Gérer les dynamiques des parties prenantes : pourquoi la stratégie de réunion est essentielle (avec Laura Lussier de 10up)

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Galen Low :

Eh bien, vous y revoilà, dans une réunion qui part totalement dans tous les sens. Quelqu’un a invité un décideur exécutif sans bien le préparer et maintenant, il est parti sur une digression qui met votre client dans l’embarras. Votre équipe ne sait pas comment réagir.

D’autres parties prenantes commencent à consulter nerveusement leur e-mail, et vous essayez de trouver un moyen d’intervenir poliment pour ramener la conversation sur le sujet, mais sans succès, on dirait que la décision ne sera pas prise aujourd’hui et qu’il faudra encore trois semaines avant de pouvoir remettre tout le monde autour de la table. Si cette situation vous parle, continuez d’écouter, nous allons parler de comment élaborer une véritable stratégie de réunion pour que vos produits gagnent en élan et en confiance auprès de chaque partie prenante clé.

Merci d’être à l’écoute, je m’appelle Galen Low avec thedigitalprojectmanager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour s’entraider, gagner en compétences, en confiance et établir des liens pour mieux livrer nos projets. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bonjour à tous. Merci de passer un moment avec nous sur le podcast DPM. Mon invitée aujourd’hui se définit comme une geek de la gestion de projet avec un faible pour le management humain, dotée d’un parcours en psychologie et en art numérique. Elle dirige ses équipes et ses clients avec clarté et efficacité, mais elle aime aussi coacher et accompagner les autres.

Les arcanes des soft skills. Actuellement, elle est cheffe de projet technique principale chez TenUp où elle s’appuie sur les méthodologies agiles Scrum pour livrer des projets de gestion de contenu digital à grande échelle. Et en-dehors du boulot, elle prépare son master en psychologie et écrit aussi des romans sous un pseudo secret.

Aujourd’hui, elle va nous parler de stratégie de réunion et d’astuces pour naviguer dans des environnements de parties prenantes complexes et politiques. Merci d’accueillir Laura Lussier.

Bonjour Laura.

Laura Lussier :

Bonjour à tous.

Galen Low :

Laura, quand nous nous sommes rencontrés, tu dirigeais un énorme projet multi-chefs alors que tu venais de commencer ton master en psychologie et tu préparais aussi une intervention à l’échelle de toute l’organisation. Tu t’es auto-décrite comme une surperformante, mais où trouves-tu toute cette énergie ?

Laura Lussier :

Très bonne question, car je ne bois même pas de café, donc je ne sais pas vraiment.

Galen Low :

Donc ce n’est pas la caféine.

Laura Lussier :

Non, pas la caféine. En fait, j’essaie de dormir au moins sept heures par nuit.

Pour ceux qui dorment, ça fonctionne vraiment.

Galen Low :

Un bon conseil pour nos auditeurs : le cliché du chef de projet qui bosse tard et ne dort pas est peut-être faux. Voilà le secret : dormez plus. J’adore. Et quand tu cherches le calme, c’est quoi ta meilleure source pour te ressourcer ?

Tu médites ? Tu regardes de la télé sans prise de tête ? Comment tu gardes ton équilibre ?

Laura Lussier :

Oui, je médite pas mal, ça m’aide bien, mais je suis aussi une grande gameuse. Je passe beaucoup de temps à jouer pour me détendre et je joue à Final Fantasy 14 depuis sept ans. Donc si vous me cherchez ...

Galen Low :

Je suis impressionné que tu trouves le temps pour ce niveau d’engagement dans le jeu. On ne parle pas de Candy Crush là !

Laura Lussier :

Non, c’est un vrai engagement et on m’y a entraînée.

Galen Low :

J’adore. Plongeons dans le vif du sujet. Nous allons parler de ce que j’appelle les « politiques de parties prenantes », de stratégie de réunion et de psychologie pour renforcer les relations et amplifier les résultats de vos projets.

