Comment favoriser la collaboration interculturelle au sein des équipes projets distribuées

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital déterminés à s’entraider pour développer nos compétences, gagner en assurance, et tisser des liens afin de renforcer la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons parler de la collaboration internationale et de la façon de développer des équipes projet performantes et distribuées à travers différentes cultures professionnelles. Avec moi aujourd’hui, deux actrices incontournables du management de projet international : Yasmina Khelifi et Mayte Mata Sivera.

Yasmina est chef de projet senior en France dans l’industrie des télécoms, podcasteuse et blogueuse passionnée. Mayte dirige un PMO, manage une équipe internationale et intervient fréquemment en tant que conférencière.

Yasmina, Mayte — merci beaucoup d’avoir accepté mon invitation aujourd’hui.

Mayte Mata Sivera : Merci de nous avoir invitées.

Yasmina Khelifi : Merci, Galen, de nous recevoir.

Galen Low : Je suis ravi car, honnêtement, pour mes auditeurs qui auraient peut-être loupé quelques épisodes, vous deux êtes partout dans mon fil LinkedIn en ce moment. Je sais que vous travaillez ensemble depuis un moment, que vous avez publié un livre, participé à des sommets, fait des présentations... Et franchement, je pense que l’univers voulait que vous soyez sur mon podcast. Donc, merci à vous d’être ici et de pouvoir échanger sur la gestion de projet.

J’aimerais commencer par une question un peu pimentée pour lancer la discussion et susciter un peu de débat, tout en apportant de la valeur dès le début.

Ma question est la suivante : vous travaillez sur des projets internationaux depuis un certain temps et partagez régulièrement vos expériences. D’après vous, quels sont les principaux freins qui limitent la réussite d’une collaboration à distance et interculturelle sur des projets internationaux ?

Yasmina Khelifi : Je dirais qu’il y a deux grands freins.

Le premier, c’est d’être persuadé que nous sommes tous des professionnels, mais la notion de professionnalisme peut varier selon les personnes, les industries, les pays et les cultures. Être professionnel pour certains, c’est répondre à tous les e-mails même le week-end, et si on ne répond pas, on pense que la personne n’est pas professionnelle. Pour d’autres, c’est aussi privilégier l’e-mail au lieu de la messagerie. C’est une première supposition.

Le second, c’est de croire que nous n’avons aucune supposition, ce qui est faux car, en tant qu’êtres humains, nous avons tous des a priori sur les autres cultures. Ce sont, selon moi, les deux principaux freins que j’ai rencontrés au fil des années.

Galen Low : J’adore le fait que tu évoques ce type de biais ou “biais inconscient”. Et juste le terme, parce que j’ai souvent dit “nous sommes tous des professionnels ici”, mais que signifie vraiment ce terme ? Surtout lorsqu’on travaille avec différentes cultures, on suppose que l’on parle de la même chose alors qu’en réalité on ne l’a pas défini pour tout le monde. J’adore ce point.

Mayte, et toi ?

Mayte Mata Sivera : C’est vrai. Et il y a aussi des éléments basiques tels que la différence de fuseaux horaires, les barrières de communication dues à l’accent, ou différentes manières d’expliquer les choses. Mais ce qui me marque vraiment, c’est les différences culturelles — d’autant plus maintenant que la saison de football universitaire a commencé.

Combien de fois, lors d’une réunion du lundi, a-t-on droit au petit bavardage sur le sport du week-end. Je pense que ces différences culturelles peuvent être un obstacle car cela empêche de créer du lien avec certains membres de l’équipe qui ne suivent pas ces sports.

Galen Low : J’aime ce point aussi, car moi-même je ne suis pas très sportif.

On pense que ces bavardages sont là pour rassembler tout le monde, créer une camaraderie et qu’on a tous quelque chose à partager. Mais souvent, je me retrouve à me demander ce qu’est “Super Tuesday” ; du coup, je préfère me taire. Finalement, ça a l’effet inverse : au lieu de rapprocher, ça éloigne. Ils rient, parlent de statistiques sportives, et moi… Je reste assis, et peut-être qu’après je parlerai de cricket, pour voir ce qu'ils en pensent.

