Comment optimiser votre portefeuille de gestion de projets

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Galen Low : Vous vous réveillez en sueur froide. Avez-vous pensé à mettre à jour le plan de ressources pour refléter le personnel dont vous avez besoin ? Avez-vous ajouté la bonne date au rapport de situation avant qu'il ne soit envoyé à l'équipe de direction ? Et que voulait dire Suze lorsqu'elle a déclaré avoir finalisé un contrat qui va ajouter 8 nouveaux projets à la feuille de route le mois prochain ?

Gérer un projet, c'est une chose. Mais orchestrer plusieurs projets pour éviter d'impacter négativement le reste de l'entreprise - c'est tout à fait autre chose.

Si la gestion manuelle, les silos opaques entre départements et l'incapacité à voir la vue d'ensemble vous empêchent de dormir... restez à l'écoute.

Nous allons plonger dans l'art délicat de la gestion de portefeuille de projets et voir comment les bons outils peuvent réduire la charge de travail, apporter de la visibilité et instaurer la confiance à travers votre organisation.

Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital réunis pour s'entraider, gagner en compétences, prendre confiance et se connecter pour amplifier la valeur de la gestion de projet à l'ère numérique. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd'hui, nous abordons un sujet très intéressant... la gestion de portefeuille de projets. Et plus particulièrement, comment obtenir l'adhésion de la direction à l'investissement dans un outil qui aide les projets et l'entreprise à mieux fonctionner. À mes côtés aujourd'hui, une experte du domaine, Michelle Watkins — fondatrice et associée directrice du cabinet de conseil Global PMO Partners.

Bonjour Michelle !

Michelle Watkins : Bonjour Galen. Comment vas-tu ?

Galen Low : Je vais bien, merci. Et toi ?

Michelle Watkins : Ça va très bien. Merci de me recevoir aujourd'hui.

Galen Low : Ravi de t'accueillir à l'émission. Ravi aussi de mieux te connaître durant la préparation de cet entretien. Michelle et moi avons creusé ensemble le sujet de la gestion de portefeuille de projets pendant plusieurs semaines, échangeant des idées.

J'ai hâte de rentrer dans le vif du sujet. Mais avant, je voudrais donner à nos auditeurs l'occasion de mieux te connaître. Je sais que tu disposes d'une expertise approfondie et d'une solide expérience auprès de cadres dirigeants pour transformer et optimiser des entreprises orientées projets. Peux-tu nous en dire un peu plus sur la raison pour laquelle tu as fondé Global PMO Partners et aussi sur l'impact que tu apportes à tes clients ?

Michelle Watkins : Avec plaisir. Pour ma part, j'évolue dans le domaine de la gestion de programmes et de projets pour de grandes entreprises depuis un certain temps. J'ai toujours constaté — que ce soit en tant que cheffe de projet ou, plus tard, responsable PMO — que les outils et technologies que nous utilisions étaient absolument essentiels pour rationaliser nos processus à tous les niveaux.

Garantir l'intégrité des données et une visibilité en temps réel, c'était primordial. Nous avons tous connu ces situations : nous avons utilisé les outils traditionnels de gestion de projet à un moment ou à un autre, que ce soit Microsoft Project, Excel, Google Sheets, Microsoft Access. Nous avons probablement tout essayé.

J'ai même vu des gens essayer de gérer un projet sous Word ou Quip, ou d'autres outils similaires. Mais, le problème auquel nous faisons tous face, en tant que chefs de projet et responsables PMO, c'est qu'on est habitué à des plans de projet, à ce que cela représente dans Microsoft Project par exemple.

Or, l'une des grandes difficultés rencontrées au fil du temps, c'est : comment rassembler tout cela au même endroit ? Comment donner aux clients et aux dirigeants une vue visuelle unique à travers un outil regroupant plans de projet, logs RAID, demandes de changement, listes de contacts, le tout avec la puissance des rapports et tableaux de bord, pour une expérience vraiment fluide ?

Soyons honnêtes : que vous soyez dans les services professionnels ou l'informatique, vos interlocuteurs ou dirigeants ne veulent pas voir les détails de votre plan projet. Les cerveaux ne fonctionnent pas comme un PM. Ils veulent des images issues de vraies données, des vues agrégées qui racontent une histoire.

