Obtenir une place à la table de la planification stratégique

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Galen Low : Stratégie. C'est un mot qui est utilisé dans presque tous les contextes business. Stratégie d'entreprise. Stratégie numérique. Stratégie de livraison. Stratégie de communication.

Mais là où je l’entends le plus, c’est dans mes conversations sur la gestion de projet. En tant que chef de projet, comment puis-je être perçu comme plus stratégique ? Comment puis-je avoir de l'influence sur la stratégie de mon organisation ? Ou, en tant qu'entreprise, comment puis-je tirer une valeur stratégique accrue de mes chefs de projet ? Comment puis-je planifier et prioriser les projets pour qu'ils répondent vraiment à nos objectifs stratégiques ?

En d'autres termes, ce que j’entends, c’est un décalage.

Donc, si vous êtes un chef de projet qui peine à être vu comme plus qu’un simple exécutant, ou si vous êtes un dirigeant d'entreprise qui cherche à limiter les risques des initiatives stratégiques, continuez à écouter. Nous allons explorer comment les chefs de projet peuvent jouer un rôle dans la planification stratégique et l'impact que cela peut avoir sur la capacité d'une entreprise à atteindre ses objectifs.

Bonjour à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low et je représente la communauté Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique, en mission pour s’entraider à gagner en compétences, en confiance et en réseau pour amplifier la valeur de la gestion de projet dans le monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous parlons de planification stratégique et de la place de la gestion de projet à la table. Nous discuterons des avantages et inconvénients pour les entreprises qui incluent les chefs de projet dans leur planification stratégique, ainsi que des conseils et des pièges à éviter pour les chefs de projet qui s’impliquent pour la première fois dans ce processus.

De retour au studio à mes côtés aujourd’hui : Olivia Montgomery, de Capterra. Pour les fidèles auditeurs, vous connaissez déjà Olivia : elle défend les sciences sociales, c'est une ancienne directrice de PMO et une leader d’opinion publiée, qui offre sa perspective centrée sur l’humain pour guider l’exécution des projets technologiques en entreprise.

Olivia, re-bienvenue !

Olivia Montgomery : Merci beaucoup de m'accueillir. Je l’apprécie vraiment.

Galen Low : Tu es l'une des invitées préférées de nos auditeurs. On adore t’avoir à l’émission. Merci de revenir, encore et encore, partager tes idées. Je suis vraiment enthousiaste à l’idée de creuser ce sujet aujourd'hui.

Olivia Montgomery : Et moi donc !

Galen Low : On y va !

Tu as à nouveau publié un rapport qui cible précisément les chefs de projet, et je me demandais si tu pouvais en dire un peu plus ?

Olivia Montgomery : Oui, bien sûr. Donc, mon dernier rapport s'intitule « De gestionnaire de tâches à partenaire stratégique : comment les chefs de projet peuvent devenir plus influents. » J’ai interrogé 319 chefs de projet IT leur demandant s’ils s’estiment influents dans la stratégie technologique de leur entreprise. Et sinon, pourquoi ? J’ai cherché à comprendre où ils pensent pouvoir se développer et ce que leur entreprise rate en ne les incluant pas à la table.

Ce rapport s’adresse donc à ceux qui souhaitent s’impliquer davantage et devenir plus influents sur la stratégie technologique de leur entreprise. Dans mes recherches, on a découvert que 87% des chefs de projet pensent que leur entreprise passe à côté de quelque chose. Qu’ils devraient être davantage impliqués, qu’ils pourraient avoir plus d’influence dans les discussions, le cadrage et l’exécution de la stratégie IT.

Ce rapport s’adresse donc tout particulièrement à ces 87% de professionnels désireux de s'engager.

Galen Low : Très intéressant. Je trouve cette statistique fascinante, et d’une certaine manière pas surprenante du point de vue d’un chef de projet. Je pense qu’il y a une sous-évaluation de la gestion de projet par ceux qui pensent stratégiquement à leur rôle, qui sont, d’une certaine façon, des leaders de livraison stratégique dans leur esprit mais ne sont pas perçus ainsi, car l’intitulé du poste ou le rôle de chef de projet a une connotation plus « middle management », pas forcément impliquée dans les rouages internes de l’entreprise pour apporter des éclairages utiles à la réflexion stratégique. C’est vraiment intéressant.

