Décomposer : rédiger une excellente structure de découpage du travail (avec Emily Luijbregts de Siemens)

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Ben Aston :

Votre projet vous a-t-il déjà donné l’impression d’être un éléphant ? Grand, encombrant, difficile à manœuvrer, peut-être même impossible à déplacer ? Desmond Tutu a dit un jour, à juste titre, qu’il n’existait qu’une seule manière de manger un éléphant : une bouchée à la fois. Presque tout ce qui semble intimidant, accablant, voire impossible, peut être accompli progressivement en s’attaquant à une petite partie à la fois. Et c’est exactement ce que nous allons faire avec votre projet. Continuez donc à écouter le podcast d’aujourd’hui pour découvrir comment réduire la complexité et la confusion dans vos projets en les décomposant en petites parties que tout le monde peut comprendre.

Merci de votre écoute. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Bienvenue dans le podcast DPM. Notre mission est d’aider les chefs de projet à réussir et les personnes qui gèrent des projets à mieux vivre. Nous sommes là pour vous aider à faire passer votre gestion de projet au niveau supérieur. Consultez thedigitalprojectmanager.com pour découvrir nos formations et nos ressources. Nous proposons trois formules d’adhésion. Ce podcast vous est présenté par Clarizen, le leader des logiciels de gestion des projets et portefeuilles d’entreprise. Rendez-vous sur Clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je reçois Emily Luijbregts. Vous pouvez la retrouver sur emthepm.com. Emily est cheffe de projet chez Siemens. Elle a auparavant travaillé comme responsable de projet pour Manza BDO et a fait partie du groupe consultatif des champions de la communauté du PMI. Elle possède donc une expérience particulièrement intéressante.

Bienvenue dans l’émission, Emily.

Emily Luijbregts :

Bonjour. Merci beaucoup de m’avoir invitée.

Ben Aston :

Et comment ai-je prononcé votre nom de famille ? Donnez-moi une note.

Emily Luijbregts :

Oh, dix sur dix. C’était vraiment très bien.

Ben Aston :

Oui ! Je l’ai parfaitement prononcé. Alors, nous discutions juste avant le début de l’émission. Quoi de neuf pour vous ? Nous parlions de la difficulté de jongler entre le fait d’être parent à temps plein et salariée à temps plein en pleine pandémie. Comment cela se passe-t-il pour vous ?

Emily Luijbregts :

Comment cela se passe-t-il ? Comment cela pourrait-il bien se passer ? C’est complètement fou. J’ai l’impression d’occuper actuellement deux ou trois emplois à temps plein. J’essaie de gérer des projets, des équipes sportives, tout en m’occupant de mes enfants, en essayant d’être leur enseignante et de les aider dans leur éducation. C’est une tâche impossible. Je pense que beaucoup d’autres chefs de projet et beaucoup d’autres personnes ressentent la même chose en ce moment. J’ai l’impression d’échouer parce que je n’arrive tout simplement pas à tout faire correctement. Lorsque je consacre du temps à mes projets, mes enfants sont là à dire : « Maman, j’ai besoin de toi », « Maman, et ça ? », « Maman, joue avec moi ». Puis, lorsque je passe du temps avec eux, mes projets attendent. La famille avance, les projets avancent, et j’ai l’impression de devoir tout faire en même temps. On ne peut tout simplement pas gagner. J’essaie donc de continuer à faire avancer les choses sans déclencher trop d’incendies et sans m’épuiser en travaillant trop d’heures une fois que les enfants sont couchés.

Ben Aston :

Avez-vous trouvé quelque chose qui fonctionne bien dans votre nouvelle organisation, notamment pour planifier ou gérer votre travail, ou encore communiquer avec les autres ? Y a-t-il une partie de tout cela qui fonctionne déjà ?

