédié à la structure de découpage du travail, qui est un outil de communication, permettant de visualiser ce que le projet va livrer et comment les éléments s’articulent. Pour ceux qui n’ont pas lu votre article, pouvez-vous expliquer ce qu’est une structure de découpage du travail, à quoi cela sert ?

Emily Luijbregts :

Je vous invite vraiment à lire l’article ! Mais pour résumer, il est fait pour tout comprendre à la structure de découpage du travail (SDT) : comment bien la faire, pourquoi elle est essentielle, comment aligner les membres de l’équipe… Ce que j’ai remarqué, c’est que beaucoup de jeunes chefs de projet lisent des infos en ligne mais ne comprennent pas vraiment comment construire une SDT, pourquoi structurer tel ou tel élément… D’où l’intérêt de mon article : tout clarifier, vulgariser étape par étape, offrir une base solide à ceux qui débutent.

Ben Aston :

Pour bien comprendre la base : la structure de découpage du travail, c’est d’abord décomposer le projet en éléments, puis hiérarchiser ces composants pour avoir une vue d’ensemble, un peu comme les pièces d’un puzzle qui s’imbriquent pour former un tout. Elle montre à la fois la structure et la granularité du travail.

Emily Luijbregts :

Exactement.

Ben Aston :

En tant que chef de projet, j’avoue ne pas trop utiliser la SDT, je passe directement au diagramme de Gantt. Quels sont les avantages et les inconvénients de la SDT par rapport à un Gantt, et comment les deux s’articulent-ils ?

Emily Luijbregts :

Permettez-moi de retourner la question : pourquoi passez-vous directement au Gantt sans “penser” le projet étape par étape ? Si vous commencez par la SDT en prenant en compte les documents d’entrée, la compréhension des tâches, des ressources à impliquer, votre vision du projet peut s’en retrouver enrichie… Pourquoi ne pas d’abord réfléchir au découpage avant de planifier ?

Ben Aston :

Je pense que c’est lié à la complexité. On peut construire une SDT axée sur les livrables ou sur les activités. Quand la livraison est complexe ou floue, il est utile de tout décomposer pour clarifier ; sinon, quand c’est clair et que les tâches sont prévisibles, je combine tout dans le diagramme de Gantt. Mais vous, vous optez pour quelle approche ?

Emily Luijbregts :

Pour moi, c’est un mélange. J’utilise surtout les activités, mais je garde toujours la perspective des livrables. Ce que j’explique dans mes modèles, c’est que d’autres chefs de projet font un mix entre activités, livrables et jalons pour avoir une vision complète. Chacun a sa façon de présenter une SDT ou un Gantt ; certains projets nécessitent plus de détails sur les activités, d’autres sur les livrables. Il faut donc ajuster selon les besoins, ne pas tomber dans trop ou pas assez de granularité, ajuster les entrées/sorties du document pour que ce soit utile sans devenir une usine à gaz.

Ben Aston :

Et justement, comment exploitez-vous la SDT avec votre équipe et les parties prenantes ? Quels documents utilisez-vous selon les interlocuteurs ?

Emily Luijbregts :

Je choisis le document le plus adapté à la personne à qui je m’adresse. Montrez une SDT trop détaillée à un sponsor : il décroche. Montrez-la à l’équipe projet : ils en ont besoin. L’idée, c’est de pouvoir “filmer” plusieurs vues, adapter le niveau de détail selon les acteurs. J’utilise Excel ou Project, je personnalise les vues selon les besoins. Ensuite, pour les réunions de projet, mes deux documents de référence sont la SDT et le Gantt : ils servent de base, d’ancrage pour toutes les discussions — quitte à remettre en question les plans si la réalité diffère.

Cela me fait gagner un temps précieux : je n’ai pas trois documents différents à mettre à jour, la SDT devient ma “bible”. Si la réalité diverge, on ajuste soit le plan, soit l’exécution. Ce sont mes outils de communication centrale avec toutes les parties prenantes.

Ben Aston :

Et sur la mise à jour, comme le rapport d’avancement, vous mettez à jour ces documents en continu ?

Emily Luijbregts :

Oui, j’essaie de caler des créneaux, deux fois par semaine selon la durée du projet, pour maintenir mes livrables à jour. Une SDT obsolète, c’est la porte ouverte aux problèmes. L’astuce, c’est d’ajuster le niveau de détail : assez pour alimenter les discussions, pas trop non plus pour ne pas passer sa vie à tout réviser au détriment de l’exécution.

Ben Aston :

Pour quelqu’un qui débute avec la SDT, où se trouvent selon vous les pièges principaux ? Dans le calibrage des activités ? Ou autre chose ?

Emily Luijbregts :

Souvent dans la taille et le niveau de détail des activités, mais aussi dans la qualité des entrées : créer une SDT sur la base d’informations incomplètes ou d’hypothèses est risqué ! Je cite souvent une phrase à mes stagiaires : “Les hypothèses transforment chacun de nous en idiot” (jeu de mots anglais sur "Assume : ass-u-me"). Il faut vérifier la qualité des données à la base et ne pas transformer le plan en monstre ingérable, trop ou pas assez détaillé. J’ai moi-même commis l’erreur au début de faire un plan de 1200 lignes… impossible à maintenir !

Ben Aston :

Merci du conseil. En conclusion, la SDT est très utile si votre projet manque de clarté sur ce qu’il doit produire ou sur la façon dont il va être mené : cela clarifie les enjeux, les livrables, la vie du projet. Si vous sentez de la confusion, penchez-vous sur cet outil de communication ! Retrouvez tout sur thedigitalprojectmanager.com. Pour finir, quel serait votre conseil ultime pour quelqu’un qui fait une SDT pour la première fois et qui se sent submergé devant l’ampleur ?

Découpez en tranches gérables : ne soyez ni trop vague ni trop détaillé. Assurez-vous que votre découpage soit réaliste à mettre à jour et fournisse assez d’informations pour alimenter les discussions d’équipe. Il faut aussi prendre du recul, vérifier qu’il n’y a pas d’oubli ou de faille avant de passer à la planification détaillée.

Ben Aston :

Je suis d’accord : il faut d’abord avoir une vision globale, ne pas aller trop en profondeur tout de suite, sinon on se fatigue et on oublie d’aller au même niveau sur la suite du projet. L’essentiel est de couvrir l’ensemble puis d’approfondir seulement là où c’est nécessaire. Merci Emily de nous avoir rejoints, c’était passionnant.

Emily Luijbregts :

Merci beaucoup pour l’invitation.

Ben Aston :

Et vous, auditeurs, quelles sont vos astuces et conseils pour la structure de découpage du travail ? Les utilisez-vous, les combinez-vous au Gantt ? Partagez vos expériences, succès ou galères dans les commentaires ci-dessous ! Pour aller plus loin dans votre carrière, rejoignez la communauté DPM Membership sur thedigitalprojectmanager.com/membership et accédez à notre équipe Slack, des gabarits, ateliers, mastermind, office hours, e-books et bien plus. Si cet épisode vous a plu, n’hésitez pas à vous abonner et à laisser un avis sur Apple Podcast. Merci et à bientôt !