Comment les chefs de projet peuvent combler le fossé de la confiance dans les projets de santé pilotés par l’IA

Galen Low : Quel rôle les chefs de projet jouent-ils dans l’établissement de la confiance au sein des projets de santé pilotés par l’IA ?

David Doan : Les chefs de projet ne sont pas juste des maîtres d’œuvre qui gèrent des tâches. Ils devraient présenter un projet d’IA non seulement comme un livrable technologique, mais comme un changement centré sur l’humain. Il s’agit d’intégrer cette technologie en humanisant le projet d’IA.

Galen Low : Pourquoi est-il si important que le secteur de la santé trouve des moyens d’adopter l’IA ?

David Doan : Ce qui est en jeu, finalement, dépasse l’efficacité et la performance. Cela a un impact direct sur la prise en charge des patients. Si cette adoption échoue, il existe un grave risque que des patients passent à côté d’interventions pouvant leur sauver la vie. Un risque de diagnostic erroné est possible si la modélisation prédictive ne fonctionne pas, surtout si les modèles d’IA sont entraînés sur des données incomplètes. Dès lors, les populations marginalisées pourraient subir de moins bons résultats de santé.

Galen Low : La santé est un domaine fascinant car, par défaut, elle est très rigoureuse. Il y a une multitude de parties prenantes avec de nombreux points de vue différents, ce qui en fait sans doute l’un des contextes les plus complexes pour l’implémentation de l’IA afin de créer des solutions qui améliorent les résultats humains.

Bienvenue dans le podcast « The Digital Project Manager » — l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, livrer plus vite et diriger de manière plus efficace à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine nous découvrons des stratégies concrètes, de nouveaux outils, des cadres éprouvés et parfois une anecdote des coulisses de projets. Que vous pilotiez de vastes transformations, gériez des flux de travail IA, ou essayiez simplement de garder le contrôle du chaos, vous êtes au bon endroit. Allons-y.

Aujourd’hui, nous allons parler du potentiel immense de l’IA en santé et de ce que les chefs de projet peuvent faire pour instaurer la confiance, identifier les risques, défendre l’éthique, et, in fine, améliorer les résultats pour les patients grâce à des projets de santé pilotés par l’IA.

Mon invité aujourd’hui est David Doan, Directeur et partenaire conseil pour la santé et le secteur public chez Kyndryl. David est un leader de la transformation technologique et business en santé, avec plus de 30 ans d’expérience clinique et en conseil. Il a débuté sa carrière au chevet du patient comme infirmier diplômé, puis a ensuite conseillé McKesson, Accenture, Ernst & Young, et accompagne aujourd’hui des dirigeants de haut niveau et des clients IT sur des initiatives de transformation digitale, d’innovation en IA et de soins basés sur la valeur chez Kyndryl.

En plus de cela, David est président du chapitre PMI Los Angeles, siège au conseil d’administration de cinq autres associations caritatives, mentor pour l’Asian American Professional Association, et ce n’est que la moitié de son impressionnant palmarès.

C’est très impressionnant, David. Merci d’être avec nous.

David Doan : Avec plaisir, Galen, vraiment.

Galen Low : Je sais qu’on a suivi plusieurs pistes lors de la préparation de cet épisode. J’espère qu’aujourd’hui nous pourrons aborder l’excitation et la peur liées aux soins améliorés par l’IA, et ce qu’on peut faire pour agir sur ces deux aspects. Peut-être simplement ce qui est en jeu pour notre secteur si l’IA échoue, comment un cadre de confiance peut aider les chefs de projet à aligner des groupes de parties prenantes disparates, et comment des chefs de projet sans expérience préalable en santé peuvent investir ce domaine… ou inversement. Cela vous convient ?

David Doan : C’est formidable. Excellentes questions, excellente discussion. J’ai du pain sur la planche mais je pense pouvoir donner quelques éclairages, selon mon expérience. Très bon sujet.

Galen Low : Si j’ai appris quelque chose sur vous, c’est que vous êtes rapide d’esprit et que vous maîtrisez vraiment votre sujet. Je vais donc vous challenger un peu. Tradition oblige ici, je commence toujours par la grande question, la question brûlante à partir de laquelle on va élargir et donner du contexte.

Ma grande question est la suivante : quelle est la plus grande crainte chez les cliniciens et praticiens de santé lors de l’introduction de l’IA dans la prestation des soins ?