Ça ressemble à de la pub, mais c’est avant tout une question de management humain et de soft skills pour assurer une bonne collaboration. On pourrait en parler des heures, et on l’a déjà fait. Cette fois, on enregistre. Peux-tu nous parler un peu de toi et de comment ton parcours atypique t’aide en tant que cheffe de projet technique principale ?

Laura Lussier :

Eh bien, je ne sais pas si nos auditeurs ont vécu la même chose, mais je suis tombée dans la gestion de projet par hasard, je n’ai pas étudié pour ça.

J’étais productrice sur un court-métrage animé à la fac, c’était ma passion, mais j’ai bifurqué vers la tech ensuite et j’ai commencé à gérer surtout des créations de sites web, sur WordPress principalement. Ce que j’aime dans la gestion de projet et là où mes compétences sont utiles, c’est que même si je suis cheffe de projet, je suis aussi autrice.

J’écris de la fiction à côté. Je m’intéresse beaucoup aux gens et à leurs histoires, j’aime voir leur évolution et comprendre ce qui les motive. Cette combinaison de narration, de psychologie comportementale et de gestion de projet m’a amenée à me demander comment obtenir cinq minutes d’écoute d’une personne, surtout quand je sens qu’il se passe quelque chose en coulisses.

Comment les convaincre de croire à la cause qu’on défend ou au problème qu’on cherche à régler ? Souvent, en réunion, je me rends compte que les gens arrivent très stressés. Ce n’est pas l’environnement idéal pour collaborer, et c’est dans cette optique que j’aborde le travail : je gère un projet, mais je m’intéresse aussi aux personnes présentes, je veux m’assurer qu’elles ont ce qu’il leur faut pour m’apporter ce dont j’ai besoin de façon, idéalement, moins stressante. La tech sera toujours sous pression, mes responsables aussi, mais j’essaie qu’ils sachent que je les soutiens.

Galen Low :

J’aime beaucoup cette vision qui est souvent négligée ou qu’on aborde peu.

On parle de tous les livrables du projet, le cahier des charges, le rapport d’avancement, le tableau RACI et toute la gestion technique du projet, mais en réalité, une grande partie est de gérer l’humain.

On a notre équipe, nos parties prenantes, nos sponsors, nos clients, nous-mêmes, et j’aime bien cette idée d’environnement moins stressé pour pouvoir collaborer. C’est un vrai enjeu.

Il existe beaucoup de formations techniques pour les chefs de projet, pour apprendre les bases du métier, mais les soft skills, c’est différent et tu me disais justement que tu aimais accompagner et aider les membres de ton équipe à naviguer dans leur environnement de travail. Pourquoi penses-tu qu’avoir des mentors pour développer ses soft skills, c’est si important ?

Laura Lussier :

Je pense que le mentorat sur les soft skills est sous-estimé parce qu’il n’existe pas souvent de formation formelle pour ça.

En milieu professionnel, surtout dans la tech, on suppose que si tu travailles ici et que tu réussis, tu les possèdes déjà, ou que ceux qui sont à l’aise socialement ont un don naturel. Mais beaucoup, c’est de la pratique et un travail de fond que tout le monde imagine comme de la magie. D’où le rôle crucial du mentorat : il doit porter ces sujets, car tout le monde ne les maîtrise pas d’office. J’ai vu bien des gens croire qu’écrire un e-mail était inné, alors que ce n’est absolument pas le cas.

Galen Low :

J’adore cet exemple.

Laura Lussier :

C’est souvent en voyant un mauvais e-mail envoyé à tout le monde qu’on réalise que la compétence n’est pas innée !

Galen Low :

Tu as raison. Difficile de créer un cours sur les soft skills, mais avoir un coach pour te conseiller avant ou après chaque situation, c’est là que tu progresses, plutôt qu’à force d’échecs successifs (mails ratés) jusqu’à ce qu’on te remette sur le droit chemin.

Laura Lussier :

On peut même se contenter de dire : ne fais pas ça, ou évite de mettre tout le monde en copie, c’est tout !

