Qualités principales des chefs de projet performants & comment les développer

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d’écouter ce podcast. Je m’appelle Galen Low, de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital avec pour mission de nous entraider à devenir compétents, confiants et connectés afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons parler de ce qui différencie les chefs de projet performants des autres, et des facteurs que l’organisation et la direction doivent mettre en place pour favoriser la performance au sein de leurs équipes projet. Mon invité aujourd’hui est Ben Willmott, un champion réputé de la gestion de projet, un leader chevronné de la livraison en agence, et le fondateur de The PPM Academy.

Ben, merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.

Ben Willmott : Merci Galen, ravi d’être ici. Impatient de discuter avec toi. Merci de l’invitation.

Galen Low : C’est un honneur. Je suis toutes tes publications sur LinkedIn, c’est très sympa de pouvoir se connecter. J’ai beaucoup aimé nos échanges jusque-là. J’ai hâte de recueillir tes idées, car j’apprécie beaucoup ce que tu fais.

La performance, c’est vraiment un terme chargé. Nous en parlons et de comment favoriser une haute performance. C’est maintenant dans le PMBOK, cela fait partie du champ de la gestion de projet. Peu de personnes l’analysent comme tu le fais. Je suis vraiment curieux d’en discuter avec toi.

Je me disais, puis-je commencer avec une grande question ? Voici ma grande question : selon toi, qu’est-ce qui fait qu’un chef de projet est performant ? Et suis-je un mauvais chef de projet si je n’ai pas ces qualités ?

Ben Willmott : On pourra revenir sur cette question à la fin et voir ce que tu en penses après mes explications. Mais non, je suis sûr que tu n’en es pas un.

Ce n’est pas une question de métriques. Trop souvent, on évalue les chefs de projet sur les métriques classiques : respecter le périmètre, le planning, le budget, etc. Le problème de ces métriques, c’est qu’il y a tellement de facteurs extérieurs que parfois il est impossible d’y parvenir.

Pour moi, la haute performance est centrée sur l’individu, ce que cela signifie pour lui dans son environnement, sa situation, et son niveau d’expérience, car cela varie si on est chef de projet junior ou responsable de livraison.

Il ne s’agit donc pas de métriques, mais avant tout de comportements et de traits de caractère, qui renvoient à des compétences à développer et à adapter à mesure que la carrière progresse. La haute performance, c’est comprendre ces qualités.

J’en décris plusieurs qui, selon moi, aident réellement, mais elles peuvent varier selon l’environnement, la situation, le lieu de travail et votre stade de carrière. Je ne dirais pas qu’on est un mauvais chef de projet si on n’excelle pas dans tous ces comportements, mais si on s’y oppose totalement, qu’on refuse de les pratiquer, d’y réfléchir et de s’améliorer, là oui, on s’éloigne du bon chef de projet car ces traits touchent à tous les aspects de la gestion de projet.

C’est bien plus que les processus et les outils.

Galen Low : J’aime cette introduction et aussi l’idée que cela varie selon les étapes de la carrière, que c’est un parcours plus qu’une destination, et que ce n’est pas ce Graal inaccessible où tout ira mieux si on est « haute performance ». J’apprécie vraiment cette vision.

Veux-tu détailler certaines des qualités auxquelles tu crois ?

Ben Willmott : Oui. Comme je le disais, tout commence par certains comportements et traits de caractère. Je les regroupe en quatre catégories.

C’est issu de mes expériences, des choses qui ont bien marché pour moi, et du contraire quand je n’étais pas dans ces comportements. J’observe aussi les équipes que j’encadre et les chefs de projet avec qui j’échange souvent. La première qualité, c’est l’adaptabilité.

Aucun projet, client ou équipe n’est identique. Chaque jour peut être différent. Il faut de l’adaptabilité pour comprendre qu’il n’existe pas une seule façon de faire. Même si le dernier projet s’est bien passé, il ne faut pas présumer que ce sera pareil.

Il faut être adaptable, car même en expliquant le plus simplement possible à un client, il peut ne pas comprendre selon son vécu, son contexte. Parfois il faut donc plus d’efforts pour s’adapter et s’assurer qu’il comprend.

Savoir vulgariser, simplifier la complexité, ne pas chercher à impressionner. Le plus important est de se faire comprendre. Cette adaptabilité renvoie aussi à l’état d’esprit, ou mindset, une des qualités essentielles : savoir voir les problèmes comme des opportunités. C’est venu tardivement chez moi, mais chaque problème est une occasion d’apprendre. Cela libère l’esprit et rend plus serein au quotidien. Donc, voilà pour l’adaptabilité.

Vient ensuite la communication, qui semble évidente mais qui englobe de nombreuses compétences. Parmi elles, la gestion de la relation : comment améliorer ses relations ? Que l’on soit junior ou chef de service projet, de bonnes relations facilitent tout : les gens ont envie de travailler avec vous, ils vous font confiance, ils vous parlent plus, vous aident en cas de souci. Sans relation, tout devient plus difficile et on risque le blocage.

