RACI en entreprise : Prendre de meilleures décisions à grande échelle

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low et je représente The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, unis par la mission de s’entraider à monter en compétence, gagner en confiance et se connecter afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous revisitons l’indémodable tableau RACI — cette fois-ci, non pas uniquement comme vocabulaire pour définir les rôles et responsabilités au sein d’une équipe, mais comme un levier de clarification de la prise de décision à l’échelle de l’entreprise, afin d’éliminer des goulets d’étranglement coûteux et débloquer la croissance. En studio avec moi aujourd’hui, Cassie Solomon, leader en transformation organisationnelle et digitale, et autrice de « Leading Successful Change : 8 Keys To Making Change Work », un livre publié par Wharton deux fois, en 2013 et révisé en 2020.

Cassie, merci d’être de retour avec moi en studio aujourd’hui.

Cassie Solomon : Merci beaucoup, Galen. C’est un plaisir d’être ici et je suis ravie d’aborder ce sujet.

Galen Low : Je suis ravi aussi et c’est toujours un plaisir de t’avoir parmi nous.

Nous expérimentons un format un peu différent, alors je me suis dit que j’allais commencer par une question brûlante : comment les dirigeants réagissent-ils quand tu leur dis que leur goulet d’étranglement à plusieurs millions peut être résolu grâce à un diagramme de flux et un petit tableau affichant les lettres R, A, C et I dispersées partout ?

Cassie Solomon : Eh bien, désolée, mais je dois commencer par dire que je ne dis jamais cela aux dirigeants, car le RACI n’est pas une solution miracle.

Et je ne veux surtout pas donner l’impression à tous les chefs de projet qui nous écoutent qu’ils peuvent sortir un tableau RACI du placard et dire « Voilà la réponse à tous vos problèmes, faites-moi confiance ». Car, aussi utile soit le RACI, il n’existe pas de solution miracle. J’aimerais consacrer un instant au modèle présenté dans le livre « Leading Successful Change », que j’ai co-écrit avec mon collègue de Wharton, Greg Shea.

Ce modèle s’appelle les 8 leviers du changement, et il théorise qu’il faut agir sur au moins quatre des huit leviers avant de mener à bien un changement, quel qu’il soit. L’un de ces leviers, c’est la prise de décision. C’est un de mes préférés. C’est vraiment l’un des leviers les plus puissants dans une organisation.

Le problème, c’est qu’il est invisible. Tu peux me montrer ton organigramme, ton budget, ton plan de rémunération… mais tu ne peux pas me montrer la façon dont sont prises les décisions. Nous n’avons pas trouvé le moyen de rendre cela visible, mais RACI est le meilleur outil à notre disposition. Il permet de négocier les rôles, l’autorité, l’autonomisation et la responsabilité. Sans le RACI, c’est comme se battre avec une main attachée dans le dos.

Donc, nous utilisons cet outil pour mettre en lumière ces grandes questions de prise de décision, mais c’est un peu comme la boîte de Pandore. C’est un outil incroyablement simple. Toi et moi pouvons l’enseigner à n’importe qui en six minutes, une autre session de six minutes de pratique et ils sont parés, n’est-ce pas ? Mais ce qu’il déclenche, ce sont des discussions sur la répartition du pouvoir, sur l’autorité dans l’organisation. Et ces échanges sont très puissants. Ils ont un impact considérable.

Galen Low : C’est ce que j’aime. Et quand tu dis que la prise de décision est invisible, c’est vrai, quand j’y repense, c’est exactement la tension qui se ressent quand on commence à en parler.

Tout le monde pense « Ah bon, vraiment ? Je croyais que… » et on fait ressortir alors tout un tas de malentendus, de quiproquos, d’attentes mal alignées. Et là, on se dit, « Ah ha ! », et tu as raison, c’est si simple.

Cassie Solomon : Oui, et c’est comme ce mot « culture », en fait. Dès que tu parles de décision ou de culture, tu invites à beaucoup de rhétorique, de discours conceptuel élevé qui n’a pas la même signification pour tout le monde.

On a donc une belle discussion sur la culture, ou sur la décision, mais rien d’actionnable à la sortie. On ne sait pas vraiment de quoi on parle. On se dit que c’était super, qu’on se retrouvera pour une prochaine réunion pour parler de décision et de culture. Ce n’est pas très satisfaisant. Cela ne change pas grand-chose.