Emily Luijbregts :

Oui. Vous savez, je travaille virtuellement depuis longtemps. J’ai réalisé beaucoup de projets à distance et je suis habituée à travailler avec des équipes virtuelles. Mais je travaille désormais avec des personnes qui se connectent virtuellement pour la première fois. Elles activent leur webcam, et vous les voyez se curer le nez ou demander : « Bonjour, vous m’entendez ? Il y a quelqu’un ? » Elles ont souvent du mal à faire fonctionner leur technologie. Pour moi, l’un des avantages est donc de ne pas avoir à subir une grande courbe d’apprentissage sur l’utilisation des outils virtuels. Je sais quel microphone utiliser, comment m’assurer d’être comprise et comment gérer les différents fuseaux horaires. Comme mes journées sont maintenant réparties en plusieurs tranches, j’essaie d’en tirer parti. Je me lève assez tôt. Je commence à travailler avant que les enfants ne soient réveillés et je traite quelques courriels. Ensuite, je leur donne le petit-déjeuner et je les aide à commencer leurs activités. Puis je retourne travailler un moment. J’essaie de profiter au maximum de mes périodes de concentration. Je divise donc ma journée en tranches de trente minutes ou d’une heure et j’essaie d’accomplir le plus de travail possible avant de faire une pause, de m’occuper des enfants, de vérifier que tout va bien, puis de reprendre le travail avant de m’arrêter réellement pour déjeuner.

C’est très agréable, car je peux alors voir mes enfants, jouer avec eux et profiter vraiment de ces moments. Cela m’aide à mieux me concentrer. Je constate que lorsque je retourne travailler, je suis beaucoup plus concentrée. Je sais exactement ce que j’ai à faire et ce que je dois vérifier. Voici ma liste.

Tic-tac, tic, tic-tac. Faites-le !

Ben Aston :

Pour quelqu’un qui devra peut-être commencer à jongler avec tout cela dans les prochaines semaines, quels seraient vos meilleurs conseils pour travailler à distance ou gérer une équipe à distance pour la première fois ? Quelles sont les choses que vous trouvez les plus efficaces dans votre organisation à distance et dans la gestion d’équipes réparties sur plusieurs fuseaux horaires ?

Emily Luijbregts :

L’une des choses les plus importantes est de planifier à l’avance. À la fin de chaque journée, je prépare ma liste de tâches pour le lendemain : ce que je dois accomplir et terminer. J’utilise également un outil de gestion des fuseaux horaires et un calendrier virtuel afin de pouvoir tout organiser selon chaque lieu. Le problème, en ce moment, est que l’Europe n’est pas encore passée à l’heure d’été alors que les États-Unis le sont déjà. Cela a créé beaucoup de confusion cette semaine et la semaine dernière : « La réunion aura lieu à 16 heures. Ah non, attendez, à 15 heures. » On se retrouve rapidement face à un conflit. Cela peut être très déroutant. Assurez-vous donc d’avoir la technologie de votre côté et que tout est prêt et configuré.

J’ai de la chance : mon mari est passionné de technologie. J’ai donc une excellente installation à la maison, avec un bureau réglable, un bon microphone et une bonne webcam pour me connecter à mes équipes. Nous avons également une très bonne connexion Internet, ce qui m’évite de m’inquiéter des problèmes de bande passante. Si vous pouvez encourager votre entreprise à financer ce matériel, faites-le. Assurez-vous d’avoir un bon écran et que tout soit configuré afin de ne pas devoir improviser ou réagir dans l’urgence. Il vous faut une installation suffisamment bonne pour pouvoir avancer sereinement.

Ben Aston :

Oui, c’est un conseil très pertinent. J’entends souvent les personnes qui travaillent à distance dire que leur installation est essentielle. Nous venons justement de faire passer toute l’équipe de DPM au travail à distance. Les premiers jours, chacun se débrouillait sans écran supplémentaire ni véritable bureau. Puis j’ai dit à l’équipe : « Cela pourrait durer un certain temps. Installez-vous confortablement. Récupérons les bureaux du bureau et ajoutons les écrans. » Il est très important de mettre toutes les chances de notre côté plutôt que de penser que nous serons aussi productifs que d’habitude avec un ordinateur portable posé sur les genoux, coincés dans un coin, sans véritable bureau. L’installation est l’une des choses que vous pouvez contrôler. Cela vaut donc la peine d’y investir, car cette situation peut durer longtemps.

Mais dites-nous : vous avez évidemment plusieurs projets, notamment celui d’être enseignante, mère et cheffe de projet. Concernant votre travail chez Siemens, pouvez-vous nous parler un peu des types de projets sur lesquels vous travaillez ?

