Comment Identifier et Corriger la Dysfonction d’Équipe Projet avec Teamangle

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low, je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital dont la mission est de s'entraider à acquérir des compétences, à gagner en confiance et à se connecter, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous abordons un sujet simple. Nous parlons des dysfonctionnements d’équipe — comment cela peut être un tueur silencieux pour beaucoup d’agences et ce que vous pouvez faire en tant que leader d'équipe.

À mes côtés aujourd’hui, Greg Storey et Brett Harned, cofondateurs de Same Team Partners et créateurs de la plateforme de performance d’équipe, Teamangle.

Greg, Brett — merci d’être là aujourd’hui.

Brett Harned : Salut Galen. Merci de nous recevoir.

Greg Storey : Oui. Content de te voir.

Galen Low : C’est agréable d’être de l’autre côté. J’ai été dans le podcast de Greg et Brett, Sprints and Milestones, il y a quelques temps. Était-ce l’an dernier ? Il y a deux ans ?

Greg Storey : Je crois que c’était il y a deux ans.

Galen Low : Quoi qu’il en soit, j’adore cette série. J’adore la discussion sur l’échec, l’acceptation et le fait d’en parler. Donc pour mes auditeurs, si vous ne l’avez pas encore regardée, allez-y. C’est une super saison, pas seulement mon épisode. Mais ce n’est pas pour ça qu’on est là aujourd’hui.

Aujourd’hui, nous parlons des dysfonctionnements d’équipe. Je pensais peut-être, pour donner un cadre, commencer avec la grande question, qui pour moi est la suivante : pourquoi la performance des équipes est-elle si importante à notre époque, peut-être encore plus qu’avant ?

Greg Storey : Je pense que c’est parce qu’on demande aux équipes d’en faire plus avec moins. Surtout ces dernières années, beaucoup d’entreprises ont réduit leur effectif, parfois de façon très importante. Je ne vois pas de retour à la normale ou une reprise, en tout cas pas au niveau d’avant, et les effectifs sont toujours précieux.

Ce n’est jamais vraiment une commodité. Et aujourd’hui, l’effectif est comme un minéral précieux, une pierre rare qu’on ne trouve pas facilement. Et en même temps, on exige des gens qu’ils fassent plus avec moins, qu’ils accomplissent davantage ; il y a une limite à ce qu’on peut tirer d’une pierre, non ?

D’après mon expérience, celle de Brett, à la fois de terrain mais aussi en observation, il y a encore beaucoup de dysfonctionnements au sein des équipes qui n’ont rien à voir avec le travail proprement dit, ni les outils, ni le processus, agile ou autre.

Ce sont des fondamentaux rarement enseignés ni pratiqués qui empêchent les équipes d’atteindre leur plein potentiel.

Galen Low : J’adore cet exemple du minéral ; je vais ajouter que pour moi c’est aussi comme un diamant, il y a tellement de forces et de pressions sur l’individu aujourd’hui.

Et tu as raison, pour ceux qui écoutent, certains diront : ah oui, l’IA, les nouveautés, l’économie… Mais ce n’est pas seulement l’actualité, ni ces derniers mois, c’est une tendance de plusieurs années à faire toujours plus avec moins.

J’aime ce que tu dis sur le fait que ce n’est pas le travail lui-même qui impacte la performance de l’équipe, mais tout le reste sur lequel on ne porte pas toujours assez d’attention, comme l’IA, l’économie, les licenciements…

Et il ne s’agit pas uniquement de bonnes pratiques de performance d’équipe. Il y a une couche supplémentaire derrière ça.

Brett Harned : Je suis d’accord. Je pense aussi qu’à notre époque de rationalisation, on voit des équipes réduites, réorganisées, et auxquelles on demande finalement de fonctionner comme avant. Évidemment, cela ne marche pas, surtout si on vise l’efficacité ; enlever des personnes ne la crée pas.

Il faut comprendre comment aborder le travail d’équipe dans ces contextes. Ce que dit Greg, ce n’est pas une question de processus, mais de ce qui empêche de mettre en place un bon processus, c’est l’alignement sur la communication, la collaboration, la culture, leur impact sur l’ambiance et les comportements.