Galen Low : Absolument. J’adore.

J’aimerais revenir un jour sur les 8 leviers si possible. Je ne sais pas si on aura le temps aujourd’hui, mais on te fera certainement revenir en studio pour en parler car je trouve cela vraiment passionnant. En attendant, merci d’avoir joué le jeu avec cette question brûlante. Ce n’est pas une solution miracle. Ce n’est pas ce que tu présentes.

Je me demande si on pouvait prendre un peu de recul. Car la plupart connaissent RACI comme un simple vocabulaire et une technique pour décrire les rôles au sein d’une équipe : R pour Responsable, A pour Autorisé ou Approbateur, C pour Consulté, I pour Informé.

Simple, non ? Mais tu l’utilises à un niveau bien plus élevé, à l’échelle de l’entreprise, avec des entreprises du Fortune 500 et autres grands groupes. Et je ne sais pas si beaucoup de gens l’envisagent ainsi. Je me demande donc : quand as-tu réalisé que RACI pouvait être utilisé à ce niveau pour résoudre quels problèmes ?

Cassie Solomon : J’ai un peu honte, Galen, parce que ça m’a pris du temps. J’avais une partie de ma pratique dédiée au RACI, une autre à la stratégie et au changement organisationnel. Et après quelques années, j’ai compris qu’elles devaient être réunies. Par exemple, lors d’un projet stratégique, nous demandons : qui possède quelle partie de cette stratégie ?

Comment le travail va-t-il être réalisé ? Où sont les R, qui a l’autorité exécutive ? Où sont les décisions ? On fait passer les gens par cet exercice dans la mise en œuvre, et c’est magique. Ils pigent alors la part qui leur revient à mener.

Beaucoup de projets de transformation gagneraient, je pense, à bénéficier de cette dose de RACI à la fin. Par ailleurs, aujourd’hui, il y a beaucoup de postes en co-leadership dans mon environnement. On ne peut pas négocier un job partagé, voire un PDG partagé, si on n’a pas un langage pour clarifier « quel est ton travail, quel est le mien, quelles décisions sont partagées, lesquelles te reviennent ». J’utilise le RACI aussi dans mon coaching individuel, car c’est un langage qui permet de négocier le rôle désiré.

On plaisante souvent en disant que tout le monde veut moins de « R » (travail), plus de « A » (autorité), moins de tâches, plus d’autorité, n’est-ce pas ? Mais parfois, les gens souhaitent juste de la clarté. Et lorsque quelqu’un dit « J’ai toutes ces responsabilités mais aucune autorité… », là, on a un langage pour cela.

C’est ce qu’il faut négocier maintenant. Avec qui faut-il négocier pour avoir moins de R, plus de A ? D’ailleurs, il nous est aussi apparu que quasiment toutes les initiatives de changement impliquent des équipes projet transversales. Si l’on ne change qu’au sein de sa propre fonction, on peut se débrouiller avec ses collaborateurs, mais ce n’est pas le cas à l’échelle de l’entreprise.

Or, les grandes transformations réunissent différents silos qui se retrouvent vite bloqués. Car le travail transversal est réputé pour être le plus difficile, avec tous ses problèmes spécifiques : l’autorité n’est plus claire.

Travailler dans sa propre équipe, c’est simple, et l’autorité clairement définie. Mais travailler avec ses pairs et avec tous leurs patrons qui sont les fantômes dans la machine, là tout se complique. Donc, c’est très utile dans les grandes initiatives de changement.

Galen Low : Je visualise tout à fait : les initiatives de transformation digitale, la stratégie, ça traverse les équipes… Aujourd’hui, tout se recoupe par la combinaison de métiers, spécialités différentes. Et le co-leadership, c’est tellement d’actualité, je le constate tout le temps. Ça fait réfléchir, car tout le monde avance à tâtons ou se heurte de front parce que chacun pense avoir l’autorité sur ce sujet.

Sans parler des différences de culture d’équipe, un peu de l’ego (j’étais leader de mon équipe, maintenant il faut collaborer…). Cela crée de nombreux blocages, même dans de grandes entreprises. J’adore !

Cassie Solomon : Mais je tiens à dire aussi que le modèle du co-leadership, quand il fonctionne, c’est merveilleux. C’est pour ça que les organisations continuent de se structurer ainsi.