Mayte Mata Sivera : Bonne idée !

Galen Low : Small talk inversé. J’adore ! Il y a plein de choses auxquelles il faut porter attention. Honnêtement, dans la collaboration interculturelle, beaucoup vont penser qu’il suffit de faire comme d’habitude et que ça ira. Or, il y a toute une couche de vigilance à ajouter dans nos interactions avec nos collègues.

On se dit qu’on verra au fur et à mesure, mais les éléments que vous avez cités sont si importants à garder en tête, même sans être parfaits avant de démarrer le projet. Parfois, il suffit d’être conscient et éventuellement de se dire : “Arrêtons de faire référence au football américain à chaque réunion. Trouvons un autre sujet pour mettre tout le monde à l’aise.” C’est vraiment intéressant.

Peut-être qu’on peut revenir un peu en arrière. À mon avis, un projet qui traverse les frontières réunit des équipes dans différents pays, et ce n’est pas nouveau. Mais la façon dont les équipes collaborent, leur proximité, c’est un concept plus moderne. Le fait que tout le monde soit sur Slack ou Teams, à échanger, à collaborer sur des user stories JIRA ou en daily stand-up…

Parler de football américain ou de cricket, tout ça exige une plus grande camaraderie, une plus grande empathie. Donc, pour revenir à nos barrières et défis dans le travail international à distance : quel est le rôle du chef de projet pour créer une culture d’équipe sûre et inclusive, et pourquoi cela devrait-il le concerner ?

Mayte Mata Sivera : Je vais répondre à cette question car je suis très engagée sur la diversité et l’inclusion dans les équipes. En tant que chefs de projet, nous ne faisons pas que planifier les réunions, gérer les projets et les risques. Nous gérons aussi des personnes. C’est à nous de veiller à ce que chacun se sente intégré et de créer un espace sûr où chacun peut s’exprimer.

Ils doivent pouvoir nous parler ouvertement s’il y a un problème, et nous devons les accompagner. C’est pour cela que j’insiste sur l’inclusion. Par exemple, lors des daily stand-up, éviter des sujets qui n’intéressent pas tout le monde, et choisir des thèmes où chacun a son mot à dire.

Il faut aussi faire attention aux malentendus. Faire des blagues sur Teams ou Slack peut prêter à confusion selon les cultures : ce qui est drôle pour soi peut ne pas l’être pour d’autres, ou pire, être offensant. En tant que chef de projet, il est important d’avoir cette sensibilité culturelle et de s’assurer que chaque membre se sent en sécurité, inclus dans les réunions et les discussions.

Galen Low : Si je me fais l’avocat du diable et demande : “Et si ça ne m’intéresse pas ? Si, en tant que chef de projet, je me dis que tant que le travail avance, que la qualité et les délais sont respectés, peu importe la cohésion d’équipe ?”

Mayte Mata Sivera : Pour moi, le succès d’un projet va au-delà du temps, du coût et de la qualité.

Il s’agit aussi de permettre à chacun de s’exprimer. Si les membres ne se sentent pas en sécurité ou pas valorisés, cela peut provoquer un burn-out ou les empêcher d’être transparents. Ils ne vont pas oser dire combien de temps dure une tâche ou faire remonter un risque crucial au management.

Yasmina Khelifi : Exactement. Je compléterais en disant que tant qu’il n’y a pas de problème, on peut se dire que l’inclusion n’est pas importante. Mais lorsqu’un obstacle survient, si l’environnement n’est pas sûr et la collaboration inexistante, alors les membres ne travaillent pas vraiment ensemble pour surmonter la difficulté.

Autre point : on parle de cultures, mais comme l’a dit Mayte, il est important de parler aussi de l’anglais. Aujourd’hui, dans le monde professionnel, on doit s’exprimer en anglais, mais ce n’est pas le même niveau de compréhension pour tout le monde.