Il y a 13 ans, j'ai trouvé une plateforme appelée Smartsheet, qui constitue aujourd'hui la base de ce que nous faisons chez Global PMO Partners au quotidien. Nous sommes partenaire platinum de Smartsheet. Grâce à cet outil, j'ai pu, dans différentes entreprises, tout regrouper dans un guichet unique d'informations pilotées par les données projets — ce qui m'a permis d'agréger les données pour la première fois et de visualiser l'ensemble du processus de gestion de projet.

Nous avions enfin une solution évolutive, répétable, transparente, collaborative, intégrée et automatisée, dont je pouvais être fière devant mes clients et les dirigeants.

Galen Low : J'adore cette évolution. Pour ma part, j'ai déjà géré des projets avec Excel ou MS Project — pas même la version entreprise ! C'était un espace personnel, mais pas évident à partager ni à utiliser comme outil métier, mis à part ma façon de gérer le projet. J'aime aussi la progression du logiciel de gestion de projet, qui est devenu, en quelque sorte, un logiciel de collaboration.

Tout le monde y contribue, met à jour des tâches, et en parallèle il y a la visualisation de données métier essentielles sur le déroulement du projet — pour des personnes qui ne sont même pas forcément dans l’équipe projet. Dans ton cas, tu construis un tableau de bord personnalisé pour les cadres dirigeant, afin qu'ils puissent obtenir un aperçu global sans devoir se plonger dans le détail d’un Gantt, non ?

Moi aussi je l’ai vécu : «Regardez ce diagramme de Gantt !». Et tout le monde répond : «Non merci, on ne veut pas voir ton Gantt. Dis-nous juste comment ça va.»

Michelle Watkins : Oui, exactement. Une chose que j'apprécie aussi ce sont les retours d’expérience avec Smartsheet. Ayant déployé l’outil en interne, à chaque fois, même uniquement pour la gestion de projet seule, les chefs de projet ont signalé un gain de temps de 40 à 50% en tâches administratives grâce à l'intégration de l'outil.

C’est énorme ! On peut se concentrer sur son vrai métier ou, à défaut, réduire ses heures plutôt que de faire des semaines de 60 à 80 heures.

Galen Low : C’est une vraie victoire. Beaucoup de chefs de projet, à tout stade de carrière, aspirent justement à être plus stratégiques et non passer tout leur temps à l’administratif. L’outil ne règle pas tout, mais il aide vraiment. Et cela peut être un argument fort en faveur d’un outil comme investissement pour l’entreprise.

Michelle Watkins : Oui, tout à fait.

Galen Low : Revenons un peu en arrière et posons les bases pour nos auditeurs. Quand on parle de gestion de portefeuille de projets, de quoi parle-t-on ? Et pourquoi est-ce si important pour les entreprises ?

Michelle Watkins : Quand on évolue dans la gestion de projet, on intervient généralement au moment où la décision de lancer le projet a été prise. Que ce soit dans les services professionnels — on a gagné un client —, ou en IT, le projet a été validé et le PM assigné. On gère alors tout ce qui suit, équipes, ressources, plannings, etc.

Mais dès qu’on élève le niveau à celui du portefeuille, la question devient : qu’est-ce qui fait qu’un projet est «un projet» ? Souvent, le projet part du CRM (ex : Salesforce) côté commercial, puis il faut faire entrer ces données dans un pipeline de projets, que les dirigeants suivent. Ils doivent savoir quand le projet va démarrer, si les ressources suffiront à sa réalisation, et son impact financier, surtout pour une société cotée.

Remonter ces données et les agréger avec des attributs comme la catégorie, le chef de projet, les indicateurs clés, les tableaux de bord, c’est essentiel. Puis le projet est attribué à un chef de projet, qui va s’appuyer sur les modèles (templates) déjà définis, déployés à grande échelle avec Smartsheet afin de garantir l’intégrité des données.

Ensuite, il faut redistribuer l’information — du projet individuel au niveau du portefeuille et de la direction, jusqu’aux vues clients ou régionales. Toute la donnée converge, accessible par tableaux croisés, graphiques dynamiques… à tous les niveaux : région, direction, client, utilisateur, avec la puissance d’une source unique de vérité. Cela donne confiance dans l’intégrité du pipeline projet.