Peux-tu nous parler un peu de la démarche de recherche ? C’était des entretiens individuels ? As-tu recueilli des anecdotes ?

Olivia Montgomery : Un mélange des deux. Nous envoyons un sondage aux chefs de projet IT et nous leur demandons simplement s’ils veulent bien répondre à ces questions.

Heureusement, des centaines acceptent généralement volontiers. Ensuite, je poursuis parfois le dialogue si quelqu’un a partagé une histoire intéressante dans la partie libre. J’essaye de capter les grandes tendances, car mon but était de savoir quel est le ressenti général — je ne suis pas allée trop loin dans les cas individuels sur cette étude. J'espère pouvoir approfondir dans un prochain rapport. Celui-ci était surtout axé sur la situation systémique de la profession.

On commence à nous voir comme de solides exécutants, à qui on fait confiance pour délivrer, mais pas toujours reconnus pour l’étendue de nos connaissances et compétences. Les chefs de projet sont le lien entre le business et l’informatique : ils connaissent les difficultés des opérations et savent de quoi leur SI est capable.

Ils sont souvent les mieux placés pour évaluer ce qui peut/ doit/ doit être fait, la direction à suivre, quels projets sont pertinents ou à retravailler. Ils ont cette position unique, entre le business et la DSI, que peu d’autres dans une organisation peuvent revendiquer.

C’est exactement pourquoi ils devraient être inclus dans la planification stratégique ! Il ne suffit pas d’avoir seulement le directeur IT et le directeur des opérations pour élaborer la stratégie d’entreprise : ils ne parlent souvent pas le même langage, ne voient pas toujours leurs angles morts — alors que les chefs de projets, eux, oui !

Galen Low : Hourra ! Je suis entièrement d’accord, même si évidemment, je suis biaisé.

Olivia Montgomery : Pareil !

Galen Low : Mais je pense qu’il y a énormément d’opportunités, et on va creuser ça. J’ai le sentiment que ce n’est pas « juste un rapport de plus » pour toi, c’est aussi quelque chose qui te tient vraiment à cœur.

Je me demande pourquoi il est si important pour toi de porter le sujet de la présence des chefs de projet à la table de la planification stratégique ?

Olivia Montgomery : Oui, absolument. Personnellement, dans ma carrière et mes recherches, j’ai constaté que le principal problème est la mauvaise communication et la mésentente entre les gens des opérations et ceux de l’IT.

J’ai déjà parlé de l’intelligence émotionnelle, et à quel point les chefs de projet excellent dans l’art de prendre des décisions, recueillir les besoins et rester factuels. Quand les profils IT et les profils opérationnels se croisent, ça peut parfois frotter et créer de la tension.

Le fait d’être ce trait d’union, tous les jours, entre ces deux mondes, permet de continuer ce rôle en réunion stratégique : mettre tout le monde au même niveau, montrer qu’on parle de la même chose mais avec des mots ou des points de vue différents, ou encore aller à l’essentiel pour poser clairement les problèmes… Les chefs de projet sont très doués pour cerner le fond du sujet et chercher rapidement des solutions.

Parfois, les responsables opérations et IT peuvent rester bloqués sur les soucis, sur ce qui n’a pas marché, sur qui est responsable. Le rôle du chef de projet est d’apporter une orientation solution !

Galen Low : J’adore ce rôle de facilitateur et j’ai vu ce que tu décris. J’ai assisté à des réunions stratégiques où le climat était tendu, parfois même frontalement agressif, avec des personnalités bien ancrées qui, au final, nuisent à la productivité de l’échange.

Parfois, la confrontation saine mène à des résultats, mais ce n’est pas toujours le cas, et il existe la culture du « plus fort en gueule l’emporte », qui n’est pas garante de bonnes décisions, à moins que la personne la plus bruyante soit aussi la plus experte.

Ta trajectoire personnelle a-t-elle aussi consisté à te frayer une place, à trouver ta valeur et à convaincre les bonnes personnes que tu pouvais apporter une perspective et faciliter les échanges ? À quoi ça a ressemblé pour toi ?

