Comment Identifier et Soutenir Vos Meilleurs Chefs de Projet Accidentels

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Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je suis Galen Low du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique avec pour mission de s’entraider à devenir plus compétents, plus confiants et plus connectés afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous parlons du sort des chefs de projet accidentels et nommés dans un contexte d’agence — vous voyez de qui je parle — ceux qui se sont retrouvés à diriger un projet avec peu de formation, aucune expérience et une autorité limitée. Et la question que nous nous posons aujourd'hui est : comment, en tant que chefs de projet, managers et dirigeants d'agence, pouvons-nous identifier les bonnes personnes à placer dans le rôle de chef de projet, et comment pouvons-nous mieux les préparer au succès afin que nos équipes et nos agences en bénéficient tous ?

J’ai le plaisir aujourd’hui d’accueillir en studio un expert reconnu en agence, auteur et fondateur du cabinet de conseil Sakas & Company, M. Karl Sakas lui-même.

Karl, merci beaucoup d’être avec moi aujourd’hui.

Karl Sakas : Galen, ravi d’être ici. J’ai hâte d’apporter mon aide.

Galen Low : J’adore ! Et franchement, j’admire ce que tu fais, comment tu aides les agences. J’aime aussi que tu t’intéresses à la gestion de projet. Et sans faire trop le fan, tu es un nom que je voulais inviter dans ce podcast depuis longtemps. Je sais que tu étais déjà venu avec Ben, mais sous ma casquette, nous n’avions jamais enregistré notre conversation.

Je suis donc super enthousiaste à l’idée de creuser ce sujet.

Karl Sakas : Ravi d’être là.

Galen Low : Génial.

Je pensais commencer par une grande question pour lancer la discussion. La question est la suivante : quel est le plus grand bénéfice pour une agence de nommer, de déléguer ou même de promouvoir définitivement un employé non-PM en chef de projet, au lieu de recruter un chef de projet expérimenté ? Et inversement, quel est le plus grand risque ?

Karl Sakas : Commençons par définir le terme. J’ai inventé le concept de « chef de projet nommé ». J’ai moi-même été chef de projet à plein temps auparavant. Un chef de projet nommé (deputized) est un PM à temps partiel qui assure ce rôle, qu’il le veuille ou non, en plus de ses autres missions.

Cela peut être un designer assez organisé qui gère maintenant des projets de design, un développeur, un rédacteur ou autre. J’ai choisi le mot « nommé » parce qu’on imagine dans un vieux western le maire qui met l’étoile sur quelqu’un et dit : « C’est toi le shérif maintenant ».

Ils ont été nommés qu’ils le veuillent ou non, et doivent improviser. Aller arrêter le bandit ou réussir à livrer le projet dans le cadre du forfait. Voilà l’origine de ce terme. L’idée du chef de projet réticent est un peu différente, même s’il y a des défis communs : un PM réticent ou toute autre fonction où l’on sait faire le boulot mais sans en avoir envie.

On peut le faire, mais ce n’est pas ce qu’on désire. En recrutement, on évite idéalement d’embaucher des employés réticents. J’ai quelques articles à ce sujet sur le site de Sakas & Company. Pour les nommés, on part du principe qu’ils ne sont pas toujours ravis, mais ils sont au moins prêts à essayer. Dans un monde idéal, tu demandais quels sont les avantages et inconvénients à nommer ou avoir des réticents.

Idéalement, ne jamais engager quelqu’un de réticent. Souvent dans mon travail client, ils recrutent quelqu’un qui s’avère être un tel, et il faut trouver une solution. Mais concernant les nommés, dans l’idéal tu as des chefs de projet à temps plein, des gens enthousiastes par la gestion, qui veulent en faire carrière.

Ils sont membres de communautés comme The Digital Project Manager. C’est leur métier. Dans un monde idéal ce sont des PMs à plein temps, mais dès que l’agence n’a pas le budget pour recruter un PM dédié, alors le PM nommé intervient. Les chefs de projet sont rentables lorsqu'on facture leur temps, mais leur premier recrutement est une grande étape.

Les PMs nommés sont parfois une solution temporaire. Ou c’est que le client n’a pas le budget pour financer un PM à plein temps, mais il faut quelqu’un pour coordonner, donc on nomme quelqu’un pour assurer la mission.