Galen Low : Ce que j’apprécie surtout, c’est l’idée que la gestion de portefeuille consiste à regarder les relations entre projets (staffing, ressources, pipeline commercial, etc.), la façon dont tout s’imbrique, et la façon dont ce reporting transverse permet de prendre des décisions stratégiques.

À grande échelle, il s'agit non seulement de savoir où en sont les projets, mais surtout d’assurer leur orchestration et d’aligner tout cela avec la stratégie, avec un pilotage data-centric.

Michelle Watkins : Absolument. Avant, on passait des jours, semaines à préparer des slides combinant tous nos projets. Mais les données n’étaient jamais parfaitement synchronisées. Cette solution intégrée évite les PowerPoint puisque la donnée vivante et à jour est présentable directement, avec des vues calendrier par trimestre, mois, etc.

Pour les DSI, cela améliore la prise de décisions, par exemple repousser une initiative Q3 à Q4 si nécessaire.

Galen Low : Je pense que certains de nos auditeurs se reconnaissent déjà dans ce mode de fonctionnement, tandis que d’autres découvrent complètement la puissance d’un outil comme Smartsheet, vu comme une étape évolutive après Microsoft Project.

Mais comment passer concrètement d’une gestion classique à une vision portefeuille centralisée, avec des datas de plusieurs types ? Quelle est la démarche ?

Michelle Watkins : Je conseille toujours de commencer doucement : «ramper, marcher, courir». Commencer par intégrer simplement vos contenus projets dans Smartsheet. Déplacez vos plans Excel ou Microsoft Project dans des templates simples de Smartsheet. Déployez-les pour des processus répétables, regroupez des rapports au niveau projet, puis commencez à agréger les données. Stabilisez ce process, habituez l’équipe à l’outil.

Quand les PM commencent à économiser 40 à 50% de leur temps, l’engouement grandit — plus besoin de rédiger/partager des rapports hebdo par mail, il suffit de mettre à jour Smartsheet qui centralise tout. Ensuite les leaders s’aperçoivent du potentiel des données en temps réel et veulent la même chose en management de portefeuille, ce qui permet une meilleure planification, allocation des ressources et suivi financier. C’est le second bloc.

Le troisième, c’est la gestion de portefeuille de bout en bout : projet, intake, pipeline, consolidation vers des vues adaptées pour direction, clients, régions, etc. Perso, j’ai su que la solution était efficace lorsque, chez Salesforce, l’un des 15 directeurs de centre d’expertise HR a pu consulter ses dashboards et toute la donnée sous-jacente depuis son téléphone dans le train, et me contacter immédiatement avec des questions pertinentes. On n’était plus sur du statique PowerPoint, mais sur de la donnée vivante et accessible à l’échelle mondiale.

Galen Low : Cas d’usage impressionnant ! Beaucoup d’entreprises vivent selon un rythme de reporting (mensuel, trimestriel, annuel…), justement parce que rassembler toutes ces informations prend du temps. Là, cette barrière saute : le reporting est en temps réel. Les managers n’attendent plus que chacun mette à jour manuellement avant de vérifier l’avancement.

N’est-ce pas parfois effrayant pour les chefs de projet qui préfèrent «verrouiller» leur rapport avant qu’il ne soit vu ?

Michelle Watkins : Oui, il a fallu accompagner les PM pour qu’ils acceptent la transparence, pour qu’ils tiennent leurs projets à jour en temps réel. Cela a permis de casser les silos traditionnels, d’instaurer la confiance, et d’engendrer une vraie transparence.

Il y a aussi l’avantage côté audit interne et externe : Smartsheet garde les logs d’activité, les enregistrements de modifications, avec date et heure. Pour répondre aux auditeurs, c’est très précieux !

Galen Low : Justement, dans notre communauté, on parle parfois de «gestion de projet responsable» à l’ère digitale : sortir du mode «improvisation» permanente, assumer que tout ce que nous faisons a des conséquences directes pour l’entreprise. La traçabilité (log, audit, conformité) est ainsi assurée, surtout dans les secteurs réglementés. C’est aussi un moyen de se rendre comptable de l’information gérée.