Il est important de parler un “anglais global”. On l’appelle le globish. Il faut faciliter la communication de chacun. Par exemple, j’ai souvent travaillé avec des Britanniques et je me rappelle d’un collègue qui m’avait envoyé un très long mail, bourré de mots que je ne comprenais pas du tout.

Je ne sais pas si c’était volontaire, car on n’avait pas de très bonnes relations, mais c’était très inconfortable pour moi, même avec un bon niveau d’anglais. On ne sait pas comment réagir.

C’est pour cela que, par exemple, lorsque je travaille avec des personnes qui sont francophones, mais moins à l’aise en anglais, on prévoit de mener la réunion en anglais, mais si besoin, on bascule en français et je traduis. Ce sont de petits détails qui n’ont rien d’évident pour tout le monde, mais qui peuvent faire la différence selon la perspective.

Galen Low : Je reconnais que l’anglais domine, et c’est une langue compliquée ! C’est ma langue maternelle, mais plus j’entends des anecdotes sur l’apprentissage de l’anglais, plus je me demande comment j’ai pu l’apprendre… Rien n’a de sens.

La prononciation n’a pas de sens, la grammaire non plus, c’est un vrai bazar. Désolé les anglophones, mais notre langue est étrange. J’adore cette idée de camaraderie : “OK, nous parlons tous français, mais faisons l’effort d’avoir cette réunion en anglais, pour progresser ensemble et nous entraider.”

Vous avez évoqué une notion que je trouve importante : celle de la discrimination, presque, envers ceux qui ne maîtrisent pas l’anglais. Parfois, certains pensent : “Ils n’ont qu’à se débrouiller”. Avez-vous des astuces ou conseils pour ceux qui travaillent dans une langue étrangère et se sentent infériorisés ?

Mayte Mata Sivera : Oui, il existe des astuces à la fois pour les chefs de projet et pour ceux qui utilisent l’anglais comme langue seconde.

En tant que chef de projet, mon conseil est de s’habituer aux accents et à la façon de s’exprimer de ses interlocuteurs. Parfois je prononce certains mots de façon bizarre, mais mon équipe, à force, comprend ce que je veux dire. Donc, exposez-vous à différents accents, cela vous rendra plus compréhensif.

Essayez d’organiser des tête-à-tête ou des moments conviviaux pour permettre à chacun de progresser. Personnellement, j’essaie d’aider les autres à me comprendre en parlant lentement — ce qui est difficile pour moi, vous l’avez déjà remarqué, je parle très vite ! Je promets toujours d’essayer de ralentir pour aider tout le monde.

Mais dès que je parle passionnément, c’est comme une Formule 1 ! J’ai donc besoin de me contrôler. Quand je prépare une intervention ou une formation, je mesure mon débit ; quelqu’un me fait signe pour me dire de ralentir, et j’utilise des mots simples à prononcer pour éviter la confusion.

Yasmina Khelifi : Je confirme, j’utilise les mêmes tactiques que Mayte. Peut-être que les espagnols et les français parlent vite…

C’est exactement les mêmes techniques. Je pense que cela rejoint le fait que chaque membre d’une équipe internationale doit être conscient de ses propres défis, et de ceux qui pourraient bloquer la collaboration. Par exemple, lorsque je collabore avec un nouveau prestataire, je commence par une réunion où j’explique mon mode de communication, même si cela paraît étrange à certains : “Je préfère l’e-mail”, “Contactez-moi plutôt par A ou B”, “Je ne lis pas mes e-mails le week-end”. J’essaie d’être très explicite sur ma façon de communiquer et d’encourager les autres à faire de même.

Galen Low : J’adore ça. C’est plus courant maintenant grâce au télétravail, aux fuseaux horaires, et même avec le changement de culture post-pandémie. Les horaires ne sont pas toujours les mêmes, tout le monde n’est pas “neuf à cinq”, ni au bureau. J’aime l’idée qu’on se dise franchement : “Voilà comment je fonctionne, et toi ?” Avant, on aurait trouvé ça étrange. Aujourd’hui, c’est accepté et ça fait gagner du temps pour mieux collaborer.