David Doan : Question très pertinente. Je la résume en deux points. D’abord, la peur de perdre la connexion et le jugement humains.

J’en ai parlé. Ensuite, la peur de la responsabilité. J’ai commencé ma carrière d’infirmier en écrivant littéralement à la main, à l’époque il n’y avait pas de dossier médical électronique. Avec l’arrivée de la technologie, même la distribution des médicaments automatisée suscitait des craintes sur la perte du lien avec le patient.

L’IA est un autre exemple de technologie avancée qui peut distendre cette relation. Aujourd’hui, on a des outils capables de lire une radio de thorax ou un PET scan, et donc une inquiétude apparaît : ne plus pouvoir toucher, ressentir, exercer son jugement. La médecine et les soins infirmiers relèvent certes de la science, mais beaucoup de l’art, ce qui nécessite des données cliniques et non cliniques, et, in fine, le jugement du clinicien.

C’est lui qui distingue le soignant du personnel non clinique. Il nécessite une licence, mais aussi le sens de la responsabilité. La crainte est donc que l’IA remplace le dialogue avec le patient au lit ou lors d’une téléconsultation, et que le jugement clinique disparaisse.

Peu importe l’outil technologique, il faut préserver la concertation avec les cliniciens. Les algorithmes qui fournissent des prédictions doivent garantir une réelle pertinence au moment du soin, mais aussi permettre au clinicien de comprendre et de faire confiance aux données, tout en préservant la relation soignant-patient, indispensable à la prise de décision éclairée.

La question de la responsabilité est aussi capitale : en médecine, on doit “ne pas nuire”. Le modèle technologique doit fonctionner, il doit faire des recommandations alignées sur les guides de pratique fondés sur des preuves et les recommandations professionnelles reconnues.

La responsabilité revient en dernier recours au clinicien, mais l’outil, l’ingénierie doivent garantir la fiabilité des données, condition de la confiance.

Tout cela est un peu long, mais les deux principales craintes sont la perte de la relation humaine et du jugement clinique, et le rôle de la responsabilité, pour le clinicien comme pour le côté technologique.

Galen Low : J’aime cette idée d’art et de science. On pourrait croire, à un niveau élevé, que ce n’est que de l’information : on pourrait tout numériser, ce serait alors disponible. Mais il y a une dimension humaine que la technologie ne peut remplacer. Par ailleurs, vous avez cité de nombreuses avancées perturbatrices dans la santé, comme les applis de prescription ou la télémédecine.

Tout ce que j’aime dans votre réponse, c’est que cela met en avant les leviers qui nous ont permis d’accompagner le changement. On voit aussi que la progression technologique n’est pas linéaire : on construit la confiance, on reste prudent à cause du serment, parce qu’on ne peut pas juste valider un “boîte noire” qui réussirait 90% du temps : ce n’est pas suffisant. Il faut du jugement et de l’humanité. J’aime également cette idée de cohérence : les hallucinations de l’IA, ce n’est pas grave dans mon travail, mais pour les soins aux patients, c’est critique.

C’est essentiel. Pouvons-nous reculer un instant ? Nous avons parlé de responsabilité, de confiance, d’expérience patient, d’humanité. Nous avons évoqué la technologie toujours présente pour de bonnes raisons. L’IA semble en partie différente : pourquoi est-il si important pour la santé d’adopter l’IA, que risque-t-on, et quelle est la plus grande barrière à l’adoption de l’IA en santé ?

David Doan : L’enjeu ultime dépasse l’efficacité et la performance des interactions entre soignants, patients et équipes. Toute une équipe s’occupe du patient, ce qui impacte directement le résultat de santé. Cela dépasse l’amélioration de l’expérience ou du flux de travail, c’est un impact direct sur la prise en charge, et donc, à grande échelle, sur la santé des populations.

Cela rejoint les “cinq objectifs” (quintuple aim) : ce n’est plus seulement le coût ou l’accès, mais maintenant l’expérience clinicien, l’expérience patient, et aussi l’équité en santé.

L’IA permet de prédire les maladies en exploitant d’énormes volumes de données : données cliniques, de remboursement, non cliniques, etc. Cela sert à repérer les cohortes de patients à intervenir au bon moment pour freiner la progression des maladies chroniques.