C’est drôle parce que tu as dit que c’était un sujet simple, alors qu’en fait, Galen, c’est bien plus complexe ! Mais il y a vraiment beaucoup à dire là-dessus.

Greg Storey : Mais c’est justement ça. L’hypothèse générale, c’est : « Oui, je communique, je collabore, j’ai une culture d’équipe ». Mais ces mots veulent dire des choses différentes pour chacun, notamment la « culture », terme chargé. Mais cette idée du « Je sais communiquer à 24 ans », n’est pas synonyme de « bonne » communication.

Ce sont des choses apprises, pratiquées, répétées, dans le sport par exemple. Un climat d’équipe, ce n’est jamais accidentel. Regardez n’importe quelle équipe ou athlète pro, ça s’entraîne sans cesse, on ne se repose pas sur ses acquis.

Il y a toujours à apprendre. Ce n’est pas parce qu’on pensait déjà bien communiquer, qu’on fait de la bonne communication. Et on a toujours de nouveaux éléments à apprendre, surtout aujourd’hui, quand on fusionne des équipes, remanie des organisations, puis on dit « débrouillez-vous ». Rarement on accompagne la création de cette nouvelle équipe, on ne fournit jamais de manuel du « comment travailler ensemble dans cette nouvelle configuration ».

Cela paraît simple — « je sais marcher et mâcher du chewing-gum en même temps », mais l’évidence, c’est que ce n’est pas si acquis que ça !

Galen Low : J’aime ce côté « chose acquise par défaut »…

Brett Harned : Oui, et même quand tu penses maîtriser, il y a toujours quelque chose qui cloche en dessous. J’aime dire que ce ne sont pas vraiment des problèmes, mais plutôt des opportunités. Et si un leader voit cela comme des occasions d’aller mieux, il regarde l’angle d’équipe autrement. Pour moi, il s’agit d’optimiser l’équipe, non pas de chercher là où elle « échoue », ce n’est pas le but.

C’est tout l’opposé de notre démarche.

Galen Low : Excellente introduction ! Je n’avais pas conscience du contexte Teamangle.

Mais pouvez-vous nous présenter Teamangle, ce que c’est, pourquoi l’avoir créé et en quoi c’est différent d’autres cadres comme EOS ?

Brett Harned : Teamangle a commencé comme une idée avec Greg, qui voulait créer des équipes « antifragiles ». En parallèle, tu t’intéressais à la structure triangulaire…

Je me souviens du billet de blog que tu m’avais envoyé mais j’ai oublié lequel, nos idées ont convergé. Nous avons défini les trois angles du triangle : communication, collaboration et culture — ce qui fait une bonne équipe. Puis, nous avons défini ce qu’est la communication, la collaboration, la culture, et fixé les standards minimaux d’une équipe performante dans ces trois domaines. Teamangle, c’est donc cette structure pour évaluer son équipe sur ces axes.

Greg, tu veux ajouter quelque chose ?

Greg Storey : Pour revenir en arrière, ce n’est pas un délire de café entre deux collègues. On a des anecdotes qu’on n’a jamais vraiment racontées, mais avec Brett, nous travaillons ensemble ponctuellement depuis 2012.

Brett Harned : Ou même avant.

Greg Storey : Oui. Même à l’époque, dans la même entreprise mais dans deux bureaux distincts, il y avait de grosses différences culturelles, des problèmes de collaboration et de communication. Les problèmes qu’on aide à résoudre existent depuis longtemps.

Puis, nos trajectoires ont divergé. Je suis allé dans les grandes entreprises, Brett dans de plus petites équipes. Mais en revenant, on s’est rendu compte que notre motivation principale était d’aider les équipes à mieux fonctionner, pour que chacun se dépasse.

On a carrément fait une session de tableau blanc où on a listé toutes nos compétences et problèmes rencontrés, puis choisi ce sur quoi travailler la prochaine décennie.

C’est là qu’on a vu que l’essentiel était de faire progresser les équipes. Beaucoup de ces aspects sont difficiles à matérialiser, faute de données ou de moyens tangibles pour agir.