Il faut aussi savoir communiquer de manière proactive et adapter ses modes de communication selon l’interlocuteur : ce qui marche avec l’un ne fonctionne pas forcément avec l’autre.

Bref, la communication est capitale.

Troisième point, c’est le leadership et la posture de coach. Diriger, c’est parfois simplement s’assurer que tout le monde a une chaise au début d’une réunion, vérifier que tout est prêt… Ces détails font la différence, c’est déjà du leadership — pas besoin de faire un grand discours. Être coach de son équipe, comme le leader-serviteur dans le Scrum, c’est essentiel.

Les PM les plus performants faisaient tout pour leur équipe, car sans équipe, un chef de projet ne peut rien. En cultivant le leadership, l’accompagnement, l’empathie, on limite les problèmes et on améliore la performance. L’empathie est fondamentale, même avec les parties prenantes les plus difficiles ; il faut chercher à comprendre ce qui motive leur comportement, inventer une raison s’il le faut, pour rester serein.

La quatrième qualité, c’est l’état d’esprit ou mindset. Être capable de surmonter les difficultés et d’agir dans le chaos. Un chef de projet performant, c’est celui qui, face à un problème, va tout de suite chercher une solution, avance sans laisser paraître ses doutes, inspire confiance, agit. Je voudrais aussi parler d’une qualité que l’on doit à Trevor Mowat, un coach sportif : la pensée neutre. Quelle que soit la situation, il s’agit de retirer l’émotion et de réfléchir au prochain meilleur pas à faire. Par exemple, au lieu de répondre à un e-mail agressif sous le coup de l’émotion, attendre, réfléchir, écouter son interlocuteur, puis agir de façon constructive. Cette pensée neutre est très puissante.

Ces quatre aspects couvrent une grande part de l’auto-développement : il y a toujours à apprendre et à progresser quels que soient l’expérience ou les résultats.

Galen Low : Tu as raison sur leur application à chaque étape de la carrière. Elles constituent vraiment des compétences de base d’un professionnel. Tant de choses que l’on apprend sont très rigides, alors que tu mets l’accent sur l’adaptabilité, sur la relation, sur la résolution de problème et la dynamique ! Je repense à ma propre expérience : parfois, je n'étais pas un bon PM, mais aujourd’hui je coche la plupart de ces cases. On évolue, parfois on se laisse emporter par l’émotion ou la propriété d’un projet… Finalement, il s’agit d’être orienté solution tout en restant humain, même dans un contexte où on attend de toi d’être une machine robotisée…

Ce qui fait vraiment la différence, c’est l’état d’esprit d’opportunité — voir chaque problème comme une chance de progresser, plutôt que comme une impasse.

Ben Willmott : Oui ! Avoir une équipe qui te suit parce qu’ils voient que tu cherches à résoudre, non à blâmer, c’est clé. Certains diront que ces compétences — adaptabilité, relationnel, résolution de problème — demandent un effort supplémentaire. Mais en réalité, la rigidité peut masquer beaucoup de faiblesses et conduire à des blocages dès qu’un projet sort des sentiers battus.

Tu peux être performant tant que tout roule, mais que feras-tu si ça dérape ? Es-tu prêt à t’adapter drastiquement ?

Galen Low : Tellement vrai. Quand j’embauchais des PM, si un candidat prétendait que tout s’était toujours bien passé, je n’embauchais jamais ! Ou il ment, ou il n’a pas encore eu de problème et ne saura pas réagir. C’est la résilience quand ça ne marche pas, qui compte. Nos métiers exigent d’être agile et d’avoir ce « muscle » du rebond.

À l’apparence tout va bien, mais sur le fond on peut aboutir à produire la mauvaise chose ou à briser une relation client — c’est la différence entre être un robot et faire preuve d’une vraie performance.

Ben Willmott : Oui, le PM robotisé doit tout savoir à l’avance, ce qui est souvent impossible et frustrant. Le vrai chef de projet performant accepte l’incertitude et fait de son mieux avec les moyens du bord — c’est ça, la pensée neutre et l’acceptation.

Galen Low : Exact. La barre est très haute, on attend perfection, alors que le vrai talent, c’est de s’adapter et donner l’impression que tout s’est bien passé, même si c’était chaotique.

Ben Willmott : C’est en fait comme ça qu’on gagne de nouveaux projets : clients et équipes contents, ils reviennent. Si tu es rigide et applique le contrat à la lettre, même en ayant « raison », le client ne reviendra pas. Plus qu’un vendeur, le PM performant fait rayonner sa boîte !

Galen Low : Justement ! Et côté « personal branding » ? Certains sont reconnus comme performants, sans toujours comprendre pourquoi. Comment développer sa marque personnelle de PM performant et être reconnu comme tel ?