Galen Low : J’aime ce point sur les réticents, c’est quelque chose que je vois souvent. Le cas que tu cites, je l’ai vu : un designer ou un UX researcher nommé PM, on leur donne l’étoile, c’est toi le chef. Et certains adorent ça, ils veulent s'investir, cela fonctionne très bien pour l’agence ou le cabinet.

À l'inverse, certains rechignent : « zut, je dois être à la fois chef de projet et designer ». Même si le rapport coût/bénéfice existe pour l’agence, cela peut pénaliser le ROI par manque d’enthousiasme et d’intérêt pour la tâche.

Karl Sakas : Ce manque d’enthousiasme entraîne aussi une baisse de productivité due au changement de contexte : passer du mode PM à l’expertise métier fait perdre des informations.

Galen Low : Tout à fait. Même la formation, c’est exactement ce que j’ai observé : voici ton badge, prends des décisions.

Karl Sakas : Oui, il faut éviter de recruter des PM réticents. Par exemple, une connaissance était dans une agence qui recrutait une designer souhaitant devenir chef de projet, sans vraiment comprendre pourquoi. On a précisé que ce n’était pas un poste de design, mais de gestion de projet.

Apparemment, elle a confirmé avoir compris mais, dès le premier jour, elle interférait avec les designers. Ils ont dû s’en séparer et la société a même dû payer un accord à l’amiable après une action en justice. Tout cela aurait pu être évité. Le rôle de PM est exigeant. Je demanderais toujours aux candidats leur motivation pour devenir PM.

Pourquoi voulez-vous faire ce métier ? Savez-vous dans quoi vous vous engagez ? Pour les bonnes personnes, c’est une superbe carrière, mais ce n’est pas fait pour tout le monde. Dans ce cas précis, si l’agence (qui n’était pas mon client) avait creusé la question, ils auraient décelé que la candidate postait juste à tout-va. C’était une erreur.

Galen Low : Je l’ai aussi vu : « OK, je fais ça. Quelle est la prochaine étape ? Peut-être que je peux manager ceux qui, eux, gèrent les projets. »

Karl Sakas : Exactement.

Galen Low : J’aime beaucoup l’idée de questionner le « pourquoi » quand il s’agit d'un poste sans expérience préalable dans la fonction.

Je saisis cette chance de prendre du recul. Plusieurs pistes m’intéressent, mais la raison pour laquelle ce sujet m’a marqué, c’est que beaucoup de mes auditeurs se reconnaissent comme chefs de projet accidentels. Ils étaient là au bon moment.

Karl Sakas : Nous avons donc les PMs nommés/deputized, élus, et accidentels.

Galen Low : Exact, les accidentels. Et parfois, c’est un peu les deux. Certains gardent le badge et l’assument – c’est ainsi que j’ai commencé la gestion de projet moi aussi !

J’étais disponible, j’ai saisi l’opportunité. Je retrouve souvent ce scénario dans les agences pour les raisons évoquées plus haut : parfois ce n'est pas le bon moment pour engager un PM à plein temps. Parfois, on souhaite offrir une chance à quelqu’un qui a montré du potentiel. Mais c'est encore une science obscure, pouvant engendrer du stress et des attentes mal identifiées pour la personne comme pour l’agence.

Donc, je me suis demandé : comment prendre de bonnes décisions autour de la nomination de chefs de projet dans une agence afin que tout le monde y gagne ? Et je voulais reboucler sur la notion de réticence car tu as écrit un article avec un cadre sur l’efficacité, mais je pense qu’il s’applique aussi bien aux PM : la triforce entre désir, compétence et capacité. Peux-tu nous présenter cela ?

Karl Sakas : Oui. Imagine un diagramme de Venn à trois cercles : désir, compétence, capacité. Cela m’est venu car des clients me disaient : « j’ai un collaborateur qui ne fait pas le job ». Ou, plus souvent, des dirigeants d’agence n’arrivaient pas à faire avancer les choses ou à déléguer par manque de confiance.

Un conseiller ou coach comme moi va se demander : est-ce dû au fait que l’équipe manque de moyens, ou est-ce un problème de management (le boss devrait faire confiance, mais ne le fait pas) ? J’ai identifié ce diagramme de Venn : désir (vouloir faire), compétence (savoir faire), capacité (avoir le temps de faire). Il faut réunir les trois pour que ça marche ; s'il manque un, deux ou tous, cela coince.