On s’appuyait sur une expérience chez InVision autour de la maturité design des équipes. Ce n’est pas la maturité qui m’intéresse mais plutôt : où sont les axes d’amélioration ? Où placer le canari dans la mine ? Brett aime l’idée de carte thermique, et moi aussi. Voilà, ici tu es bon, là tu dois creuser.“

Comme une voiture mal alignée devient inefficace, même un léger mauvais alignement dans une équipe a un gros impact. On veut donc offrir des outils, une plateforme, pour permettre à tout le monde d’identifier des leviers d’amélioration.

Galen Low : J’aime cette idée d’outil de diagnostic, car beaucoup de notions nous semblent acquises ou sont des mots « valises ».

Collaboration, communication… On pense les maîtriser, mais c’est en réalité l’occasion d’identifier des marges de progression. Et Brett, j’aime ta remarque sur l’effet papillon, ces petits problèmes initiaux qui ont un effet boule de neige.

Très souvent, le problème n’est pas évident à la surface ; c’est plus subtil. Comme dans ton anecdote, la culture de deux bureaux peut être radicalement différente alors qu’on travaille dans la même organisation, sur la même mission.

Greg Storey : Il ne s’agit même pas d’unité à unité parfois.

Dans notre cas, c’était chez HappyCog, Brett était à Philadelphie, moi à Austin. Chaque bureau avait ses propres équipes et, une année plus tard, on sentait une tension tangible lors des réunions.

Galen Low : Intéressant.

Greg Storey : Quand on a commencé à chercher des solutions, on a d’abord tout regroupé à Philadelphie sous la direction de Brett, ce qui a amélioré certaines choses - vision unifiée, qualité de travail, etc. Mais des tensions subsistaient. Et, un soir dans un bar à Austin, nous avons réfléchi : « Et si on virtualisait l’entreprise ? » Former les équipes selon leurs complémentarités, non leur emplacement.

On a proposé ça à la direction, qui a accepté. Toutes les tensions ont disparu.

C’est la preuve que lorsqu’on fait preuve d’observation, d’écoute et d’innovation plutôt que de s’en tenir à la tradition, on peut radicalement changer l’énergie de l’équipe. Les employés ont nommé leurs équipes, commandé des t-shirts, sans notre intervention !

Brett Harned : Pour moi, c’est la preuve que la culture est faite par les gens, pas les chefs. Les leaders peuvent donner le ton, mais ce sont les membres qui la bâtissent au quotidien.

Greg Storey : Ils ont bâti leur culture. Chaque équipe avait une identité forte, mais restait liée à HappyCog. C’est une question de pratique.

Brett Harned : Oui, et tout dépend de comment on s’organise pour construire l’antifragilité : donner de l’autonomie et du pouvoir aux gens. Le job du leader change alors : il s’agit de lever les obstacles, pas de tout contrôler.

Les leçons tirées de HappyCog et ailleurs sont claires : si vous identifiez précisément les points d’alignement à corriger, selon la culture et avec l’implication des équipes, vous êtes prêts à booster votre performance.

Brett Harned : Je voudrais revenir à Teamangle car on ne l’a pas assez détaillé. Teamangle, c’est une plateforme. Nos standards de performance en communication, collaboration et culture sont dans notre playbook « Réinventez votre travail d’équipe ».

Ce playbook propose des stratégies Teamangle, mais aussi un diagnostic pratique pour comprendre notre méthode d’évaluation. On ne compare pas les équipes entre elles, le diagnostic est une enquête adressée à toute l’équipe pour repérer les mésalignements dans les trois axes, en fonction des principes du playbook.

Ensuite, nous fournissons une évaluation structurée : une carte thermique pour visualiser les alignements/désalignements, les éventuels problèmes et des pistes pour agir.

Nous avons aussi ajouté des questions à poser ensuite à l’aide de nos cartes de conversation Teamangle — un jeu de cartes catégorisé dans les trois domaines, avec des questions oui/non puis des questions complémentaires pour aller au fond des sujets. C’est ce que nous utilisons en ateliers, mais bientôt les cartes seront en vente en ligne.

Nous animons aussi des ateliers Teamangle pour créer des « playbooks d’équipe » sur les modes de communication et de collaboration. Nous proposons aussi des mini-ateliers « Power Plays » pour progresser sur des points précis. D’où le nom de plateforme : Teamangle, c’est un diagnostic, un produit physique, des webinaires, des formations payantes… Un leader peut rejoindre le parcours où il veut, même si, idéalement, on recommande de commencer par le diagnostic, suivre les ateliers et le refaire un an plus tard — car c’est un cycle continu et flexible.