Emily Luijbregts :

En ce moment, je travaille sur un mélange d’amélioration des processus et de mise en œuvre de logiciels. La mise en œuvre de logiciels consiste à déployer notre solution chez nos clients. C’est très intéressant, car j’aime travailler avec les clients et avec les différentes équipes que nous rencontrons. Chez Siemens, j’ai également la chance de pouvoir travailler sur des projets qui m’intéressent particulièrement. Je m’intéresse beaucoup à l’amélioration des processus et à l’accompagnement des personnes pour qu’elles deviennent de meilleures cheffes de projet ou de meilleures dirigeantes. J’ai donc beaucoup de chance qu’on me donne la possibilité de travailler sur ce type de projets.

Ben Aston :

C’est une belle occasion et un projet intéressant. Pouvez-vous nous parler un peu de l’accompagnement que vous proposez à l’équipe ?

Emily Luijbregts :

Cela a commencé de manière très informelle. Des collègues venaient me voir en disant : « J’ai des difficultés avec cela. Pourriez-vous m’aider ? » ou « Je sais que vous avez de l’expérience en leadership ou dans la gestion d’équipes virtuelles ou à distance. Pouvez-vous me conseiller ? » C’est ainsi que tout a commencé. C’est devenu quelque chose qui me tient vraiment à cœur, car j’aime aider et accompagner les personnes afin qu’elles progressent. Cela me motive beaucoup de voir mes collègues se développer.

Ben Aston :

Vous avez également évoqué l’amélioration des processus. Pourriez-vous nous expliquer ce que vous faites dans le cadre de ces projets de mise en œuvre de logiciels informatiques ? Pouvez-vous décrire un projet type, puis expliquer comment vous y intégrez les améliorations de processus ?

Emily Luijbregts :

Par où commencer ? J’essaie de suivre une approche Kaizen. Kaizen est un mot japonais qui signifie amélioration continue. Pour chaque projet, je cherche donc les processus que nous pouvons améliorer, qu’il s’agisse du travail des équipes internes ou de notre manière de collaborer. J’aime ensuite transmettre ces apprentissages à mon équipe de chefs de projet chez Siemens : « Voici ce qui a fonctionné pour moi. Est-ce que cela pourrait également fonctionner pour vous ? » Nous cherchons ainsi, pour chaque projet, à faire mieux et à améliorer notre manière de travailler afin d’être plus rapides, plus efficaces et plus performants chez le client suivant. Nous disposons également d’un ensemble de leçons apprises et d’un référentiel qui nous aide beaucoup dans cette démarche.

Ben Aston :

Ces projets de mise en œuvre concernent Siemens PLM. Pouvez-vous nous parler de cet outil et de ce que représente sa mise en œuvre ? Est-ce que vous vous rendez dans les bureaux du client, installez le logiciel sur un serveur, puis formez les utilisateurs ? Est-ce une simplification excessive ?

Emily Luijbregts :

Cela dépend vraiment, car nous avons différents produits. Tout dépend du client et de la solution recherchée. Je dois aussi être prudente dans ce que je dis, car je suis tenue à la confidentialité. Certains éléments concernant nos processus et nos projets ne peuvent pas être détaillés. Nous disposons cependant d’une large gamme de produits qui peuvent aider une entreprise à réaliser son travail. C’est là que la solution PLM intervient. Mais il s’agit d’un domaine immense. Si je le simplifiais en disant que ce que je fais représente l’ensemble du PLM, vous n’en auriez qu’une vision très limitée. Le domaine dans lequel je travaille est assez précis, et j’essaie donc de rester simple dans mes explications.

Ben Aston :

Vous avez parlé de votre approche Kaizen et de votre volonté d’optimiser constamment vos flux de travail et vos processus. Dans ces mises en œuvre, quels sont les défis les plus fréquents auxquels vous êtes confrontée ? Sont-ils tellement variés qu’il est difficile d’en identifier un en particulier ?