Autre point que j’aime chez vous, vous êtes toutes deux des intervenantes. J’aime cette comparaison : face à un auditoire, on ralentit le rythme, on choisit bien ses mots. Mais dans le monde pro, on dit que “vite, c’est bien”. En réunion, on veut aller vite, rentabiliser le temps, donc on parle vite. Pourtant, si on ralentit, tout le monde comprend mieux et on est plus efficaces… Être conscient des mots employés, du rythme, de qui est autour de la table : c’est essentiel.

C’est justement une bonne transition. On a beaucoup parlé de conscience de soi et c’est très important. Mais il y a aussi toute une question de compréhension des différences culturelles. Comment un chef de projet peut-il en savoir plus sur la culture de travail d’une équipe internationale ? Doit-il l’apprendre sur le tas ? Organiser une session spéciale “apprends-moi ta culture” ?

Comment, en tant que chef de projet, peut-on s’imprégner de ces différences au fur et à mesure ?

Yasmina Khelifi : À mon sens, il existe des formations à l’interculturel — certains trouvent cela inutile, pensant qu’il vaut mieux apprendre “sur le tas”. J’étais de cet avis au début, mais j’ai eu la chance de bénéficier d’une formation interculturelle au travail. J’y ai gagné un peu de confiance en moi. La première fois que j’ai dû travailler avec des collègues chinois, par exemple, j’ai cherché des personnes autour de moi qui avaient de l’expérience de la Chine. On peut parler de “mentors culturels”. Dans son environnement, il y a forcément des gens qui ont voyagé ou travaillé là-bas. Je leur posais des questions, puis j’expliquais lors du premier échange ma façon de travailler. Ensuite, je posais des questions au fil de l’eau : c’est ainsi que j’ai procédé.

Galen Low : J’adore le terme “mentor culturel”. Beaucoup disent qu’on verra bien sur le moment, mais l’intentionnalité compte. S’il existe une formation ou au moins quelqu’un à qui parler dans son réseau pour obtenir quelques bases, c’est déjà un bon début.

Je ne sais pas pourquoi, mais cela me fait penser à l’espionnage… Les espions doivent apprendre assez vite pour s’intégrer, et ce n’est pas impossible d’acquérir rapidement des bases essentielles. On doit juste être intentionnel. Pas besoin que les chefs de projet deviennent des espions, mais il est possible, avec l’intention, d’en apprendre un minimum pour bien s’intégrer culturellement !

Yasmina Khelifi : Autre point, il existe la culture organisationnelle qui joue aussi un rôle.

Par exemple, si tu travailles avec moi, Galen, tu auras beau avoir suivi une formation sur la culture française, cela ne s’appliquera pas à 100%. Dans mon organisation, mon département, les gens sont habitués à travailler avec d’autres nationalités. On utilise beaucoup l’anglais — même entre francophones !

La culture de l’organisation influence aussi notre façon de travailler.

Galen Low : C’est capital. Même entre deux états américains, fonctionner différemment malgré la même langue et le même pays, c’est fréquent. Et pour revenir à ce que tu disais au début, “Nous sommes tous des professionnels”, oui, mais a-t-on défini ce que cela signifiait ? Parfois, on envoie des messages Slack aussi longs que des e-mails; c’est juste une autre façon de faire, qui varie selon les équipes.

Mayte, des conseils pour mieux découvrir la culture d’autres membres d’équipe ?

Mayte Mata Sivera : Il faut déjà être conscient de ce qu’on ne sait pas, être humble, et poser des questions de la bonne façon, en montrant de l’intérêt réel pour la culture de l’autre.

Par exemple, je me souviens d’un voyage d’affaires en Corée. J’ai demandé à un ami comment on s’habille au bureau à Séoul, comment se déroule une réunion, car là-bas, la hiérarchie est très importante. Il y a parfois même un minuteur sur la table et chacun a cinq minutes pour s’exprimer ; en Espagne, on parle tous ensemble et on prend la parole sans vraiment attendre son tour !