Galen Low :

Et si on écrit à tout l’annuaire de l’entreprise à cinq heures du matin ? Génial ! Je trouve crucial que tu défendes la cause du coaching soft skills, car c’est un apprentissage continu. Ce n’est pas automatique, on s’améliore toujours et on peut toujours progresser. C’est super. Pour clarifier : quand je dis politique, beaucoup imaginent manipulations et affrontements style « cage d’acier » dans un projet. Est-ce vraiment ça que tu veux dire ?

Laura Lussier :

Non, pas du tout.

Comme on en a déjà parlé, je n’aime pas utiliser le mot « politique » pour décrire ce dont on parle ici. C’est pourtant le mot le plus parlant pour situer le sujet, mais il s’agit en fait des dynamiques d’équipe et de la compréhension de la motivation des autres. On croit à tort que découvrir la motivation de quelqu’un, c’est chercher à le manipuler ou le soudoyer, alors qu’en réalité, ce n’est pas le cas. Parfois, il s’agit juste de comprendre le contexte : un développeur stressé sous Covid ne communiquera pas bien, aura peut-être l’air froid avec vous, mais il faut savoir le soutenir, pas simplement l’écarter du planning. Il s’agit de nuances, de l’environnement de travail et de soutenir ces personnes ou parfois de bloquer l’irruption de nouveaux venus dans l’équipe ! Je me suis déjà retrouvée à jouer le rôle de « bouclier » plus d’une fois !

Galen Low :

Et tu arrives à anticiper ce genre de situation ? Ou tu improvises en temps réel ?

Laura Lussier :

J’essaie au maximum d’être préparée, notamment si je perçois un risque pour l’équipe lors d’une réunion ou avec certains types de personnalité. En tant que cheffe de projet, j’évalue toujours le risque d’un perturbateur et je prévois la réaction. Mais quand on gère des ressources humaines, ce n’est pas toujours possible d’anticiper. Ma philosophie de chef de projet, c’est avant tout de favoriser l’avancement du projet et de lever les blocages, pour une bonne ambiance avec l’équipe et les clients. Je reste vigilante à tout ce qui pourrait perturber cette dynamique. Parfois, je tais volontairement certaines choses pour éviter de distraire ou d’inquiéter l’équipe.

Galen Low :

C’est une excellente réponse à la question de la responsabilité du chef de projet sur la gestion de ces dynamiques humaines. C’est donc un risque potentiel qui peut faire dérailler le projet, et ce sont les soft skills qui permettront d’y faire face. Ce n’est peut-être pas dans ton registre des risques, mais c’est bien réel !

Laura Lussier :

J’ai parfois envie de l’y mettre !

Galen Low :

On devrait tous tenir ce registre interne des risques, même s’il reste non officiel…

Laura Lussier :

Je crois que les chefs de projet « à l’écoute » intègrent cela de manière instinctive, et ça ressort sous forme d’intuition. Les autres admirent ce « sixième sens », mais il s’agit de l’expérience : avoir vécu de nombreuses catastrophes permet de mieux les anticiper. Quand j’ai repéré certains schémas psychologiques – quelqu’un renvoie une énergie négative – je me demande : dois-je parler seul à cette personne ? Est-il utile d’organiser une réunion de groupe ? Parfois, il vaut mieux éviter la réunion collective !

Galen Low :

J’aime beaucoup cette démarche, surtout pour éviter une réunion inefficace ou conflictuelle. Il vaut parfois mieux annuler la réunion prévue plutôt que de foncer dans l’impasse. C’est aussi l’effet de l’expérience et du coaching : savoir conseiller et éviter les plantages à répétition, c’est précieux.

Laura Lussier :

Il faut parfois passer par la difficulté pour progresser, mais pas jusqu’à la catastrophe !

Galen Low :

Exactement. Passons maintenant au vif du sujet : la stratégie de réunion, ou plus globalement, la stratégie pour toute interaction-clé dans un projet. Je crois que tout le monde ici a déjà eu au moins une fois une réunion importante qui a « déraillé », avec parfois des moments absurdes ou des disputes d’anthologie. Il y a bien sûr des exemples moins extrêmes où des obstacles surgissent et empêchent d’atteindre l’objectif de la réunion. Bref, il y a des réunions qui sont juste... mauvaises. Pourquoi est-il fondamental qu’une réunion de parties prenantes, ou tout échange-clé comme un mail important, se passe bien, au-delà du simple confort personnel ? Quelle est ta motivation pour élaborer une stratégie pour ces interactions ?