Ce n’est pas comme EOS ou agile, à suivre à la lettre. Il s’agit de diagnostiquer les fissures des fondations pour agir concrètement et progresser.

Galen Low : Franchement, bravo à vous d’affronter un tel défi !

Comme vous le disiez, cela paraît simple mais c’est très complexe et souvent sous-estimé. On parle toujours d’équipes performantes, autonomes, mais c’est très abstrait. Or, Greg, ton expérience chez HappyCog montre concrètement ce que veut dire donner de l’autonomie – au point que les équipes choisissent leur nom, font leurs propres t-shirts, sans que ce soit officiel, juste parce qu’elles sont alignées.

Je voudrais revenir à la question de la tension entre cultures. Vous avez travaillé dans des types d’organisation variés. Quels sont les signes annonciateurs (le fameux « battement d’aile de papillon ») d’une équipe dysfonctionnelle ou susceptible de l’être ?

Greg Storey : Pour moi, c’est surtout quand, dans un groupe, on invite tout le monde à participer ou poser une question ouverte — il y aura toujours une ou deux personnes qui ne parlent jamais.

Et rien qu’en les regardant, on voit qu’ils pensent « quelle perte de temps » ou « j’ai des choses à dire mais je ne veux pas blesser ». Le silence dit beaucoup.

Brett Harned : Absolument. Le silence me révèle tout de suite qu’il y a un blocage, que la communication ne passe plus entre les membres de l’équipe.

Greg Storey : J’ai pris la tête d’une petite entreprise d’une quinzaine de personnes, existant depuis 15 ans. J’étais stupéfait de voir qu’ils ne se réunissaient jamais ! Aucune réunion d’équipe. En creusant, j’ai découvert que tous leurs processus étaient inchangés depuis plus de 10 ans, alors que la société et ses dirigeants avaient évolué.

À force, chacun travaillait en silo comme à l’usine ; ça fonctionnait encore, mais loin des standards actuels. Difficile à croire qu’ils gagnaient encore de l’argent… Le signe le plus clair d’un dysfonctionnement, c’est l’absence de discussion, que ce soit à l’échelle individuelle ou collective.

Brett Harned : Autre signe : quand l’équipe ne valorise ni n’utilise de gestion de projet.

J’ai vu des équipes, grandes ou petites, où personne ne parlait du rôle et de la valeur du chef de projet — et pourtant, ce rôle est essentiel. S’il n’est pas reconnu, rien ne tournera aussi bien que possible.

Greg Storey : Ou bien même la reconnaissance des standards.

Brett Harned : Exactement.

Greg Storey : J’ai par exemple travaillé avec une très petite agence où il y avait deux chefs de projet. Bonne idée, mais ils ne s’entendaient pas sur les méthodes : chacun sa façon, aucun standard commun. Cocher la case suffit, mais il n’y a pas de vrai référentiel de travail.

Galen Low : C’est ce qui creuse les silos. Et Brett, la collaboration Teamangle renvoie ainsi à la gestion de projet.

Brett Harned : Elle contribue à la culture, oui — le chef de projet peut fixer le ton, établir des processus. Mais la responsabilité est collective. La communication, les retours, la collecte de feedback… tout cela est au cœur de notre approche.

Greg Storey : Il y a deux autres signes. Le premier, c’est quand personne ne voit l’intérêt d’une perspective extérieure.

Quand je demande à un ingénieur s’il a parlé aux designers ou au service client, j’entends souvent « non, pourquoi faire ? ». Et même après explication, ils ne comprennent pas. Avoir des perspectives différentes est pourtant incontournable aujourd’hui.

Le second point, c’est la culture : dans une mauvaise culture, les membres ignorent le rôle ou le travail concret des autres. Quand on ne sait pas pour quoi quelqu’un est responsable ni comment il est évalué, il y a un problème. Encore une fois, il ne s’agit pas nécessairement d’une toxicité, mais d’un manque de soutien pour l’épanouissement collectif.