Si l’adoption échoue, certains patients ne seront pas pris en charge ou seront mal identifiés. Il y a aussi un risque majeur que des interventions vitales ne leur soient pas proposées, ou de diagnostics erronés si le modèle n’est pas correct. La technologie pose également problème dans les zones rurales où la connexion 5G, Internet, et l’accès sont inexistants. L’équité en santé suppose de ne pas exclure les personnes ne parlant pas l’anglais, avec des difficultés de dextérité, d’âge, d’éducation, etc., de la télémédecine.

En bref, ce qui est en jeu ce sont les résultats de santé de la population. La plus grande barrière est certes l’accès à la technologie côté patient, mais, côté soignants et équipes, c’est la confiance. Mais aussi l’intégration de l’IA dans le flux de travail. Si ce n’est pas intégré, si on doit utiliser une technologie à part ou enregistrer sur un autre outil, l’adoption restera faible… Rien ne doit perturber la relation clinicien-patient.

Enfin, il existe des biais : si les modèles IA sont entraînés sur des données insuffisantes ou mal standardisées, les populations marginalisées pourraient subir des conséquences négatives.

Voilà l’enjeu : la santé des populations et l’adoption technologique par les cliniciens.

Galen Low : Je suis content que vous abordiez l’expérience patient/clinicien. Je viens du design centré utilisateur, on veut des solutions numériques qui résolvent un problème, mais qui s’intègrent vraiment au flux de travail sans créer de nouveaux obstacles. Vous évoquiez les soins au chevet, l’écriture à la main : la technologie peut redonner du temps utile, mais il ne faut pas ajouter des étapes qui dégradent les soins ou créent de nouveaux obstacles. Ce point d’équité, je n’y avais pas pensé ainsi, mais l’IA peut niveler les écarts. Aujourd’hui, n’importe qui peut coder sans avoir été formé comme développeur, et réciproquement, les profils techniques peuvent dialoguer avec les décideurs. Cela brise les silos.

Ayant moi-même travaillé sur la télémédecine, j’ai constaté les différences énormes d’infrastructure, surtout aux USA, malgré le déploiement massif du haut-débit et de la 5G. On ne peut pas supposer que tout le monde a accès et est prêt à utiliser les outils. C’est passionnant pour la santé car cela touche tout le monde, au-delà du secteur : l’IA à grande échelle.

David Doan : Absolument.

Galen Low : Différents publics, un enjeu crucial : la santé collective, les résultats patients, la santé tout court. Vous évoquiez la prévention, cela me fait penser à l’analytique prédictive. Beaucoup d’entreprises l’utilisent pour anticiper, par exemple le compte santé qui sert à acheter une chaise ergonomique, c’est de la prévention. Cela diminue la pression sur le système. Il y a des administrateurs qui veulent offrir les soins au bon moment, mais aussi contrecarrer la hausse des coûts : mieux vaut traiter plus tôt.

Et vous avez une double casquette : dix ans au chevet, puis conseil auprès de CMO, régulateurs, décideurs IT. Vous voyez par tous les prismes. Cela m’amène à la confiance : comment construire cette confiance autour de l’IA entre patients, soignants, régulateurs, dirigeants ? Tous ont des perspectives différentes… Comment les réconcilier ?

David Doan : Vous me poussez dans mes retranchements ! Mais j’aime ce type de questions.

En santé, ce n’est jamais une personne seule, c’est un écosystème de santé : avec des acteurs invisibles pour les patients, comme les organismes d’agrément, les agences CMS, le CDC… Le but : que les soins soient de qualité et sûrs, avec ou sans technologie.

Les patients veulent une réassurance sur la prise en compte de leur culture, de leur langue, essentielle à leur alimentation ou préférences ; les soignants veulent des preuves : articles scientifiques, pas juste la parole d’un DSI ou d’un chief digital officer. Ils veulent des études montrant la sécurité, l’efficacité, la gestion du faux positif, l’élimination des hallucinations de l’IA.

Les dirigeants d’établissement, eux, pensent en performance financière et demandent des ROI tangibles avant d’investir.

Quelques suggestions pour établir la confiance et la transparence :

1. L’explicabilité. Les équipes tech/science doivent pouvoir expliquer, en langage simple, comment l’IA fonctionne et en quoi elle résout les problèmes métiers, avec des exemples d’usage précis. Expliquer où va l’information, comment sont présentées les données, et veiller à la sécurité, la confidentialité, l’intégration dans le flux de travail. Dialogue et collaboration sont essentiels.