Elles considèrent qu’un poste ou une initiative de changement est si vaste qu’il faut deux personnes à la barre. Elles voient son potentiel, mais y parvenir demande des efforts.

Galen Low : Oui, absolument. Et j’adore le fait que tu l’intègres dans ton coaching de dirigeants, car ce sont des compétences dont tout le monde a besoin.

On ne les maîtrise pas encore. On a besoin d’aide pour comprendre la logique. Beaucoup d’entre nous ont été formés à grimper les échelons, à atteindre quelque rôle de direction… mais pas tous, bien sûr. Le but ultime, c’est d’être la personne incontournable à la tête de quelque chose.

Mais être plusieurs têtes, c’est plus déroutant. J’observe des organisations qui s’auto-réorganisent en permanence, surprenant leurs équipes. Les équipes transverses changent constamment. Il faut développer cette compétence très vite.

Cassie Solomon : Exactement. Nous parlons en fait de la différence entre le leadership vertical (dans sa fonction) — c’est celui pour lequel on s’entraîne, tu veux progresser, monter en grade, être promu à terme —

Et là, surprise ! Toute ton activité va soudain devenir horizontale : tu dois collaborer avec tes pairs de même niveau. Et les équipes doivent collaborer avec les autres équipes, sans que personne n’ait appris comment bien diriger horizontalement. Ce sont d’autres compétences complètement.

Ainsi, comprendre le rôle et utiliser le RACI comme langage de négociation des rôles est indispensable lorsque l’on devient leader transversal. Mais on jette tout le monde à l’eau en leur demandant de nager — au risque de mourir de frustration !

Félicitations pour votre promotion : vous voilà dans le « brouillard » du transversal, car l’autorité verticale compte beaucoup moins désormais…

Galen Low : Ça me rappelle le modèle des personnes en T : parfois, on se focalise sur la spécialisation, la profondeur, alors que l’on devrait aussi généraliser et élargir ses compétences, y compris en termes de posture de leader. C’est passionnant.

Bon, revenons au RACI, car je suis curieux. Tu fais beaucoup de choses différentes. Tu as compris que tes deux pratiques pouvaient fonctionner ensemble. Peux-tu me donner un exemple, un scénario : quelle a été ta plus belle réussite RACI à l’échelle entreprise ?

Cassie Solomon : Très bonne question, merci ! Ce travail m’envoie souvent à San Francisco pour travailler avec des entreprises à forte croissance, car il y a toujours un moment clé, lors d’un passage à l’échelle, où la façon de décider ne fonctionne plus comme avant.

Les fondateurs prenaient jadis toutes les décisions ensemble, mais avec le succès et la croissance surviennent des douleurs de croissance, notamment la confusion des rôles. Nous avons un diagnostic qui permet de détecter ces symptômes — et souvent, les gens nous disent : « Vous venez de décrire exactement ce que nous vivons ! ». J’ai en tête une startup à forte croissance où nous avons dû expliquer aux dirigeants qu’ils ne pouvaient plus décider seuls, qu’il fallait désormais déléguer et autonomiser, vu la taille atteinte.

Parfois, ils recrutent des cadres de grands groupes : un spécialiste des sciences de la vie venant de Genentech, un autre du secteur santé venant de Medtronic, etc. Ces nouveaux venus, enthousiastes au départ, déchantent en découvrant le « far west » organisationnel ambiant. C’est souvent là qu’on m’appelle.

Dans cette entreprise, l’équipe dirigeante était composée des fondateurs et des nouveaux venus des grandes entreprises. Leur mission : déléguer la prise de décision ; et au sein des départements, ils ont vraiment adopté RACI et la négociation. Une anecdote que j’adore et que je transmets dans mes formations : ils ont décidé d’analyser leur réunion annuelle de vente, qui avait été très douloureuse, en dressant un RACI rétrospectif.

Grâce à l’outil, ils ont identifié des chevauchements, des luttes de pouvoir, et ont construit dans la foulée le RACI pour la prochaine édition. Ils ont transformé des points de douleur en assignations claires, ce qui a permis une réunion bien mieux organisée l’année suivante.

Galen Low : J’adore !