Olivia Montgomery : Mon parcours a été sinueux et non conventionnel, surtout pour l’IT. Je n’ai pas de background technique ou IT, je viens des lettres. On en a parlé : c’est aussi ma force, mais ce n’est pas perçu immédiatement comme une force car ça ne colle pas au profil valorisé du « pur tech ».

Ça l’est, mais il faut que ce soit complété par des soft skills que les chefs de projet savent développer. Ceux qui ont des compétences sociales et techniques finissent souvent chefs de projet — c’est mon cas.

Après des expériences en rédaction technique, en analyse métier, puis gestion de projet, j’ai dû utiliser mes capacités à faire communiquer clairement les gens, à cadrer les discussions et gérer les émotions. Cette capacité a vite été reconnue.

Plus tu montes dans les réunions stratégiques, plus il y a d’argent en jeu, et plus les émotions sont vives. Orienter ces discussions, pour qu'elles soient productives et basées sur des faits, prend de l’importance, mais ce n’est pas simple.

Identifier ce besoin, voir comment y répondre, était nouveau pour moi. Je n’avais pas de mentor pour me rassurer ou me guider. Il n’y a pas vraiment « d’école d’analyste business », pas assez de focus sur le fait que DSI et opérations ne parlent pas la même langue. Or, il y a des gens capables de faire la passerelle, et on en a besoin ! Aujourd’hui, il me tient à cœur de partager mon expérience, mon cheminement, ce que j’aurais aimé savoir ou faire autrement.

C’est pour ça que je suis heureuse de partager ici, et d’en parler à d’autres qui vivent peut-être la même chose, se demandant s'ils font bien les choses ou sont à leur place. La réponse, c’est oui. Les autres ne s’y attendent pas forcément, mais ils peuvent compter sur vous.

Il faut avoir confiance en soi et en ses connaissances. Les chefs de projet disposent d’une boîte à outils qu’autres métiers n’ont pas : la prise de décision, la collecte des besoins, les matrices RACI… Toutes ces techniques, elles servent aussi bien dans un projet qu’en phase de stratégie d’entreprise !

Galen Low : J’adore. J’entends, à travers ton expérience, que la facilitation a été pour toi la porte d’entrée. Mais ce n’est pas juste être celui/celle qui facilite la discussion ; il y a aussi les compétences et perspectives qu’on peut apporter, en tant que contributeur à part entière.

Si on va plus loin : pourquoi est-il important que les chefs de projets soient présents dans la stratégie au-delà du rôle de facilitateur ? Quel est le lien entre delivery et stratégie ?

Olivia Montgomery : Souvent, au niveau des comités de direction, il existe un comité de pilotage IT — dans ma précédente entreprise, c’était appelé Comité Consultatif IT, ou ITAC. Presque toutes les organisations en ont un, pour décider comment seront investis les budgets IT et quels projets seront lancés.

Ils sont focalisés sur l’exécution et les budgets, et perdent parfois de vue la valeur business ou les vraies capacités des équipes. Exemple vécu : un dirigeant va dire « le centre d’appels peut faire ça », alors que toi ou un autre chef de projet avez vu de près que ce n’est pas si simple.

À ce moment-là, tu peux apporter des éléments du terrain : « ils rencontrent des difficultés, ils ont besoin de renfort ou de nouveaux outils ». Parfois, au contraire, ils sont prêts à passer à la vitesse supérieure — c’est à toi de le relayer.

Ton rôle est donc d’identifier l’écart entre la vision des hauts dirigeants et la réalité vécue au quotidien dans l’entreprise.

Galen Low : C’est la meilleure façon d’éviter un effet « téléphone arabe » dans des organisations multicouches. J’ai vu des stratèges prendre des décisions très loin des réalités du terrain, sur la base de suppositions.

Olivia Montgomery : Exactement. Je défends vraiment l’idée qu’un chef de projet technique, très au fait, joue ce rôle stratégique car il fait le lien entre l’idéal et les réalités. Ce serait inefficace si chaque directeur d’un service devait venir exposer son cas, alors que le chef de projet global connaît déjà l’ensemble des projets — tous les départements recourent à l’IT ; tu pilotes des projets pour toutes les strates du business. Tu peux donc être ce référent transversal.