Ben Willmott : La marque personnelle ne se limite pas au profil LinkedIn ou au portfolio. Pour les juniors notamment, cela commence par les petites choses : tenir la porte, dire bonjour, sourire, faire ce que tu dis, remercier. Cela crée la réputation. Ensuite, recueille des retours réguliers, cela nourrit la progression et, sur un CV, quelques témoignages ont plus de poids que de longues listes de compétences. Demande-toi aussi ce qui te différencie (approche, vêtement, chaîne YouTube, etc.). Reste cohérent et fidèle à tes valeurs, c’est la vraie marque.

Galen Low : J’aime l’idée de mémorabilité. Faire ce qui est juste au bon moment, montrer de la bienveillance. La progression se joue à chaque étape et s’accumule, ce qui donne de l’efficacité et une vraie marque ! Tes expériences deviennent des outils dans la boîte à outils, pas seulement du savoir théorique : c’est ça la performance !

Ben Willmott : C’est un long parcours, mais c’est ce qui fait une carrière.

Galen Low : Si on regarde la dimension organisationnelle maintenant : une entreprise veut des chefs de projet performants, mais comment y arriver ? Comment une organisation ou un manager peut-il encourager la haute performance ? Quelles incitations alors qu’il n’y a pas toujours de progression hiérarchique évidente ?

Ben Willmott : En tant que manager, il faut simplifier au maximum les attentes. Si on impose trop de procédures, au final on impose TA façon de faire. Par exemple, sur le suivi financier, il suffit peut-être de demander si le projet est rentable, c’est l’essentiel. Que chacun présente le résultat à sa façon (mail, PowerPoint, etc.), tant que l’information clé est là. Laissez l’autonomie, concentrez-vous sur l’essentiel. Trop de process tue l’efficacité. Chacun travaille différemment, donc limitez les indicateurs à l’essentiel et construisez à partir de là. La principale limite, c’est souvent l’accès aux outils et aux données.

Galen Low : J’approuve ! On essaie de standardiser le reporting alors que le métier de chef de projet est très individuel et créatif. L’important, c’est des indicateurs cohérents, pas la forme. Cela laisse place à la créativité et à la progression vers la performance : relation, adaptabilité, état d’esprit d’opportunité.

Ben Willmott : Oui, plus facile à dire qu’à faire dans une grande entreprise, mais commencer simple est essentiel. Si vous partez d’une base simple, vous pouvez toujours enrichir petit à petit. Mais imposer un reporting fleuve, personne ne le fera !

Galen Low : Totalement. Autre question : la haute performance du chef de projet peut-elle masquer une équipe projet peu performante, ou l’inverse ? Quand est-ce que la haute performance peut devenir néfaste ?

Ben Willmott : Ça peut aller dans les deux sens, pendant un temps. Mais la vérité finit toujours par sortir : une équipe performante supportera un mauvais PM jusqu’à un certain point ; l’inverse aussi, mais sans équipe performante, un PM ne fera pas de miracle longtemps. Tu peux masquer un temps, selon visibilité et contexte, mais cela finit par se voir.

Galen Low : J’ai déjà vu des PM qui font le boulot de l’équipe et inversement, et oui, ça finit toujours par se voir : le but n’est pas de faire le travail des autres au nom de la performance. Il faut rester à sa place, garder l’adaptabilité, sinon ça craque !

Ben Willmott : Exactement ! D’autres équipes, d’autres managers le voient rapidement : c’est inévitable.

Galen Low : Je voudrais conclure sur le point de départ : Qu’en est-il de ceux qui peinent à atteindre la haute performance ? Faut-il être performant à tout prix ? Peut-on progresser petit à petit ?

Ben Willmott : Chacun fait ses choix. Certains n’ont pas l’ambition de progresser et ça peut convenir, tant que le travail se fait. Mais si tu veux avancer, il faut analyser ses échecs et en tirer les causes profondes (communication, écoute…). Pas besoin de tout améliorer d’un coup ! C’est une démarche continue : apprendre, progresser, cela ouvre de nouvelles opportunités. Même si tu restes chef de projet, ces qualités t’apporteront plus d’ouverture, de confiance, de visibilité, et pas seulement dans la gestion de projet.

Galen Low : J’aime ce regard sur la progression. Même sans ambition hiérarchique, travailler ces traits rend le métier plus intéressant et apporte beaucoup, y compris humainement. C’est valable dans toutes les professions.

Ben Willmott : Au final, cela relève de compétences de vie. L’opportunité peut venir à tout moment, mieux vaut être prêt. Beaucoup de chefs de projet doutent face à des offres, or, si on progresse continuellement, la confiance vient, et on se rend compte que l’on peut relever de nouveaux défis.

Galen Low : Parfait, on va finir là-dessus !

Ben Willmott : Oui, super.

Galen Low : Un grand merci Ben pour cet échange riche et passionnant.

Ben Willmott : Merci à toi, j’ai beaucoup apprécié. On aurait pu continuer longtemps, mais arrêtons-nous là pour aujourd’hui.

Galen Low : Tu reviendras, c’est sûr.

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