Laura Lussier :

Prenons l’exemple des réunions où plusieurs personnes sont réunies. Généralement, si une réunion est organisée, c’est qu’une décision ne peut pas être prise seul ou que la situation est trop complexe pour échanger simplement par e-mail. Les réunions servent donc à clarifier, à présenter des concepts et à faire valider l’approche par les décideurs parfois peu au fait des détails du projet, mais indispensables pour avancer. Plusieurs personnes se regroupent, généralement pour parvenir à une décision éclairée.

D’où la nécessité d’avoir une stratégie : si tu veux que la Personne A valide le plan C et que tu n’es pas préparé à répondre sur les plans A et B, tu n’obtiendras pas le résultat voulu. Il faut donc arriver à chaque réunion avec une idée claire du résultat attendu – pas forcément du chemin, mais du but : avoir une décision prise, peu importe laquelle, pour sortir de l’impasse. Garder cela en tête t’aide à orienter la réunion.

J’ai vu des réunions s’embourber parce qu’un participant défendait à tout prix l’option A, alors que l’essentiel était la prise de décision et non la solution retenue. Connaître tes objectifs, c’est fondamental.

L’autre aspect, c’est de connaître les personnes présentes : qui est dans la salle ? Un vice-président ? Un utilisateur ? Qu’est-ce qu’ils attendent ? Même si tu ne les connais pas en profondeur, comprendre pourquoi ils sont là et s’ils sont décideurs donne déjà une indication pour ta préparation.

Galen Low :

J’aime ce point de vue selon lequel une réunion sert à obtenir une décision ou sortir d’une zone d’ambiguïté. Il ne s’agit pas de manipuler pour choisir telle option, mais de fournir la bonne information et de s’assurer que ça avance, même si tout le monde ne repart pas ravi. Mais sans préparation et sans connaissance de l’auditoire, on risque la réunion pour rien, et on devra en refaire une, ce qui fige le projet sauf si on adopte une démarche proactive. Tu peux nous parler de tes préparatifs concrets avant une réunion avec des parties prenantes influentes, notamment quand tu apprends que le patron de quelqu’un vient ?

Laura Lussier :

Prenons justement le cas où le patron débarque, c’est très différent des autres réunions.

Encore une fois, il faut bien comprendre l’objet de la réunion. Quand je me retrouve avec le patron du client ou un influenceur majeur, c’est souvent pour vérifier l’avancement, comprendre une situation ou valider une décision qu’on a dû escalader en raison de son importance. Dans ces cas-là, les cadres dirigeants ne connaissent absolument pas les détails du projet, même si on les leur a expliqués deux semaines plus tôt, ils auront oublié ! Donc la clé, surtout quand il s’agit de faire valider quelque chose à un « décideur lointain », c’est d’organiser l’information pour qu’il prenne une décision rapide. Généralement, je prépare un support (deck, PowerPoint, synthèse) très clair : où on en est, quel est le problème, quelles sont les infos clés selon le prisme du dirigeant et quelles sont les options. Jamais je ne me contente de poser le problème – ce serait suicidaire. J’apporte des options argumentées, ma recommandation et j’expose nos doutes, pour qu’il comprenne pourquoi sa décision est attendue.

C’est ce type de contextualisation que j’organise aussi dans la réunion : je pose le décor très rapidement, puis on avance. Généralement, grâce à ça, soit la décision est prise immédiatement, soit on identifie ce qui manque pour décider, ce qui nous avance tout de même.

Certains dirigeants sont plus dispersés, on va dire, et dans ce cas, je recadre systématiquement : voilà le périmètre de notre échange, on pourra évoquer le reste plus tard, mais nous devons d’abord avancer sur ce point précis.