Oui, tu peux avoir à faire intervenir parfois un expert, mais il est plus efficace d’être ce représentant avec la meilleure vision d’ensemble. Il faut se préparer, savoir ce qui est en cours, à l’étude ou déjà livré lorsqu’on va en réunion stratégique. Si tu n’as pas toutes les données, va les chercher ! On pourra parler de la préparation, peut-être tout de suite…

Galen Low : Deux éléments importants. D’un côté, si l’objection est « alors mettons les directeurs de chaque service à la table aussi », on devient inefficace. Or, comme tu l’expliques, les chefs de projet sont uniques en cela qu’ils incarnent le point de visibilité transverse. D’un autre côté, tout le monde n’a pas cette vision ; leur rôle, c’est alors de se préparer, et on en parlera plus loin… Il y a aussi à se demander si on est le bon PM pour la table stratégique. Rien n’empêche de s’y préparer.

C’est une bonne transition. On a discuté de l’image des chefs de projet, comment ils sont perçus (et se perçoivent eux-mêmes) : souvent exécutants, parfois sous-estimés… Quels conseils donnerais-tu à celle ou celui qui veut évoluer vers la stratégie ?

Olivia Montgomery : Absolument. Ma recherche a montré que les chefs de projet passent environ 40% de leur temps sur de la gestion de tâches, des reportings, de l’administration, à courir après les gens pour avoir des mises à jour. Il faut déléguer, être plus créatif dans la gestion de ces tâches pour réduire ces 40%. Je détaille tout ça dans le rapport (je recommande sa lecture à tous ceux qui cherchent des actions concrètes pour réduire cette part d’administration !).

Pour démarrer, je recommande d’abord d’en parler à son manager : exposer ses ambitions, ce qu’on vise, chercher son soutien. Idéalement, il devient votre meilleur sponsor. Parfois, un autre manager de programme ou de portefeuille occupe déjà cette place ; renseignez-vous auprès de votre responsable pour savoir s’il y a de la place pour plusieurs, ou s’il y a un roulement possible. Si le poste est déjà trusté et tout le monde en est satisfait, il ne faut pas espérer le déloger du jour au lendemain : il faudra peut-être changer d’entreprise pour y arriver.

Vous pouvez aussi discuter avec la personne occupant le rôle, lui demander conseil, l’épauler, apprendre auprès d'elle… Toute exposition à la façon dont les dirigeants perçoivent les projets IT est enrichissante. Développez votre savoir technique si besoin, demandez des formations, du compagnonnage, un mentor ; plus vous aurez l’appui de votre manager, plus la transition pourra être rapide — mais, spoiler, ce ne sera pas du jour au lendemain !

N'hésitez pas à proposer de prendre les notes stratégiques ou même d’assister naïvement : tous les moyens pour entrer dans la salle comptent, selon les cas et la culture d’entreprise. Défendez-vous, et visez à avoir le soutien de votre manager.

Galen Low : C’est la clé pour adapter ses attentes : beaucoup de PM aimeraient avoir plus d’impact stratégique, mais il y a la réalité quotidienne, les missions à accomplir ; il faut se dégager du temps ! Rien ne se transforme d’un coup.

Parler à son chef, c’est bien, mais il peut être moins réceptif. Il existe d’autres moyens (se constituer un réseau d’alliés…), mais cela prend du temps. Et il n’y a qu’un nombre limité de sièges à la table ! Si quelqu’un représente déjà la delivery ou la gestion de projet, d’autres moyens s’offrent à vous pour simplement assister et apprendre, accumuler de l’expérience utile pour le futur.

Et, globalement, il faut bien comprendre que ce n’est pas automatique ni immédiat.

Olivia Montgomery : Oui, d’après mes recherches, plus de 30% des chefs de projet déclarent que seuls les dirigeants seniors sont autorisés dans les réunions stratégiques. Pas de panique si c’est votre cas ! On peut travailler sur la confiance et sa réputation d’expert conseillé, mais cela prend du temps, sans être impossible. Je conseille de bâtir sa légitimité dans l’entreprise actuelle plutôt que de chercher un poste ailleurs où l’on ne vous connait pas — sauf bien sûr s’il n’y a aucun espoir d’évolution.