Galen Low : Là, j’imagine des personnes sur la défensive – chefs ou membres. On fait un diagnostic Teamangle, les scores montrent des axes de progrès… et certains réagissent mal, nient tout problème d’alignement ou de culture, ou minimisent les signaux faibles. Comment gérez-vous cette défense quand il s’agit de sujets humains et sensibles ?

Brett Harned : En réalité, on ne le fait pas vraiment : un leader dans le déni ne viendra jamais volontairement faire un diagnostic Teamangle. Les bons leaders, ceux qui veulent investir dans leur équipe et créer un meilleur environnement, s’intéressent à Teamangle. Ceux que l’on voit plutôt, ce sont des leaders stressés, submergés, qui redoutent que Teamangle leur crée plus de souci. En fait non : cela génère des conversations et implique l’équipe dans la recherche de solutions, avec plus d’engagement et de curiosité.

Parfois, le désalignement n’est qu’un défaut d’information ou de langage commun, et peut être vite réglé. Sinon, il finirait par ressortir de manière plus négative, quand quelqu’un explose par manque de clarté.

Il faut créer régulièrement ces espaces d’échanges.

Greg Storey : C’est ici une question d’opportunités, pas seulement de problèmes. Les leaders ne doivent pas penser « tout dépend de moi ». C’est déjà un mauvais signe de culture — croire qu’on peut tout réparer seul. Si on reflète la réalité à l’équipe honnêtement, elle disposera de données pour s’organiser. Les gens veulent souvent progresser mais manquent de permission ou de données. Donnez-leur la permission et les moyens, formez-les, et reculez ! L’équipe avancera seule si on la laisse faire, et le chef travaillera moins qu’il ne le pense.

Sinon, c’est mauvais signe, et je suis disponible en coaching ! Ce que je dis n’est pas une théorie lue dans un livre de management, mais du vécu terrain.

Galen Low : C’est ce que j’aime dans l’aspect plateforme : toute la rhétorique LinkedIn sur la culture faite par les salariés n’a de sens que si on donne de vrais outils pour agir. Avec vos cartes, vos ateliers, ce triangle, cela devient concret pour réinventer l’équipe — non du haut, mais de l’intérieur.

Greg Storey : Les membres de l’équipe réfléchissent plus qu’on ne croit. Les solutions émergent d’eux-mêmes, et avec des outils comme les cartes de conversation — on développe d’ailleurs des dizaines d’outils Teamangle —, on convertit les pistes d’action en vrais plans. Tout ce qu’on fait mène à un « comment ». Marre des ateliers qui débouchent sur de vagues idées et où on remet tout au chef de projet.

Non, il faut planifier et agir sur le champ ! Le fait que chacun soit libre de s’exprimer sans crainte, cela fournit de belles surprises. Les participants sont intelligents et pleins de ressources. Avec Brett, on l’a observé dans un atelier Teamangle : les idées et constats venaient des équipes elles-mêmes, pointant même des lacunes fondamentales comme l’ignorance du projet d’entreprise ou de ses principes. Parfois les scores révèlent un manque de collaboration perçu, mais personne dans l’équipe ne sait ce que cela veut dire en pratique.

Brett Harned : En fait, il n’y avait aucune directive sur la façon de collaborer. Rien de défini ou écrit, donc aucune cohérence. Bien des points qui paraissent acquis sont en réalité négligés, d’où quelques travaux mais qui ne sont pas lourds puisqu’on travaille déjà ensemble.

Greg Storey : En conclusion : quand on crée l’espace pour ces conversations, qu’on fournit des données tangibles, on donne à l’équipe la possibilité d’identifier et de corriger les points flous. Ce simple fait de clarifier des éléments clés fait croître la motivation. Il y a tellement de non-dits dans le travail qu’on ne mesure pas l’anxiété générée par tant d’incertitudes ou de documents absents.

Teamangle peut réellement éliminer tout cela.

Galen Low : Puis-je vous demander un exemple ? Quelle est votre carte la plus « épicée » et comment une question de ce type peut ouvrir des discussions utiles et permettre la mise en place d’actions ?

Greg Storey : Je peux raconter une histoire issue d’une de nos toutes premières équipes test, un groupe d’ingénieurs. Une des questions était : « Y a-t-il des sujets dont nous ne parlons pas et qui sont une source de stress pour l’équipe ? »

Le fait que la carte propose la question a dépersonnalisé la démarche, ce n’est pas quelqu’un qui vient avec une arrière-pensée. Comme « c’est la question tirée », cela permet de libérer la parole, même sur « l’éléphant dans la pièce » qui dérange tout le monde mais que personne n’osait aborder.