Galen Low :

Ce qui me frappe, c’est que tu ne présumes jamais que le public connaît le contexte, et tu adaptes ton support au prisme de l’exécutif. Inutile de leur montrer un diagramme de Gantt, par exemple. Il faut cibler ce qui les touche, leur permettre de décider, ou de constater qu’il leur manque des informations. Troisième point : faire preuve de soft skills pour les recentrer et avancer. Est-ce que tu t’informes aussi sur la personne, par exemple en cherchant un post de blog rédigé par ton interlocuteur ? Vas-tu jusque-là ?

Laura Lussier :

Ça m’arrive, si j’en ai la possibilité. Si je ne connais pas du tout la personne, je cherche sur LinkedIn ou je demande l’avis de collègues qui l’ont déjà rencontrée. Ce que je veux surtout cerner, c’est leur façon de traiter l’information : certaines personnes sont analytiques et veulent le détail, d’autres cherchent l’impact sur leur service ou ont un prisme très particulier. S’il existe, j’essaie de le prendre en compte ; sinon, en réunion, il s’agit d’aller à l’essentiel et de s’adapter au moment. Parfois, ça ne marche pas mais quand on a accès à quelqu’un qui connaît le boss, c’est précieux : « Il aime les graphiques ? Je déteste ça, mais je m’y fais. »

Galen Low :

Je dois donc produire un graphique ! C’est comme traduire : il parle français, je parle allemand, donc je traduis en français, ce n’est pas une question de flatterie, c’est de compréhension.

Laura Lussier :

Exactement, il s’agit surtout de se mettre au diapason pour que la communication passe. Ce n’est pas « faire du zèle », c’est adapter son discours pour que l’autre capte le message dans sa langue propre. C’est efficace et stratégique.

Galen Low :

Parfois ça paraît un effort supplémentaire, mais ça sauve la mise très souvent, notamment quand une personne de l’équipe te donne les codes du dirigeant à rencontrer : comment il ou elle fonctionne, où sont les écueils. Ce n’est pas louche ou malveillant, c’est juste un partage d’expérience pour éviter des erreurs de communication.

Laura Lussier :

C’est un gain d'efficacité également, parce que plus on monte, moins la personne a de temps. Si tu veux débloquer un projet à haut niveau, il faut être ultra-efficace. Sinon tu te retrouves avec d’énormes boucles de mails qui n'en finissent plus jusqu’à la prochaine réunion, ce qui ralentit tout.

Galen Low :

J’ai déjà vu ça : une heure à contextualiser pour un CEO, et derrière, notre contact nous rappelle que chaque minute de son temps est précieuse, donc il ne faut pas le gaspiller. Ce qui m’amène à un point important : tu as parlé de préparer la réunion « avec ton client ». Beaucoup de nos auditeurs travaillent en agence et élaborent souvent une stratégie dans leur coin, mais toi tu construis cette stratégie en collaboration avec ton contact côté client, c’est ça ?

Laura Lussier :

J’ai vécu les deux cas, mais je préfère la collaboration, qui est plus responsable, plus dynamique. J’ai été de l’autre côté, où tout se passe en interne ou via le commercial. Mais dans les exemples ici, il s’agit souvent de se coordonner avec le client ou avec son équipe avant de présenter la question à son boss ou à des décideurs. Cela s’applique aussi aux PM internes de sociétés privées : la « politique de bureau » est alors encore plus prégnante que dans un modèle agence.

Galen Low :

En agence, on doit demander « je n’ai jamais rencontré ton boss, raconte-moi ! », alors qu’en interne, la connaissance est plus fine, car on croise souvent la direction et les dirigeants. Il faut donc investir pour comprendre comment réussir la réunion, peu importe le résultat, tant que l’on avance.

Laura Lussier :

Même sans ces informations personnelles, quand on arrive à l’aveugle en réunion côté agence, la préparation de contexte et le partage d’agenda en amont sont déjà des leviers essentiels. Cela peut révéler qu’on n’a pas la bonne personne ou qu'il manque une information cruciale. Arriver en réunion avec les objectifs clairs, c’est fondamental et même si tu ne connais pas tes interlocuteurs, ils sauront d’office pourquoi ils sont là et où sont les manques. Tout est plus clair dès les premières minutes.