Un bon outil y contribue, sinon la charge manuelle pour rassurer les auditeurs serait colossale.

Michelle Watkins : C’est ce qu’on appelle le «rythme de l’entreprise».

Galen Low : Voilà, le rythme de l’entreprise. J’aime ça. Souvent, la question tourne autour du choix de l’outil de PPM. Lorsque l’entreprise souhaite s’équiper d’un nouveau logiciel de gestion de portefeuille de projets, qui est à l’initiative du choix (PM, PMO, direction…) ?

Michelle Watkins : L’une des choses intéressantes avec Smartsheet, c’est que généralement ce sont les chefs de projets qui le découvrent, puis ça fait boule de neige en interne, jusqu’à obtenir l’aval des managers, puis l’adoption par la direction de la PMO. Les dirigeants ne savent d’ailleurs pas toujours ce qui est possible avec l’outil, et s’orientent souvent d’abord vers de très grosses solutions hors de prix… qu’ils abandonnent plus tard.

Ce sont donc souvent les PM qui introduisent Smartsheet, puis migrent vers des postes de PMO, où ils proposent l’outil lors d’un nouvel appel d’offres de PPM. Nous venons de gagner deux-trois missions pour de grands groupes internationaux, de toute taille.

Galen Low : Cela reflète en fait encore le modèle «ramper, marcher, courir» : l’initiative commence avec le PM, évolue au niveau PMO, puis jusqu’au C-level qui recherche non pas des dashboards de BI sophistiqués, mais une solution intégrée là où le travail se fait vraiment.

Reste parfois le problème de l’acceptation par la direction financière ou le COMEX. Quels arguments donner en interne pour obtenir la validation d’un outil de gestion de projet (ou portefeuille) ?

Michelle Watkins : Je recommande de construire un «business case» : calculez la valeur ajoutée de l’outil intégré (efficacité, économies — la direction y est sensible ! — évolutivité, transparence, etc.). Expliquez le modèle ramper/marcher/courir, le coût graduel et les étapes de déploiement (PM pilotes, phases, coûts…). Un retour régulier sur les succès et ajustements est également très apprécié.

Galen Low : Mettre en scène le ROI dans la durée plutôt que promettre un gain immédiat à 80% ! En fait, outre le gain d’admin, ces solutions deviennent de vrais outils stratégiques transverses.

Michelle Watkins : Oui, et si vous avez des experts en processus (black belt) dans votre société, faites-les participer pour mesurer les gains et valoriser la démarche. Pas toutes les sociétés ont cette ressource, mais si oui, c’est un atout !

Galen Low : Et, plus largement, il s’agit aussi de mobiliser les «champions» du changement, influenceurs à même de porter le projet et de convaincre leurs pairs.

Michelle Watkins : Tout à fait. Lors de mon déploiement chez Ultimate Software, il a fallu accepter qu’il y aurait des adopteurs précoces, intermédiaires et tardifs. Il faut s’adapter à chacun, écouter les objections («trop d’outils»...) et observer ensuite l’enthousiasme général sur 3 ans. Même les plus sceptiques ont fini par reconnaître tous les bénéfices !

Galen Low : Tu as qualifié l’expérience de «fun», alors que beaucoup verraient cela comme une angoisse. Super !

Michelle Watkins : Exactement. Oh, c’est drôle.

Galen Low : Prenons maintenant l’autre cas de figure : parfois, ce sont les dirigeants qui souhaitent à tout prix des dashboards et de la visibilité. Mais sur le terrain, les équipes refusent l’outil supplémentaire. Quels arguments utiliser côté direction pour obtenir l’adhésion ?

Michelle Watkins : La première chose, pour les équipes dirigeantes face à cette situation, est d’identifier qui est ouvert à évaluer objectivement les processus/outils actuels par rapport à ce qu’on pourrait faire avec l’outil cible. Trouvez les champions et impliquez-les au plus tôt, en leur laissant de l’autonomie. Ils deviendront des référents, moteurs de changement et garants de l’adhésion ; ainsi, le déploiement sera plus fluide.