Emily Luijbregts :

Cela peut être un peu des deux. J’ai souvent des difficultés avec la gestion des parties prenantes. Lorsque vous arrivez chez différents clients et dans différentes organisations, vous entrez dans des situations dont vous n’avez pas toujours conscience. Il peut y avoir des jeux politiques et vous ne comprenez pas forcément pourquoi certaines personnes se comportent d’une certaine manière. Pour moi, le principal défi reste donc la gestion des parties prenantes, surtout lorsque je travaille avec des clients externes. Je dois m’assurer de ne pas entrer dans une situation déjà explosive sans comprendre ce qui se passe. Je dois savoir quelles parties prenantes sont concernées, vérifier qu’elles sont toutes identifiées et avancer à partir de là. C’est essentiel lorsque vous commencez dans une organisation ou que vous intervenez comme consultante.

Ben Aston :

Oui, les parties prenantes sont toujours délicates, surtout lorsque votre rôle vous amène à en rencontrer constamment de nouvelles. Vous ne pouvez pas toujours développer des relations au fil du temps. Il faut comprendre les motivations de chacun, les structures de pouvoir, qui est réellement responsable et qui pense l’être. Ce sont des situations difficiles. Vous mettez en œuvre des logiciels, mais quels outils personnels utilisez-vous pour gérer vos projets ?

J’aime penser que mes compétences en communication constituent mon principal outil. J’essaie de lire une situation et de comprendre les circonstances dans lesquelles j’entre chez un client. Je dois ensuite pouvoir diriger une équipe. L’une de mes forces est ma capacité à constituer et à diriger une équipe. Il ne s’agit pas simplement d’organiser une activité de cohésion ou de réunir tout le monde dans une même pièce. Il faut permettre aux personnes de travailler ensemble efficacement et soutenir l’équipe là où elle en a besoin pour réussir.

Et bien sûr, il me faut beaucoup de ruban adhésif et de notes autocollantes pour que chacun puisse travailler comme il le doit.

Ben Aston :

Y a-t-il autre chose que vous avez découvert récemment et qui vous facilite la vie, notamment dans la gestion de projet à distance ou dans l’utilisation de logiciels ? Quelque chose que tout le monde devrait connaître et qui rend la gestion de projet plus efficace ?

Emily Luijbregts :

Pour moi, ce sont les changements positifs qui pourraient découler de l’évolution de notre environnement de travail à cause du coronavirus. Le coronavirus a révélé d’importantes faiblesses dans nombre de nos processus de travail et dans notre manière de fonctionner. En tant que bénévole, j’accompagne également des chefs de projet et je les aide parfois à diriger des projets. Ces dernières semaines, j’ai constaté à quel point les gens avaient du mal à s’adapter au travail à distance et à un environnement isolé. Ils doivent apprendre à rester en contact avec leurs équipes malgré l’isolement social.

J’accompagne notamment un chef de projet qui a du mal à communiquer avec son équipe. Tous travaillaient au même endroit, mais ils sont désormais contraints de travailler à distance. Il me disait : « Je n’arrive pas à créer de lien avec eux. Je les vois à l’écran et dans Microsoft Teams, mais je n’ai pas l’impression qu’ils travaillent ni que je peux leur faire confiance . » Cette situation nous donne l’occasion d’aider les personnes à développer leurs compétences en travail à distance et de montrer aux organisations les avantages et les gains d’efficacité possibles lorsque les équipes peuvent travailler à distance. Beaucoup pensent encore qu’ils doivent absolument se rendre dans un bureau et travailler au même endroit. Pourtant, la gestion de projet et certains projets peuvent très bien être réalisés virtuellement. J’espère vraiment que les organisations examineront les bénéfices du travail à distance, notamment l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et qu’elles s’appuieront dessus à l’avenir.

Ben Aston :

Lorsque l’on a l’habitude de travailler dans la même pièce ou le même bureau, il faut apprendre à communiquer de manière plus réfléchie. On ne peut pas simplement se retourner pour interrompre quelqu’un et lui poser une question. Il faut réfléchir à la meilleure manière de communiquer, à la méthode la plus efficace. Nous devons réapprendre à optimiser nos canaux et nos méthodes de communication.