2. L’inclusion dans la conception. Il faut la voix des utilisateurs : patients, soignants, pharmaciens, kinés… Tous ont des flux très différents. Chaque module, chaque unité doit être conçu de manière inclusive.

3. La gouvernance. Trop de projets IA sont lancés sans politique claire, sans cadre solide. Il faut baliser équité, biais, confidentialité, transparence, responsabilité dès le départ. Ce qui peut sembler rébarbatif, mais est indispensable à la réussite et à l’adoption.

4. Le récit culturel. Illustrer comment l’IA change vraiment la vie des patients, pas seulement le ROI. Par exemple, demander aux équipes technology d’aller sur le terrain… Comprendre comment la solution touchera le patient. S’ils ne voient pas le lien, ils ne devraient pas être sur le projet. Les équipes tech devraient être les “soignants des soignants”. Sans la confiance, on n’a ni personnes, ni processus, ni adhésion au projet. Le récit client, par la conversation, la co-création, permet la transparence et donc la confiance.

Galen Low : J’aime que vous développiez le concept d’écosystème. Beaucoup comprennent qu’il y a de nombreuses parties prenantes pour un enjeu vital. J’adore l’idée que les équipes tech soient les “soignants des soignants”, et la nécessité de regarder un défi sous plusieurs angles. Les dirigeants doivent s’occuper du financement et de la conformité, qui sont incontournables. Contrairement au business classique où les rapports sortent chaque semaine et se déploient immédiatement, en santé il faut passer le filtre de la publication académique, des vérifications croisées…

Ce n’est pas si facile, il y a toute une chaîne de validation ; la santé donne un aperçu de l’IA à l’échelle, avec rigueur par défaut et de multiples parties prenantes. C’est l’un des contextes les plus complexes. Si je reviens à un niveau plus concret, quel rôle un chef de projet doit-il prendre ? Comment peut-il assumer la responsabilité de créer la confiance dans des projets IA ?

David Doan : C’est une excellente question, qui me touche particulièrement comme président du PMI Los Angeles. On parle souvent de la posture stratégique du chef de projet : il doit orchestrer l’ensemble des parties prenantes et membres de l’équipe. C’est un “quarterback” qui a le privilège d’avoir une vision globale : il doit être stratège mais aussi traducteur pour que les mondes clinique, business, technique se comprennent, parler le même langage, comprendre intentions et besoins.

Il doit, de façon proactive et transparente, signaler les risques dès qu’ils apparaissent. Il doit présenter un projet IA non comme simple livraison technique mais comme changement humain. Cela signifie plus de face-à-face soignant-patient, d’où de meilleurs résultats de santé. On pourrait débattre longuement de la question des mesures d’impact des projets sur les résultats patients…

Longtemps cantonné à la gestion de tâches, le chef de projet se voit trop rarement comme stratège : la vision PMI Next, impulsée par Pierre Le Manh, vise à repositionner la gestion de projet sur un axe stratégique : être porteur de sens, élever le succès projet au rang de déclencheur de changement transformateur.

La stratégie est clé, ainsi que l’apprentissage continu, les valeurs culturelles. La méthode supportant cette vision, c’est PMI MORE : maximiser le succès non seulement sur les classiques coût, délai, planning, mais aussi sur l’impact réel en santé. Sauve-t-on des vies ? Améliore-t-on l’espérance ou la qualité de vie ? Facilite-t-on un changement comportemental positif ?

Il s’agit de structurer l’impact, d’encourager la communauté professionnelle, de réinventer l’écosystème.

Bref, le rôle du chef de projet en IA santé : adopter l’esprit PMI Next et MORE, et incarner la posture stratégique qui accompagne la transformation.

Galen Low : J’adore ce rôle de traducteur stratégique, de quarterback, et tout le lien avec l’explicabilité, l’humain. Il ne s’agit pas juste de jolis mots LinkedIn, mais de vraie transformation du rôle : il s’agit vraiment de projets humains. Les frameworks cités sont encore nouveaux, alors certains diront que Pierre veut transformer tous les chefs de projet en “petits directeurs stratégiques”, alors même qu’il existe un fossé entre la maîtrise du triangle coût-délai-qualité et la capacité à influencer les résultats. Cela paraît un saut énorme mais c’est possible… Quelle trajectoire proposez-vous pour ceux qui veulent entamer ce virage vers l’approche MORE ?