Voyons ce que c’est : le désir, c’est l’envie de faire. Sans envie, cela ne réussira pas. Compétence, c’est savoir comment faire : cela peut concerner l’emploi actuel... ou si vous promouvez quelqu’un, sa capacité dans la nouvelle fonction. Être un bon contributeur individuel ne signifie pas forcément être bon en management de projet ou d’équipe !

La compétence évolue mais la base, c’est : peut-on faire le job ? Enfin, la capacité, c’est avoir le temps. Certains ont envie, savent faire, mais n’ont pas de disponibilité. C’est classique chez les managers accaparés par les réunions et la gestion de crise (« pompier », pas « chef des pompiers » !).

Pour déléguer, examinez : y a-t-il désir, compétence, capacité ? S’il manque l’un, il faut agir pour améliorer la situation.

Galen Low : Ce que j’apprécie, c’est que le diagramme pousse à regarder ces trois axes. Au début on peut croire que cela ne dépend que de la personne, mais en fait pas forcément ! Par défaut, être réticent, c’est l’inverse du désir. Si l’on repère une envie d’évoluer en gestion de projet, c’est un bon départ, mais il peut manquer deux ou trois éléments.

Si désir il y a, la compétence est à juger : sait-on vraiment ce qu’il faut pour être chef de projet (pas juste « tu communiques bien et t’organises bien ») ? Et la capacité, c’est souvent au manager/opérateur/agence de créer de l’espace, pas d’imposer juste plus de responsabilités en plus du reste (« tu gardes 20 projets et tu ajoutes PM »). C’est crucial !

Karl Sakas : Exact, il faut même fournir d’autres ressources. Par exemple, un directeur de services promettait des choses aux clients sans vérifier le planning de l’agence… mais il n’y avait pas de planning d'agence ! Le patron doit rendre cela possible.

Galen Low : Merci pour cette notion de responsabilité. Aussi, la compétence peut être à la charge de l’agence. Parfois le manque d’un des trois n’annule pas une candidature, mais exige du soutien.

Si quelqu’un a envie et du temps, mais pas la compétence : que recommandes-tu à tes clients pour combler ce manque ?

Karl Sakas : Pour la compétence, il faut trois choses : la formation (savoir-faire, ressources, réussir sa mission). Par exemple, un client disait que son équipe mettait 4 heures à faire ce qui lui prenait 20 minutes. Mais il s’agissait de juniors et il ne leur avait pas fixé d'attente, ni formé à être plus efficaces !

Donc former, soit en interne, soit avec des ressources externes comme The Digital Project Manager, ou ma propre formation « Agency PM 101 » pour les PM nommés. Vous n’avez pas à tout former vous-même, mais il faut reconnaître le besoin de formation.

Ensuite, le coaching : il reste toujours des zones d’ombre, il faut accompagner, questionner (« À ton avis, comment ferais-tu ? »). On finit parfois par donner la solution, mais l’idée est d’amener à la réponse. J’utilise la méthode des trois A : alerter, demander conseil, puis impliquer.

Troisième étape, l’expérience pratique : c’est en faisant qu’on apprend, et en consolidant au fur et à mesure, pas dans le vide. Mon anecdote de PM : chaque chef de projet web a lancé au moins une fois un site sans balise de tracking Analytics ! Lorsqu’on embauche un web PM expérimenté, on paie pour que ce genre d’erreur se soit produit ailleurs...

C’est pourquoi un PM coûte davantage qu’un coordinateur ou un chef junior. On paie aussi pour son expérience passée.

Galen Low : J’adore cette idée. Et je trouve super que tu proposes une formation dédiée aux PM nommés ! Car c’est un vrai besoin pas ou peu satisfait. On nomme, on donne la charge, et « ça ira ». Ils n’ont pas besoin d’un diplôme en gestion de projet ou d’un PMP, ni même d’une CAPM. Il leur faut du concret !

Karl Sakas : Ce sont les bases. C’est comme l’ami dont le copain a étudié l’ingénierie nucléaire dans la Marine : d’abord les fondamentaux, puis plus tard la théorie pour compléter. Idem pour la formation « PM nommé » et, grâce à ta persuasion, nous avons prévu un code promo pour les auditeurs du podcast (à retrouver dans les notes). Là c’est vraiment les « recettes » : il faut agir, pas besoin d’histoire du diagramme de Gantt, il faut éteindre l’incendie !