Galen Low :

Beaucoup doivent penser « je n’ai pas le temps de préparer chaque réunion », mais j’aime l’idée de niveau minimal : l’agenda envoyé tôt, même sous forme d’e-mail, pour que les gens puissent réagir (« Untel n’a pas besoin d’être là, il manque telle décision etc. »). Cela évite la réunion-catastrophe où tout le monde attend une heure pour rien alors que chacun a déplacé son planning.

Laura Lussier :

Exactement.

Galen Low :

C’est donc l’étape 1, puis discuter avec son équipe et, idéalement, coconstruire la stratégie avec son référent client. Ce n’est pas toujours possible, mais si on peut investir dans cette relation, on maximise les chances de succès. Tu privilégies cette approche quand tu peux, c’est bien ça ?

Laura Lussier :

Oui, et c’est aussi un gain de temps. En avançant ensemble, tout le monde y gagne et, même si certains n’adhèrent pas à l’esprit d’équipe, tout le monde apprécie de ne pas perdre son temps. Les chefs de projet n’ont pas toujours le temps de tout préparer, il faut doser selon la criticité de la réunion. Mais dès que quelqu’un annonce la venue d’un cadre dirigeant à une réunion, il faut s’arrêter, demander plus d’infos, imposer la préparation. C’est non négociable.

Galen Low :

C’est effectivement un enjeu de gestion des risques, et c’est pareil si on a un décideur très influent qui peut, en sortant insatisfait de la réunion, faire dérailler tout le projet. Il faut donc absolument une stratégie, encore plus dans ces cas-là.

Laura Lussier :

Bien mener une réunion, c’est faire de la gestion de risques !

Galen Low :

J’aime beaucoup. D’ailleurs, on en a parlé : parfois, la stratégie consiste à faire parler la bonne personne. Le rôle de chacun dans la réunion est donc clé, alors que ça semble logique en « pitch », ça l’est moins dans la gestion quotidienne… Tu peux développer sur la façon de définir les rôles et responsabilités en réunion ?

Laura Lussier :

C’est fondamental de savoir pourquoi chacun est là, même côté agence. En général, il y a le chef de projet, un lead dev, peut-être un designer ou un responsable monétisation… En théorie, je pourrais tout porter, mais il y a la question d’optique : le client attend de voir un expert en design ou en tech exprimer sa vision. Un chef de projet ne doit pas être toujours le seul référent, surtout sur l’expertise. Je peux donner une réponse, mais je préfère dire « je vais vérifier auprès de mon designer » et revenir vers le client avec la confirmation de l’expert. Cela montre le sérieux et la réflexion.

Galen Low :

C’est aussi reconnaître la valeur ajoutée de l’équipe, pas seulement du chef de projet. Les agences sont très attentives au temps facturable, mais défendre la présence d’un expert en réunion, c’est justifié si le rôle est bien défini à l’avance.

Dit autrement, est-ce souvent aussi simple que « questions design = designer, questions techniques = architecte », ou cela dépend-il plus de la réunion ?

Laura Lussier :

Cela dépend de la réunion. J’aime généralement me positionner facilitatrice : je distribue la parole, clarifie, recentre. Je veille à ce que les bons experts interviennent au bon moment, tout en assurant le fil rouge. Parfois, sur des réunions à enjeu élevé (designer en chef, décideur haut placé), je prépare l’équipe pour éviter les erreurs ou réactions instinctives et pour mieux anticiper le stress. Les soft skills internes sont aussi essentiels que l’adaptation côté client.

Galen Low :

C’est vouloir que tout le monde s’en sorte bien, aussi bien son équipe que son client ou l’influenceur dans la salle. Personne ne veut être mis en difficulté, et tout le monde souhaite que la réunion soit un succès.