Cassie Solomon : Cette entreprise a d’ailleurs été rachetée par un groupe multinational européen, et je ne sais pas ce qu’il adviendra de tout mon travail sur le RACI depuis, car à leur retour, on leur disait « ici, il n’y a pas d’autonomisation, seulement de la structure ». En termes de conduite du changement, c’est parfois un échec post-acquisition, mais d’un point de vue business c’était un succès : ils ont revendu la société et tout le monde était satisfait.

Galen Low : Mon expérience du RACI s’arrête plutôt au niveau des équipes projet, mais j’aime ton idée d’utiliser RACI pour une réunion phare, qui oblige à clarifier les rôles de chaque équipe et leader impliqués. C’est aussi une manière de revenir sur la performance collective par l’attribution de responsabilités.

Cassie Solomon : En effet, tous les grands projets sont profondément transversaux, et ce fut une équipe transverse qui est venue se demander : « Pourquoi était-ce si douloureux ? Comment faire autrement ensemble ? »

Galen Low : J’apprécie qu’ils aient reconnu cette douleur.

Cassie Solomon : Je remarque qu’il n’y a jamais de manque de reconnaissance de la douleur dans mon métier.

Galen Low : C’est vrai. Parfois, on accepte les « douleurs de croissance » comme une fatalité, c’est un terme vague qui n’explique rien. Le vrai problème c’est justement quand, lors d’une grande réunion commerciale, tout le monde s’interroge, personne ne sait qui décide, il ne se passe rien. Ce n’est pas normal.

Cassie Solomon : Il existe d’ailleurs un excellent livre que j’enseigne, intitulé « Growing Pains ». On peut le recommander. Il en est à sa 5ème édition et il détaille très bien les symptômes et l’évolution d’une entreprise à travers ces étapes.

Galen Low : Très intéressant, absolument.

Si on inverse maintenant la perspective : quel a été ton plus grand échec avec le RACI à échelle entreprise, et qu’aurait-il fallu pour que ça fonctionne ?

Cassie Solomon : J’enseigne à Wharton qu’on ne publie jamais les échecs de transformation. On trouve partout dans HBR ou McKinsey des récits de réussite, mais les échecs sont invisibles. On évite d’en parler, et pourtant c’est là qu’on peut apprendre une leçon !

Donc, j’aime ta question ! Il y a deux ans, on m’a appelée dans une entreprise mondiale des sciences de la vie, dans leur division R&D. Ils menaient une initiative de changement depuis trois ans pour autonomiser les équipes.

Le but ? Accélérer l’innovation car leur culture, très réglementée, était jugée trop bureaucratique et la direction craignait la concurrence et la perte de vitesse. C’est un thème récurrent.

On nous a demandé de faire des focus groupes pour évaluer cette initiative, puis de formuler des recommandations. Et là, c’est l’exemple typique où, comme souvent dans les changements ratés, ils misaient tout sur la formation individuelle et les conférences inspirantes.

Je vais t’aider, Galen, à devenir une personne autonome, puis je chante victoire… Les gens trouvaient ça sympa mais répondaient en substance : « OK, vous parlez autonomie, mais au quotidien rien ne change ! ». Nous avons suggéré : il faut une refonte, et nous avons utilisé RACI pour définir l’autonomisation. C’est très simple : l’autonomisation, c’est combien de A on peut enlever à un niveau pour les redistribuer dans l’organisation. On établit ainsi un vrai dialogue.

Mais l’autonomisation n’est jamais un solo ; c’est au minimum un duo — souvent même un ensemble. Si tu gagnes du pouvoir, d’où vient-il ? Est-ce grâce à ton supérieur ? C’est la bonne question à se poser. Ton équipe transversale est-elle responsabilisée par le sponsor du projet ? Les membres de l’équipe, par leurs managers ? Ou est-ce que tu décides d’autonomiser tes pairs, en disant « Galen, c’est toi qui as le A sur ce point, je me retire pour aller plus vite et être efficace » ? Là, entre en jeu la confiance.

Si tu gardes tout le pouvoir dans la structure héritée, peu importe la rhétorique, il n’y aura pas de changement. J’appelle cela un échec car ils n’ont pas voulu franchir ce cap. Ils ont continué à investir dans l’excellence individuelle et l’autonomisation personnelle. Au bout de trois ans, les gens étaient plus cyniques : merci pour l’ambition, mais ce n’est pas à moi seul de résoudre ce problème. Donc, ce fut un échec.