Galen Low : J’aime cette approche : valoriser la voix du terrain pour impliquer tout le monde.

Michelle Watkins : Oui, et ainsi, le relais est pris automatiquement par ceux qui utilisent la solution au quotidien, ce qui facilite le déploiement.

Galen Low : J’aime aussi l’idée d’instaurer l’empathie, la compréhension mutuelle dans l’entreprise, pour expliquer l’intérêt stratégique de la donnée pour l’ensemble des métiers. Construire le dialogue, aligner tout le monde vers un objectif partagé et sortir de la vision hyper cloisonnée du «mon métier» au profit du collectif.

Michelle Watkins : Exactement. Une solution intégrée répond à tout cela.

Galen Low : Je vais jouer un peu l’avocat du diable concernant la notion d’intégration. N’est-il pas tentant d'assembler plusieurs outils via API ou BI, plutôt que de basculer sur un outil intégré ?

Michelle Watkins : J’ai vu des clients essayer de faire de leur CRM ou de Microsoft Project des solutions de portefeuille, ou d’agréger via BI. Mais il manque toujours des données qu’il faut connecter (CRM, gestion capacité, RH/Workday pour la planification ou le suivi du temps, etc.). Nous intégrons tout cela dans Smartsheet afin de centraliser l’information pertinente projet, ce qui est impossible avec un simple patchwork d’outils ou une BI seule.

Galen Low : L’outil intégré est donc plus adapté à l’usage réel, même s’il reste capable de s’intégrer en entrée/sortie et n’est pas en vase clos.

Par ailleurs, on observe la montée de «l’économie du projet». Là où autrefois c’était l’exception, aujourd'hui, beaucoup d’organisations gèrent des centaines, des milliers de projets en continu, et avoir un outil PPM relève désormais du pilotage quotidien.

La solution PPM est un outil d’intelligence business — et non plus simplement d’administration de projet — pour piloter l’entreprise entière.

Dernière question : est-ce qu’une solution PPM s’adresse à toutes les entreprises ? Y a-t-il des prérequis avant de pouvoir en exploiter réellement les bénéfices, et que dire aux organisations pas encore prêtes selon vous ?

Michelle Watkins : Généralement, nos clients sont déjà passés par les outils traditionnels et utilisent Smartsheet en mode «ramper» (niveau projet basique). Lorsqu’ils viennent vers nous, ils souhaitent passer au portefeuille intégré, que nous déployons en 13 à 18 semaines. Les briques de base sont donc en place : pipeline projet, attributs, formalisation des chartes, modèles, rollups… Nous construisons pour eux les trois niveaux du portefeuille afin de générer des vues agrégées impossibles à obtenir via un BI seul. Donc chaque organisation avance par étapes, avec des fondations distinctes et en évoluant graduellement.

Galen Low : Est-ce que la posture du client change ? Passe-t-on de «pourquoi ai-je besoin d’un outil PPM ?», à «bien sûr il m’en faut un, pouvez-vous l’installer ?»

Michelle Watkins : C’est exactement ça ! Aujourd’hui, les clients savent qu’ils en ont besoin et nous demandent de les accompagner sur la mise en place agile (en 13 à 15 semaines et 100–150h) tout en continuant leur activité au quotidien. Notre approche collaborative : réunions bihebdomadaires, développement de la solution en parallèle, dialogue continu.

Galen Low : Très intéressant, quelle belle approche collaborative !

Michelle, merci beaucoup d’être venue sur le podcast aujourd’hui. Tes éclairages seront précieux pour nos auditeurs. Si l’on souhaite te contacter ou en savoir plus sur Global PMO Partners ?

Michelle Watkins : Le site web est globalpmopartners.com. Il y a une page «Contact». Nous sommes aussi sur LinkedIn ; nous postons régulièrement des astuces sur Smartsheet et d’autres outils. Venez jeter un œil !

Galen Low : Parfait. J’inclurai certains de ces liens dans les ressources de l’épisode.

Voilà, chers auditeurs, si vous souhaitez rejoindre la conversation avec plus de mille passionnés de la gestion de projet, rejoignez notre collectif.

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À bientôt, et merci de votre écoute.