Galen Low : Oui, c’est la pratique d’abord, la théorie ensuite ! Malheureusement, la formation commence souvent par à la théorie...

Karl Sakas : C’est dangereux !

Galen Low : On y revient juste après, la réduction pour cette formation, je la recommande vivement, c’est vraiment utile, il n’y a rien d’équivalent.

Mais d’abord, j’aimerais parler d’une autre de tes idées : la corde neuve contre la ficelle mouillée pour décrire les états d’esprit des employés. Cela m’a marqué, indépendamment de la triforce. Peux-tu nous expliquer cette image ?

Karl Sakas : Oui, c’est un concept que j’ai eu via mon ami Stan Phelps. L’idée, c’est un continuum de qualité d’employé ou collaborateur. Tout en haut, l’idéal : la corde neuve. Dans les Scouts, je faisais du « pioneering », donc je montais des structures en bois et cordes : une corde neuve, c’est costaud. Pour l’équipe, cela veut dire des gens qui tirent l’agence vers le haut, qui facilitent la vie, les « team members 10x » voire 100x !

À l’autre bout, la ficelle mouillée : déjà fragile. Si un employé crée du drama, il est forcément ficelle mouillée. Pas tous les « ficelles mouillées » font des histoires, mais tous ceux qui en font sont de cette catégorie. Peu de productivité et forte charge de gestion.

Par exemple, un client avait embauché quelqu’un qui avait insisté lourdement. Petite ville, peu de candidats, il a fini par accepter. Il était si peu productif qu’il a installé son bureau devant celui du président d’agence pour le surveiller. Cela n’a pas duré. Je l’aurais conseillé de le remercier aussi si j’étais déjà intervenu !

Galen Low : Cela me parle ! On retrouve ce cas où une personne insiste pour qu’on la nomme à un poste...

Je le constate aussi en interne : le designer nommé PM, à qui on donne plus de responsabilités. Parfois ça marche. Mais d’autres fois, quelqu’un veut devenir chef de projet, a l’envie, la compétence, la capacité (qu’on lui donne ou pas), mais reste un « ficelle mouillée », générant des conflits et exigeant d’avoir le poste… Mais on croit à tort qu’il deviendra une corde neuve.

Karl Sakas : Oui, rarement. Il existe aussi un cas intermédiaire, ni corde neuve, ni ficelle mouillée. Et s’ils ne sont qu’au milieu dans leur poste actuel mais seraient « ficelle mouillée » dans un nouveau rôle, il ne faut pas les changer de poste ! Impossible de progresser avec trop de ficelles mouillées, ni même atteindre ses objectifs de croissance.

Quand j’audite de nouvelles agences (diagnostic de croissance, 4-6 semaines), je fais un recensement d’équipe où chacun est noté avec « corde neuve », « ficelle mouillée » ou « intermédiaire ». Après des centaines d’agences, il y a des patterns : si la majorité de l’équipe est intermédiaire ou pire, c’est préjudiciable, surtout parmi le management.

Galen Low : Cela m’intéresse.

Une question liée : pour un PM nommé, quels sont les signaux que le poste ne lui convient pas (même sans drama, juste parce que ça ne colle pas) ? Quand retirer le badge ? Quels sont les indicateurs à surveiller ?

Karl Sakas : Il faut surveiller le moral. Utilisez des sondages courts, type 15Five… Si vous constatez une baisse de moral après la prise de poste, c’est normal au début, mais cela devrait revenir au niveau précédent avec du soutien. Si ce n’est pas le cas, il faut agir. Faites des entretiens individuels, mensuels ou hebdomadaires avec le manager direct. Renseignez-vous vraiment sur leur état d’esprit.

Un ami a rejoint récemment une grande entreprise, a gardé pour lui son stress, et c’est valorisé : « ne jamais se plaindre ». Je préfère pousser mes équipes à exprimer ce qui ne va pas. Sur un marché concurrentiel, il faut retenir les bonnes personnes, les valoriser. Si un collaborateur n’est pas à sa place, mieux vaut le repositionner si possible.

Galen Low : Ce que j’aime, c’est que tu ne te bases pas (que) sur un KPI trop bas pour trancher, mais sur la prise de nouvelles/feedback, qui fait souvent défaut… Dans certaines cultures, personne ne se plaint, mais cela ne veut pas dire que tout va bien !