Dans mon équipe, tout le monde disposait déjà de Slack, et chacun a donc commencé à l’utiliser par défaut. Mais certaines communications devraient être de véritables conversations, qui fonctionneraient mieux sous la forme d’un bref appel vidéo. Si nous ne faisons pas attention, nous pouvons rapidement adopter de mauvaises habitudes et rendre le travail à distance moins efficace. Il est donc utile de prendre du recul et de définir, en équipe, votre plan de communication : quels seront les rythmes, comment communiquerons-nous, quelles méthodes utiliserons-nous selon le type de message ? Pour une communication asynchrone, un message peut suffire. Lorsqu’une interaction en temps réel est nécessaire, mieux vaut organiser une conversation vidéo afin de conserver le lien.

Parlons maintenant de votre article consacré à la structure de découpage du travail. C’est également, d’une certaine manière, un outil de communication qui nous aide à comprendre ce qui sera livré dans le cadre d’un projet et comment les éléments s’articulent. Pour les personnes qui n’ont pas encore lu votre article, pouvez-vous nous expliquer de quoi il s’agit ?

Emily Luijbregts :

Je leur dirais d’aller le lire. Qu’attendez-vous ? Plus sérieusement, l’article contient tout ce qu’il faut savoir sur la structure de découpage du travail : sa définition, la manière d’en créer une de qualité et les raisons pour lesquelles elle est importante. Lorsque j’accompagne de jeunes chefs de projet, je constate qu’ils ont parfois lu quelque chose en ligne et pensent savoir ce qu’est une structure de découpage du travail, sans réellement la comprendre. Ils ne savent pas toujours pourquoi un élément doit figurer à un endroit plutôt qu’à un autre, comment aligner les personnes ou pourquoi il faut nommer des ressources plutôt que de simples services. Je voulais donc créer un article qui explique tout clairement, étape par étape, et qui montre pourquoi cet outil est important. Pour un jeune chef de projet qui n’ose pas poser de questions par peur de paraître inexpérimenté, cet article peut fournir une base solide pour son projet.

Ben Aston :

La structure de découpage du travail est donc une décomposition du travail. Elle montre comment nous réfléchissons au travail, comment nous le divisons en éléments constitutifs et comment ces éléments sont structurés. Elle présente la hiérarchie du travail, un peu comme un puzzle dont on voit comment les pièces s’assemblent pour former un tout. Elle montre les différents niveaux du travail et la manière dont les composants sont liés les uns aux autres.

Emily Luijbregts :

Oui.

Ben Aston :

Pour être honnête, en tant que chef de projet, je n’utilise pas souvent une structure de découpage du travail. Je passe généralement directement à la création d’un diagramme de Gantt. Pouvez-vous m’expliquer les avantages et les inconvénients du diagramme de Gantt et de la structure de découpage du travail, la manière dont ils sont liés et les raisons pour lesquelles cette structure est utile ?

Emily Luijbregts :

Je vais vous retourner la question : pourquoi passez-vous directement au diagramme de Gantt ? Pourquoi ne pas commencer par réfléchir correctement au travail ? Lorsque vous examinez les données d’entrée d’une structure de découpage du travail, les documents nécessaires, les tâches, les activités et les ressources à mobiliser, pourquoi commencer immédiatement par un diagramme de Gantt ? Est-ce parce que vous pensez déjà savoir ce qui va se passer ?

Ben Aston :

Je pense que cela dépend de la complexité. Il existe deux façons de construire une structure de découpage du travail : elle peut être fondée sur les livrables ou sur les activités. Dans le premier cas, on examine les livrables et on les décompose en éléments constitutifs. Si nous disons que nous allons livrer X, nous cherchons à comprendre ce qui est nécessaire pour produire X, puis ce qui compose chacun de ces éléments. Cela permet de clarifier les livrables complexes ou ambigus.

L’autre approche est fondée sur les activités. On décompose les activités en éléments constitutifs, ou presque en processus. Dans mon diagramme de Gantt, je combine ces deux approches. Dans les projets sur lesquels je travaille, les livrables sont généralement peu ambigus. Si je dis que nous allons fournir un modèle, un modèle reste un modèle. Les activités nécessaires sont également assez prévisibles. Peut-être est-ce donc une question de prévisibilité. Utilisez-vous plutôt une approche fondée sur les livrables ou sur les activités ?