Galen Low : C’est habilement formulé ! L’art d’animer est dans la manière de poser les questions pour que cela soit productif et désamorce les défenses…

Greg Storey : Et nous encourageons le oui/non, par expérience, les réponses « peut-être » ne font que reculer le débat. D’où la suppression de cette option. Ensuite, des cartes « réponse » sont prévues pour aider le facilitateur, que ce soit en tête-à-tête ou en groupe. Nous avons constaté que la majorité des leaders n’a jamais appris à animer de vrais échanges, souvent ils copient l’attitude de leur précédent manager, la tradition du « mauvais entretien d’équipe » se perpétue. Il faut au contraire apprendre à écouter, à relancer, à vraiment creuser.

On développe aussi des outils pour capitaliser les idées issues des cartes et les transformer en actions collectives plutôt que des « to-do » isolées.

Galen Low : C’est aussi une vraie formation, pas seulement un support figé. On devrait le dire dans votre communication !

Greg Storey : Bonne idée — nous ne voulons pas seulement montrer les axes de progrès, mais proposer la structure pour avancer immédiatement.

Brett Harned : Ma carte préférée, c’est une carte culture : « Rencontrez-vous des obstacles dans votre travail ici ? » J’aime cette question ouverte, surtout en équipe ; et les cartes de relance (« pouvez-vous préciser ou donner un exemple », « comment aimeriez-vous que ça change », etc.) ouvrent sur plein de pistes concrètes. En collaboration, une autre question : « Notre documentation de processus est-elle facile, accessible et à jour ? » Je pose toujours cette question car la documentation manque toujours de suivi.

Les cartes servent vraiment de cadre pour aborder des sujets essentiels mais souvent ignorés, qui impactent fortement la vie d’équipe.

Galen Low : Super, je trouve l’idée géniale. Vous avez dit que les cartes seront bientôt en vente ? On peut déjà tester le diagnostic Teamangle ?

Greg Storey : Oui. Si vous téléchargez le playbook (lien sur la page d’accueil), il contient un diagnostic Teamangle à l’essai. Il y aura aussi un webinaire le 12 décembre à midi (heure de l’Est) pour découvrir ce playbook et pratiquer ce diagnostic en direct, récoltant des enseignements pour préparer 2025.

Galen Low : Parfait, je mettrai le lien dans les notes. Dernière question plus large. Sans parler seulement de Teamangle, mais sur le même thème : si je suis leader, chef ou membre d’équipe, quelle action rapide et efficace puis-je entreprendre pour renforcer la performance et réduire la fragilité de mon équipe ?

Brett Harned : Pour moi, il s’agit de clarifier : où et comment communiquons-nous, à quelle fréquence — bref, définir un plan de communication, surtout pour les équipes à distance.

La communication est fondamentale pour la livraison de projet.

Greg Storey : Moi, ce serait de s’assurer que tout le monde possède une fiche de poste actualisée — et que chacun connaisse le rôle des autres, leur champ d’action et leurs partenaires clés.

Galen Low : Excellent. J’adore vos deux idées !

Merci à vous Brett, Greg d’être venus. Je mettrai le lien du webinaire du 12 décembre dans les notes. Votre mission est précieuse, car c’est complexe. J’ai commencé l’émission en disant que c’était simple, mais en réalité on soulève le couvercle et c’est complexe.

Greg Storey : Tu vois Galen, tu vois ce que tu as fait ?

Brett Harned : Oui !

Galen Low : C’était fait exprès. Mais franchement, tant de grands problèmes peuvent se régler par une meilleure communication, une meilleure collaboration, une culture d’équipe positive…

Greg Storey : Merci à toi.

Brett Harned : Merci beaucoup !

Galen Low : Voilà, c’est tout pour aujourd’hui. Comme toujours, si vous voulez rejoindre notre communauté d’experts en gestion de projet, venez sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Si l’épisode vous a plu, abonnez-vous et restez en contact sur thedigitalprojectmanager.com. À bientôt, merci de votre écoute.