Dans mon cas, j’ai progressé deux fois dans ma carrière suite à des départs de collègues clés : il ne faut jamais se décourager, saisir chaque opportunité, apprendre de ceux qui occupent déjà le rôle et continuer à progresser !

Galen Low : J’aime cette idée d’investir du temps, d’asseoir sa légitimité — c’est une affaire de confiance, et ça prend du temps.

Olivia Montgomery : Oui. Et le jour où vous postulez ailleurs pour devenir manager de portefeuille, vous arriverez avec crédibilité. L’entreprise aura confiance en vous car elle aura vu votre évolution.

Galen Low : Justement, parlons de la suite : lorsqu’on obtient enfin une invitation à la table stratégique, à quoi faut-il se préparer, surtout la première fois ?

Olivia Montgomery : Première chose : comprendre ce que les membres du comité attendent de vous et votre rôle. Peut-être avez-vous une mission d’observateur ou de preneur de notes, ce qui implique de rester discret tout en marquant votre présence ; ou, dans mon cas, mon chef (le DSI) m’a confié la préparation du support de présentation et la coanimation, un objectif clair.

Il ne faut jamais perdre de vue les attentes principales : si vous venez avec une agenda cachée sans assurer le minimum, vous ne serez pas réinvité. Remplissez bien la mission officielle, vous pourrez ensuite apporter plus — mais pas à la place des fondamentaux !

Essayez d’approcher chaque membre du comité (de manière informelle au bureau ou par message), simplement pour qu’il n’y ait aucune surprise à votre présence. Il faut que, lorsque la réunion commence, tout le monde sache quel est votre rôle.

Pour les présentations, vérifiez-les à plusieurs reprises : pas d’erreurs, tous les chiffres doivent être exacts, aucune coquille. Ne donnez aucun prétexte à vos détracteurs de vous disqualifier pour un détail technique ou de forme !

Galen Low : Ça me parle énormément. Trop d’exemples de présentations mal préparées ou de doutes sur la légitimité d’un intervenant ont freiné des carrières pour des détails qui semblent futiles…

Olivia Montgomery : En effet. Vous pouvez rebondir sur beaucoup de choses, mais une présentation bâclée, c’est rédhibitoire. C’est une autre discussion…

Galen Low : Vous repartez à zéro !

Olivia Montgomery : Oui, vous partez sur autre chose ! Il faut maîtriser son sujet et être irréprochable.

Galen Low : Une fois dans la pièce, comment contribuer sans passer pour un observateur timide ou gênant, et gagner en crédibilité ?

Olivia Montgomery : Il ne faut pas hésiter à vous exprimer. Vous devez être perçu comme une ressource confiante et utile. Même si vous n’êtes là que pour prendre des notes, intervenez quand une information ou un point de vue manque. Cela évite d'être réduit au rôle de secrétaire.

N’oubliez pas qu'en entrant dans une dynamique déjà bien installée entre membres du comité, vous devez caler votre énergie sur la leur : ni trop effacé, ni trop dominateur, montrez votre passion et votre expertise, mais restez synthétique.

Utilisez aussi vos compétences de PM pour structurer vos présentations : sachez toujours ce qui est essentiel, et commencez par les sujets sensibles. Parfois, cela vaut plus que n'importe quel contenu technique.

En somme : soyez passionné, engagé, utile, mais ajustez-vous à la dynamique du groupe pour ne pas paraître ni effacé, ni menaçant.

Galen Low : Ce que j’aime, c’est l’importance de « connaître son public » — qui est souvent un conseil abstrait, mais là tu lui donnes du corps : savoir qui sera présent, leurs relations entre eux, comprendre les enjeux, c’est ça qui est stratégique !

Olivia Montgomery : Oui, quelques astuces : commencez sur des réunions tactiques à plus petite échelle avant de viser les réunions stratégiques de plus haut niveau. Pratiquez vos interventions dans d’autres comités, habituez-vous à répondre à des questions difficiles, à ramener les échanges sur les faits, pas l’émotionnel.

Apprenez également à connaître les motivations cachées de chacun. Est-ce un adepte des chiffres ? Un profil « feeling » ? Quelqu’un de très centré sur lui-même ? Chaque membre valorise des informations différentes ; il faut s’y adapter dans la présentation (sans le signaler ouvertement !). Ne dites pas à un CFO « voici les chiffres pour toi »… fournissez les chiffres, mais ne le verbalisez pas, cela peut être mal perçu.