Emily Luijbregts :

Pour moi, c’est un véritable mélange. Dans mes projets, j’utilise davantage les activités, tout en gardant les livrables comme objectif central.

La raison pour laquelle j’ai créé le modèle que j’ai conçu est que, dans les projets que j’ai observés chez des collègues et dans différentes organisations, on trouve souvent un mélange de livrables, d’activités et de jalons. Ces éléments donnent une bonne vue d’ensemble de ce qui constitue une structure de découpage du travail solide. Un diagramme de Gantt et une structure de découpage du travail sont très personnels pour chaque chef de projet. Ils peuvent être très différents selon l’importance accordée à tel ou tel aspect. Je voulais donc également préciser les données d’entrée et de sortie nécessaires, tout en laissant à chacun la possibilité de personnaliser l’outil selon ses besoins.

Je voulais aussi que chacun sache ce qu’il ne faut pas faire : entrer dans un niveau de détail excessif ou, au contraire, rester trop général. Il faut trouver le juste équilibre. C’est également quelque chose que l’on apprend en devenant chef de projet : quel niveau de détail convient à votre organisation et à votre projet ?

Ben Aston :

Parlons de la manière dont vous utilisez cette structure. C’est un outil qui permet de clarifier la façon dont le projet s’articule. Nous sommes d’accord sur le fait qu’elle présente les éléments constitutifs et ce qui doit se produire pour que le projet réussisse. Elle ne montre pas autant le calendrier que les composants du projet et leurs relations. Comment utilisez-vous la structure de découpage du travail ? Le diagramme de Gantt montre le calendrier du projet, les ressources, les tâches, les durées, les dépendances et le chemin critique. La structure de découpage du travail offre une autre manière d’examiner le projet.

Comment utilisez-vous le diagramme de Gantt et la structure de découpage du travail comme outils de communication avec les parties prenantes et l’équipe ? Comment combinez-vous ces deux documents ?

Emily Luijbregts :

Je veille à utiliser le document qui reflète le mieux les besoins de la personne à laquelle je m’adresse. Si je montre à mon commanditaire une structure de découpage du travail extrêmement détaillée, il risque de se demander ce qu’il regarde. En revanche, mon équipe aura besoin de ce niveau de détail pour comprendre chaque élément. Je choisis donc le document qui offrira la meilleure vue à chaque partie prenante.

Lorsque vous créez une structure de découpage, il faut également la rendre facile à mettre à jour et pouvoir créer plusieurs vues. J’utilise indifféremment Excel ou un logiciel de gestion de projet. L’essentiel est de pouvoir adapter le niveau de détail à chaque partie prenante.

J’utilise ces documents comme base de toutes mes mises à jour. Lorsque je demande à l’équipe où nous en sommes sur une tâche ou qui en est responsable, je m’appuie sur ce qui figure dans le document. Je n’organise pas trois ou quatre réunions différentes et je ne tiens pas plusieurs versions parallèles : je mets à jour un document unique qui devient la base du projet. Cela me fait gagner du temps, ce qui est essentiel pour un chef de projet.

J’appelle parfois ce document la Bible du projet. Si ma structure de découpage du travail indique une chose et que le diagramme de Gantt en indique une autre, nous devons comprendre pourquoi. Faut-il modifier mes documents ou ajuster les activités qui y sont répertoriées ? Pour moi, ces documents sont la base de chaque réunion liée au projet et un outil de communication pour toutes les parties prenantes et tous les membres de l’équipe.

Je planifie des moments précis pour vérifier les documents, selon la durée du projet, parfois deux fois par semaine. Il est important de maintenir à jour tous les éléments du projet. Si vous ne le faites pas, les problèmes apparaissent rapidement.

Mais la mise à jour ne doit pas devenir fastidieuse. Le niveau de détail doit être suffisant pour discuter avec l’équipe sans devenir si lourd que le suivi d’une tâche de trente minutes prend plus de temps que sa réalisation. Il faut trouver le bon équilibre dans la documentation.