David Doan : Bonne question, c’est comme un modèle de maturité. Un jeune diplômé doit d’abord apprendre le métier méthodologique, que ce soit PMI, agile, scrum… Après quelques années, ils maîtrisent l’exécution, mais lorsqu’ils réalisent qu’ils peuvent le faire “en dormant”, cela doit éveiller le besoin de se challenger, de progresser. On passe de coordinateur à chef de projet, puis à manager de programme, puis gestionnaire de portefeuille…

Ceux qui aspirent à impacter plus largement doivent connecter la livraison concrète à l’impact : livrer plus vite permet d’obtenir plus tôt des résultats pour l’usager, la communauté, la population. Il faut apprendre à démontrer la valeur créée selon divers angles, pas seulement financiers, mais aussi sociaux, pour les populations vulnérables par exemple.

C’est un appel à action : offrir la formation, les opportunités, pour que chacun développe sa posture stratégique. La curiosité de comprendre l’impact humain de ce qu’on fait est fondamentale, les gens veulent savoir qu’ils laissent un héritage, un vrai changement.

Galen Low : C’est la réponse la plus claire que j'ai jamais reçue ! C’est une trajectoire mûrie avec le temps, et tout le monde n’a pas à le faire dès le début. D’ailleurs, beaucoup de ces responsabilités sont déjà portées quotidiennement par les chefs de projet sans reconnaissance… On croit que c’est un grand saut, mais ce n’est pas le cas. Si un projet vous laisse indifférent, c’est qu’il faut progresser ! Il y a bien plus que le poste traditionnel : il y a la possibilité de laisser un héritage dans des projets qui transforment des vies. Belle image.

David Doan : Je défie les chefs de projet qui écoutent : à la fin de votre projet IA santé, allez-vous voir ceux pour qui la technologie a été conçue ? Leur demandez-vous leur niveau de confiance, leur satisfaction ? Posez ces questions, recueillez un retour qualitatif, des axes d'amélioration. Ce lien humain est trop souvent délaissé en gestion de projet. Nous sommes bons pour cocher les cases, mais la vraie boucle de retour n’est pas assez exploitée.

Galen Low : Je plaide coupable ! En agence, dès qu’un projet s’achève, on enchaîne, sans retour possible, et beaucoup le déplorent. Mais la santé, c’est concret, viscéral, et cela impacte vraiment. On peut (et doit) revenir vers l’utilisateur, continuellement, pour évaluer les impacts. L’autre possibilité est que la santé offre aussi l’opportunité d’itérer sur les projets : ce n’est pas fini avec la mise en œuvre.

En revanche, je n’ai travaillé que sur des sites web d’hôpitaux, pas sur des systèmes cliniques. Je ne suis pas soignant. Mais pour ceux que le domaine attire, ou qui veulent pivoter pour donner du sens, quelle formation viser ? Faut-il être médecin ou infirmier, ou où investir dans sa formation, sa montée en compétence ?

David Doan : Excellente question. Réponse directe : NON, il n’est absolument pas nécessaire d’être clinicien pour ajouter de la valeur sur un projet de santé. Au contraire, on a besoin de perspectives neuves pour éviter la sclérose du secteur.

Détenir les bases de la gestion de projet (PMP ou similaire) c’est déjà un énorme avantage, car ces compétences sont transposables.

Insister sur l’influence, la communication, l’impact, le leadership. Et puis, saisir l’occasion d’apprendre l’IA, la science des données, la gouvernance, la normalisation… Il existe d’énormes ressources pour se former sur les données et l’IA, et il y a un vrai besoin de nouveaux talents.

S’ouvrir à la réglementation : la santé, comme la finance, est ultra réglementée. Se sensibiliser au CMS, au CDC, à HIPAA, FDA… Même les cliniciens ne les maîtrisent pas spontanément, tout le monde apprend en même temps ! Certains règlements récents (comme CMS-0057 sur l'interopérabilité et la pré-autorisation) sont très techniques. Donc, se plonger dans les sujets réglementaires, techniques, c’est tout à fait accessible.