Karl Sakas : Attention, il ne faut pas négliger les KPIs non plus. Si un PM fait tout partir à la dérive, ce n’est pas bon même avec un super moral. Ne pas refaire l’erreur d’un de mes clients qui recrutait, travaillait beaucoup plus, mais gagnait moins… parce que les projets dépassaient systématiquement le budget de 50 à 80 %. Pour améliorer la marge, soit on augmente les prix, soit on réduit/maîtrise le périmètre. J’en parlerai en conférence MYOB en octobre 2024, et au Digital PM Summit à Austin où nous serons présents.

Le responsable des opérations, un jour, m’a demandé « de combien pouvons-nous dépasser le budget ? » Ma réponse ? « De combien veux-tu perdre ? »

Galen Low : Oui, il y a ce mythe des fortes marges en agence…

Karl Sakas : Alors que souvent la moitié du chiffre part en salaires, y compris pour le dirigeant et les managers. Une agence à 1 million, 10 millions, ou 100 millions ne met pas tout dans la poche du patron !

Galen Low : Exactement.

C'est d'ailleurs une excellente transition ! On a parlé des avantages et de la nomination de PMs, mais la notion de valeur différenciée compte aussi. Parfois, il vaut mieux investir dans un PM expérimenté, pour accélérer la valeur, limiter les erreurs (comme le code Analytics). À partir de quand tes clients devraient-ils recruter un PM confirmé plutôt que nommer ?

Karl Sakas : En général, dès que l’agence compte 8 à 12 personnes, il est temps de recruter un PM dédié. Pour des activités très techniques, cela peut arriver plus tôt. Un PM ne facture pas autant de temps qu’un expert (50 % soit 20-25h/semaine), donc moins de rentabilité, mais il a un effet multiplicateur. Si l’agence fait surtout appel à des freelances ou sous-traitants, le PM peut être le premier salarié, car il doit coordonner l’ensemble. Donc, très tôt pour les agences en mode « freelance », pour les autres dès 8-12 membres. Passé 15-20 sans PM dédié, il faut agir vite !

Galen Low : J’aime ce repère d’échelle, mais aussi ton article sur « 42 façons dont un chef de projet sauve votre agence cette semaine ». Cela n’est pas que financier : il y a aussi tout ce « travail invisible » de suivi de rentabilité, de vigilance sur les budgets. Ce n’est pas juste remplir des tâches, mais éviter de dépasser le budget de 80 % ! D’où l’intérêt d’avoir un PM à plein temps.

Karl Sakas : Être PM nommé, tu fais deux boulots à la fois : expert et gestionnaire, ou alors AM/PM (account manager ET chef de projet). Or, AM veut satisfaire/faire vendre, PM veut rester dans le cadre et finir à l’heure. Rarement quelqu’un fait très bien les deux simultanément. D’où l’importance de séparer les rôles le plus possible. Mais pour soutenir un PM nommé, donnez-lui outils et clés, surtout pour comprendre ce qu’il ne sait pas, afin d’éviter les mauvaises surprises !

Galen Low : Tout à fait, croire à un 50/50 par la seule volonté, ça ne fonctionne pas !

Karl Sakas : Non, ça ne fonctionne pas !

Galen Low : Merci Karl d’avoir accepté ce qui je l’avoue était un petit chantage amical de ma part : Karl vous réserve 100 $ de réduction sur sa formation Agency PM 101, pour les auditeurs du DPM Podcast ! Il vous suffit d’aller sur la page dédiée (lien dans les notes), et d’utiliser le code « DPM Podcast ».

Karl Sakas : Exactement, cette réduction de 100 $ s’applique automatiquement, la formation est à la demande. Vous pouvez la suivre à votre rythme : en une après-midi, une heure par jour pendant quatre jours, une heure/semaine sur un mois. C’est flexible, modulaire, il y a des exercices pratiques. J’espère que cela aidera beaucoup d’entre vous !

Galen Low : N’hésitez pas à la suivre !

Karl, vraiment merci pour ton temps aujourd’hui. J’apprécie toujours tes conseils, et c’était un vrai plaisir.

Karl Sakas : Merci, et bonne chance à toutes et à tous !

Galen Low : Voilà, c’est terminé pour aujourd’hui. Comme toujours, si vous souhaitez participer à la conversation avec plus de mille passionnés de gestion de projet, rejoignez notre collectif ! Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si cet épisode vous a plu, abonnez-vous et gardez le contact sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, et merci de votre écoute.