Laura Lussier :

Tout à fait, et c’est pourquoi je prépare mon équipe : en agence, il faut aussi protéger le client, anticiper les objections. On ne veut pas créer plus de tensions, donc si on sait que ça va être délicat, on se briefe tous avant pour éviter les réactions à chaud.

Galen Low :

C’est capital, et ce contexte sert aussi à éviter les remarques déplacées. Par exemple, si le client a enfin choisi un CMS après des mois, on évite de remettre ce choix en cause en réunion pour préserver la relation et rester constructif. C’est juste du bon sens et de l’empathie.

Laura Lussier :

Absolument. Rendre la réunion centrée sur le problème permet de dépersonnaliser l’enjeu, d’apaiser les tensions et d’éviter que la pression ne retombe sur une seule personne présente. Cela détend tout le monde.

Galen Low :

C’est un vrai art, surtout quand on est soi-même sujet au trac. Et tu animes des événements à grande échelle !

Laura Lussier :

C’est justement en me concentrant sur le problème à résoudre que j’arrive à gérer ce stress scénique, même si ça ne disparaît jamais !

Galen Low :

C’est un thème à part entière à garder pour l’épisode 2… Mais déjà, on a tiré énormément de bonnes pratiques sur la stratégie de réunion et la préparation. Le concept des couches d’implication est parlant : même avec un minimum de préparation (agenda, email, qui inviter, objectif, durée, résultat attendu), on progresse déjà beaucoup. Cela permet d’éviter les réunions inutiles ou mal ciblées.

Laura Lussier :

Et si vous avez un doute, n’hésitez pas à le dire « merci de vérifier que les bonnes personnes sont invitées ». Ce réflexe évite beaucoup de pertes de temps quand des gens se retrouvent en réunion par hasard !

Galen Low :

C’est vrai, beaucoup d’entre nous sommes déjà arrivés à des réunions sans trop savoir pourquoi, au point de douter d’avoir atterri dans le bon groupe ! Notre agenda est parfois notre boussole… Toutes ces stratégies permettent donc de respecter le temps de tous, d’être efficace et d’avancer.

Pour finir, quel conseil donnerais-tu à ceux qui veulent progresser sur les soft skills (management humain, gestion de réunion et communication stratégique) ?

Laura Lussier :

On pourrait parler des soft skills pendant des jours mais, au fond, ce qui m’a aidée, c’est de comprendre que la plupart des gens ne cherchent pas à nuire, même si certains propos peuvent être mal perçus. Il existe bien quelques « brebis galeuses » à éviter, mais dans la majorité des cas, l’intention n’est pas mauvaise, surtout dans des équipes projets collaboratives. Pour progresser sur la gestion des relations et des équipes, il faut dépasser ses réactions instinctives, comprendre que certains comportements traduisent juste une autre manière de communiquer ou de réagir au stress. Certains sont très visuels, ont besoin d’images, alors que je fonctionne beaucoup par l’écrit. Ce n’est pas une manœuvre contre moi, c’est leur mode d’assimilation. Être curieux de la façon dont les autres travaillent, reçoivent et traitent l’information, tout en se rappelant que chacun est différent, permet de progresser fortement dans la gestion des soft skills. Cet état d’esprit change la communication et débloque parfois des situations où on pensait l’autre peu investi, alors qu’on n’avait simplement pas le bon mode d’échange.

Galen Low :

Prendre conscience de ses propres modes et de ceux des autres, c’est déjà le premier pas vers la maîtrise de ce « mystérieux » art des soft skills.

Laura Lussier :

Il faut arrêter de rendre ce sujet si mystérieux ! Ce n’est pas une magie noire.

Galen Low :

Tu as raison, nous allons continuer cette série : tactiques en réunion, réflexions sur la psychologie du leader projet et plus encore. Merci beaucoup d’avoir été avec nous, c’était passionnant comme toujours !

Laura Lussier :

Merci ! Merci à tous.

Galen Low :

Et vous, pensez-vous que la stratégie de réunion est un passage obligé ou une perte de temps ? Partagez vos anecdotes : les pires réunions, les meilleures – qu’est-ce qui a marché ou raté ?

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