Galen Low : Oui, ça pourrait être gênant, voire mal interprété…

Olivia Montgomery : Exactement. C’est rarement apprécié même si l’intention est bonne ; contentez-vous d’apporter la donnée attendue.

Galen Low : Et il arrive que votre présence mette mal à l’aise des personnes qui se sentent menacées ; ça t’est déjà arrivé ?

Olivia Montgomery : Oui, j’ai eu un manager très axé sur la peur comme levier de management. Quand j’ai commencé à gagner en visibilité auprès des dirigeants, il l’a mal vécu, allant jusqu’à m’affirmer qu’un membre du C-level refusait de m’avoir en réunion. J’ai été bouleversée, pensant à tort avoir grillé ma carrière.

Heureusement, j’en ai parlé à ma mère — toujours bien d’avoir quelqu’un d’expérimenté ! Elle m’a conseillé d’aller directement demander des retours aux intéressés. J’ai donc écrit à chacun, en copiant mon chef, pour présenter mes excuses et solliciter leurs feedbacks. Et, surprise : tous m’ont assuré qu’ils n’avaient rien dit de tel, qu’ils appréciaient mon travail. Finalement, mon manager n’est pas resté longtemps après ça ; et… j’ai eu son poste !

Moralité : soyez transparent, affrontez les situations peu confortables, n’accumulez pas les non-dits — c’est aussi une forme de stratégie !

Galen Low : Exactement. Parfois, traverser l’inconfort est ce qu’il y a de plus payant à long terme.

Olivia Montgomery : Oui, c’est parfois le plus important car c’est là que l’on peut trébucher rapidement. Les problèmes ouverts peuvent se résoudre ; soyez prêt à aller chercher la clarification, à sortir de votre zone de confort sans verser dans l’excès inverse (agressivité injustifiée). Toujours chercher l’intention derrière les propos.

Galen Low : Très juste.

Dernière question : beaucoup de PM visent la posture de partenaire stratégique mais il n’y a pas tant de sièges à la table. Quel est ton top conseil, en dehors de la planification stratégique, pour être perçu comme partenaire stratégique dans son organisation ou auprès de ses clients ?

Olivia Montgomery : J’en ai deux, indissociables :

Premièrement : connaître le terrain. Cela implique de connaître parfaitement le SI, ses capacités, ses limites, la roadmap IT, les enjeux business, ce qui rapporte, ce qui coûte, la direction de l’entreprise, ce qui fonctionne ou pas. Il faut aussi analyser la dynamique du comité stratégique : qui siège ? Quel est leur rôle et, encore une fois, leur motivation. Qu’est-ce qu’ils attendent ?

Deuxièmement : apporter des idées. Soyez- celui/celle qui a toujours des solutions, sans tomber dans le piège du blâme ou du détail technique hors sujet. Mais il faut d’abord connaître le terrain, sinon proposer AWS dans une entreprise qui ne l’utilise pas, c’est hors-sol. Ne soyez ni le « encyclopédie ambulante passive », ni le « solutionneur déconnecté ». Il faut apporter les deux.

Galen Low : Voilà, tout est dit.

Olivia, comme toujours, c’est un plaisir de t’accueillir. Merci pour tous tes conseils, tes histoires et félicitations pour le rapport ; je le mettrai en lien dans les notes de l’épisode, car il sera utile à tous, chefs de projet et entreprises désireuses d’améliorer leur planification stratégique.

On pourrait refaire des épisodes sur l’aspect interpersonnel !

Olivia Montgomery : Avec plaisir ! J’aimerais beaucoup aider sur des situations concrètes : vos défis avec votre boss, les motivations d’un collaborateur, etc. Partagez-moi vos cas, j’espère que mon expérience sera utile et que vous y puiserez de quoi progresser dans vos rôles.

Galen Low : Merci encore !

Qu’en pensez-vous ?

Les chefs de projet devraient-ils être impliqués dans la planification stratégique ou est-ce sortir de leur rôle ?

Racontez-nous votre expérience : avez-vous déjà participé à une planification stratégique, et comment s’est passé votre premier comité ?

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