Galen Low : J’adore ta représentation du pouvoir, car je n’avais jamais pensé à l’empowerment de cette façon.

Bien sûr, il y a le mot “pouvoir” dedans, mais c’est un peu comme l’énergie dans l’univers : il n’y a qu’une quantité finie à répartir. On ne peut pas juste créer plein de leaders sans leur donner de l’espace pour diriger ; sinon, on obtient du désengagement. Mais ce qui m’a frappé, c’est la notion de négociation dans le RACI : tout le monde se dispute un peu, mais c’est productif, car il s’agit de clarifier l’attribution du pouvoir et des responsabilités. On ne peut pas désigner tout le monde comme responsable de tout, ce serait ingérable ! On peut tous apprendre de cette histoire d’échec.

Oui, il ne s’agit pas que d’individus. Il faut que tout fonctionne ensemble, surtout en transversal, entre équipes et cultures différentes. Le changement est nécessaire.

Cassie Solomon : Disons aussi qu’autonomiser n’est pas qu’un devoir moral ou managérial ! Le manager qui dit « Voyez comme je suis bon, j’ai autonomisé mon équipe transverse », puis les laisse se débrouiller… Cela ne fonctionne pas. Hier encore, j’expliquais qu’on ne peut pas tout négocier dans la réunion d’équipe. On règle le plus simple, puis on note les points difficiles et on les escalade au bon niveau. Au chef de trancher : qui a le A, Galen ou Cassie ?

Le chef hésite : « Mais j’autonomisais mon équipe, dois-je clarifier moi-même les rôles ? Suis-je un mauvais manager ? » Non, au contraire ! Car savoir quand intervenir, c’est la clé pour clarifier les rôles quand l’équipe ne peut le faire seule.

Galen Low : J’aime cette idée d’un dialogue continu, et non d’une seule réunion RACI.

Dernière question. Que peut faire une entreprise embourbée dans des décisions qui passent de main en main pendant des mois, limitant son échelle, pour lancer la conversation sur le RACI d’entreprise et se débloquer rapidement ?

Cassie Solomon : Très bonne question. Cela me rappelle une mission menée l’an dernier chez un grand acteur tech en Californie. Ce n’était pas une startup, mais ils craignaient la concurrence et la baisse du cours en Bourse. Ils se sont rendu compte que leurs innovations tardaient, surtout à cause de problèmes dans les équipes transverses.

Nous avons conduit plusieurs ateliers RACI et aussi proposé ce qu’on appelle un audit des décisions — un outil inventé pour rendre la prise de décision visible.

On a demandé un projet qui s’était mal passé et un qui avait réussi, puis tracé comme un diagramme de flux la circulation des décisions. Sur le projet difficile, on a identifié deux étapes où trois ou quatre mois avaient été perdus — la première à cause de désaccords transversaux, la seconde car un leader senior est intervenu trop tardivement, modifiant le tout. Résultat : objectifs de revenus non atteints, lancement repoussé de six mois.

C’était un choc, personne ne voulait trop en parler publiquement tant c’était gênant, mais l’analyse en valait la peine ! En comparant avec le projet réussi, qui avait avancé sans blocage, on découvre de précieux enseignements. On peut ainsi diagnostiquer pourquoi ça coince.

Galen Low : J’adore cette idée de flowchart des décisions !

Cassie Solomon : Mais attention à qui vous le montrez !

Galen Low : Oui ! Comme tu le dis, on n’aime pas parler échec, mais si on le faisait, on apprendrait tous ensemble. Ce serait mon souhait pour le monde des affaires : plus d’ouverture sur nos erreurs pour tirer tous dans le même sens.

Cassie Solomon : Il faut toujours égayer l’analyse d’un projet réussi, car on apprend aussi beaucoup des succès, et cela passe mieux. Je recommande de toujours en faire les deux.

Galen Low : J’adore. Merci beaucoup Cassie d’avoir passé ce moment avec moi aujourd’hui. C’était passionnant, comme toujours.

Cassie Solomon : J’espère qu’on est restés dans le nouveau format ! C’était super d’échanger avec toi sur tous ces sujets. Merci de m’avoir invitée.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre une communauté de plus d’un millier de passionnés du pilotage projet, venez nous rejoindre ! Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si l’épisode vous a plu, abonnez-vous et restez connectés sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci de votre écoute.