Ben Aston :

Où voyez-vous les choses se dégrader ? Pour quelqu’un qui découvre les structures de découpage du travail, quelles sont les erreurs les plus fréquentes ? Est-ce un problème de dimensionnement des tâches et des activités ou autre chose ?

Emily Luijbregts :

Le problème vient généralement du dimensionnement des activités. Mais j’ai aussi souvent constaté que les données d’entrée étaient incorrectes. Les personnes fondent alors tout leur projet sur des éléments incomplets.

Elles se rendent parfois compte, au moment de créer la structure de découpage du travail, qu’elles ne disposent pas de toutes les données nécessaires. Elles avancent malgré tout en se basant sur des hypothèses. J’aime dire dans mes ateliers que les hypothèses font de nous des idiots, car elles peuvent nous conduire à l’échec. Lorsque vous faites une hypothèse, vous vous exposez réellement à des difficultés.

Il arrive aussi que les personnes essaient d’être trop détaillées : elles veulent obtenir une mise à jour pour une tâche de cinq minutes ou créer un plan de projet extrêmement détaillé. Au début de ma carrière, j’ai commis cette erreur. J’ai créé un plan de projet de 1 200 lignes et je pensais avoir réalisé quelque chose d’exceptionnel. Tout était détaillé : les données d’entrée, les données de sortie et les ressources. Combien de fois pensez-vous que j’ai réussi à le mettre correctement à jour ? Pas beaucoup.

Ben Aston :

Oui.

Emily Luijbregts :

J’ai donc appris à la dure. Je voulais rendre le plan aussi détaillé que possible, mais une fois dans l’exécution du projet, on a déjà beaucoup de choses à faire. La dernière chose dont on a envie est de passer du temps à mettre à jour des tâches déjà terminées ou d’attendre une information d’un membre de l’équipe. Il faut apprendre de son expérience. J’ai appris de mes erreurs afin que les autres n’aient pas à commettre les mêmes.

Ben Aston :

C’est très généreux. Si vous trouvez qu’il y a de la confusion dans vos projets concernant la manière dont ils vont fonctionner, les activités nécessaires ou les résultats attendus, la structure de découpage du travail peut être un excellent outil. Elle permet de clarifier le projet et ce qui en sortira. Le projet a un début, se déroule, puis se termine. À la fin, il reste des documents et des livrables. La structure de découpage du travail nous aide à comprendre quels seront ces éléments.

Si les personnes sont perdues, réfléchissez à la manière dont une structure de découpage du travail pourrait servir d’outil de communication pour votre projet. Vous trouverez peut-être cela extrêmement utile. Consultez l’article sur thedigitalprojectmanager.com. Avant de nous quitter, quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui crée une structure de découpage du travail pour la première fois et qui trouve la tâche accablante ?

Emily Luijbregts :

Décomposez simplement le travail en portions gérables. N’essayez pas de rendre la structure trop lourde, mais ne restez pas non plus trop générale. Examinez le projet dans son ensemble et assurez-vous que la structure pourra réellement être mise à jour. Elle doit aussi comporter suffisamment de détails pour permettre de véritables discussions. Vous devez pouvoir voir la vue d’ensemble et repérer les faiblesses ou les lacunes à combler avant de passer à la planification complète du projet. La structure de découpage du travail peut être un excellent exercice pour cela.

Ben Aston :

C’est un conseil très pertinent. De mon point de vue, il faut commencer par regarder la vue d’ensemble. Il peut être tentant d’aller très loin dans un seul composant, puis de se lasser et de ne pas atteindre le même niveau de détail ailleurs. Je recommande donc de commencer par la largeur, puis d’ajouter progressivement de la profondeur. Vous obtenez ainsi une vision complète du travail et pouvez ensuite approfondir les éléments qui nécessitent davantage de clarification ou de détails.

Emily, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui. C’était un plaisir de vous recevoir.

Emily Luijbregts :

Merci beaucoup de m’avoir invitée.

Ben Aston :

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quels sont vos conseils et astuces pour les structures de découpage du travail ? Les utilisez-vous ? Comment les combinez-vous avec les diagrammes de Gantt ? Dites-le-nous dans les commentaires. Nous aimerions connaître vos réussites et vos difficultés.

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