Enfin, cultiver l’empathie. On entre en santé par une expérience personnelle ou familiale, souvent. Ce moteur intrinsèque va rejaillir sur la motivation à mener des projets impactants. Ce qui importe, c’est l’écoute, la curiosité et l’humilité pour faire le lien entre métiers, tech, cliniciens, etc.

Non, vous n’avez pas besoin d’être clinicien, bien au contraire, et nous avons besoin de toute la diversité d’expertises, en ingénierie, finance, QA, pour renforcer l’innovation.

Galen Low : J’aime cette dimension d’empathie : tout le monde a eu une expérience de santé, pour soi-même ou un proche. Cela incite à la curiosité, au désir d’améliorer ce qui n’a pas bien fonctionné, et à l’apprentissage continu. Les textes réglementaires sont complexes, mais ils sont accessibles à qui est motivé et ouvert. Ce sont la perspective et l’empathie qui font toute la différence.

David Doan : Très bien résumé, Galen !

Galen Low : Et vous l’aviez très bien exprimé ! Merci pour ce moment, on pourrait continuer des heures. Je vous inviterai volontiers pour évoquer l’évaluation des résultats de santé.

Pour finir, avez-vous une question à me poser ?

David Doan : J’attendais ce moment ! J’aimerais savoir, vous qui connaissez bien la gestion de projet et échangez chaque semaine avec d’autres leaders de projets dans divers secteurs, quel grand courant ou évolution observez-vous sur les projets digitaux hors santé ? Quels enseignements peut-on en tirer pour la santé ?

Galen Low : Je pense que c’est plus présent dans la santé qu’on ne le croit, mais ce que je constate, c’est cette cross-fertilisation entre rôles atypiques qui ne se parlaient pas autrefois. Résumons : les équipes digitales doivent faire plus avec moins, donc on combine les rôles, on fait venir de nouveaux profils (business analyst/projet manager, compte/client business dev, etc.). J’ai travaillé avec un linguiste, par exemple, sur du NLP, ce mélange étonnant de compétences. Quand chacun apprend des autres, on enrichit l’équipe et la vision du projet, cassant les schémas préconçus. Il faut oser recomposer l’équipe type pour gagner en diversité d’idées. Finalement, être polyvalent va devenir un atout, notamment à l’ère de l’IA. Certes, c’est parfois perçu comme du lean management, mais cela élève aussi le niveau, et cette transversalité profite à tous.

David Doan : Excellent point Galen ! Je note tout cela, car la santé gagnerait à s’en inspirer. J’espère que ces réponses satisferont votre curiosité et celle des auditeurs.

Galen Low : Parfaitement !

David Doan : Ce fut un réel plaisir d’échanger franchement, questions et réponses. J’ai aussi beaucoup appris.

Galen Low : Idem, excellente conversation. Merci encore pour votre temps !

Où peut-on en savoir plus sur vous et vos activités ?

David Doan : Je suis relativement actif sur LinkedIn, donc n’hésitez pas à me contacter. Récemment, j’ai commencé à publier des articles sur LinkedIn, donc au moment où cet épisode paraîtra, le blog sera en ligne.

Ce blog reflète mes centres d’intérêt variés et mon authenticité. Ce n’est pas seulement la technologie et la santé (qui m’animent beaucoup, et pour lesquelles je milite pour que la stratégie parte du besoin métier/clinique, pas seulement tech). L’équité en santé est une priorité — je suis asiatique, j’ai vécu avec ma mère et mes grands-parents des parcours de soins difficiles. Mettre en avant l’équité en santé me tient à cœur.

Je suis aussi passionné de gestion de projet, je m’y investis beaucoup en associatif. Il s’agit d’apporter une vision stratégique, de donner en retour, de faire grandir la communauté (locale ou mondiale) ! Tous ces thèmes sont abordés sur mon blog LinkedIn. Venez lire et échanger !

Galen Low : Génial ! J’adore l’idée du blog qui croise toutes vos dimensions. Je mettrai les liens LinkedIn et blog dans la version publiée. Merci encore David !

David Doan : Merci à vous Galen !

Galen Low : C’est la fin de cet épisode du podcast The Digital Project Manager. Si la conversation vous a plu, abonnez-vous sur votre plateforme d’écoute. Pour encore plus de conseils tactiques, d’études de cas et de playbooks, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

À très bientôt, et merci de votre écoute.