D’abord, mon boss me présente, puis je présente l’autre personne. Donc, poser ces questions avec l’intention d’apprendre — sans juger ni être dans le commérage ou la compétition culturelle. Il faut vraiment faire preuve d’humilité et montrer qu’on souhaite apprendre de l’autre, de sa culture, pour bien collaborer ou voyager dans son pays.

Galen Low : J’espère que ce podcast vous plaît. Je profite d’une minute pour remercier notre sponsor du jour : Jotform, l’outil tout-en-un pour la création de formulaires. Aujourd’hui, il y a Jotform Workflows, une solution révolutionnaire pour les petites, moyennes et grandes entreprises. Vous pouvez automatiser les validations clients, le suivi de projets, la collaboration d’équipe et bien plus encore.

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Lorsqu’on repense à l’hospitalité dans l’histoire de l’humanité – les routes commerciales par exemple – beaucoup d’interactions étaient basées sur la chaleur humaine, la curiosité. On n’a que peu de temps à partager, mais ça n’empêche pas d’avoir envie de découvrir l’autre. L’idée est de se mettre dans une posture d’apprentissage mutuel. Ce n’est pas juste une transaction, mais une manière de s’enrichir en humanité tout en voyageant, commerçant ou… dirigeant un projet !

Je trouve cette approche fascinante, d’être ouvert, curieux, et de le montrer. On peut mutuellement s’ouvrir à d’autres univers, comme un échange de sujets, de hobbies. Cela renforce la collaboration, la camaraderie. Et, Yasmina, comme tu l’as dit : lorsqu’il y a des difficultés, c’est là que la culture du groupe fait la différence. C’est tout l’intérêt de consolider une culture d’équipe interculturelle solide.

Yasmina Khelifi : Cela demande du temps. Il faut l’admettre. On fera forcément des erreurs, mais si on se place dans l’optique “J’ai envie d’apprendre de ta culture, je ne savais pas”, ça change la collaboration.

Galen Low : Oui, je suis d’accord. Je regarde ma prochaine question et je vais un peu la modifier !

Mayte Mata Sivera : Fais-le !

Galen Low : Ma prochaine question devait être : “Tu es chef de projet, tu connais la culture de ton équipe, que fais-tu de cette information ?” Mais j’aimerais plutôt formuler différemment : comment utiliser ces informations ? Surtout si d’autres membres de l’équipe ne s’y intéressent pas ?

Tu peux tout mettre en place en tant que leader, mais il est possible que d’autres s’en fichent. Comment mobiliser le reste de l’équipe autour de cette curiosité et de ce désir d’apprendre ?

Mayte Mata Sivera : Cela m’est déjà arrivé, notamment en Espagne avec des équipes très dispersées en Europe et dans le monde. J’ai d’abord expliqué calmement pourquoi c’était important. Ensuite, pour les plus réticents, j’ai organisé une activité ludique de team building : un quiz culturel.

Il n’y a rien de mieux pour challenger les réticents qu’un quiz type Trivial Pursuit sur la culture comme activité d’équipe, ou des icebreakers où l’on se pose des questions culturelles. C’est une façon sympathique d’ouvrir le débat et de sensibiliser tout le monde.

Aux États-Unis, on fait souvent des “potlucks” : chacun amène un plat d’un état ou d’une tradition familiale. Chacun ramène un plat inspiré de sa région, de son héritage, la recette de sa grand-mère philippine, ou de sa culture mexicaine… Cela permet de découvrir les uns les autres à travers la nourriture. Ce sont des actions que j’ai vraiment réalisées pour promouvoir l’inclusion et favoriser l’apprentissage mutuel.

Galen Low : La nourriture, c’est fédérateur : on mange tous, et chacun a ses propres traditions. Et souvent, ça se passe hors du contexte très professionnel, ce qui facilite l’apprentissage de l’autre. J’adore.

J’aimerais vous mettre au défi avec une histoire : pouvez-vous raconter une situation de conflit culturel compliqué au sein d’une équipe, et comment il a été résolu ?

Yasmina Khelifi : Je vais partager deux histoires. D’abord, avec un collègue britannique — appelons-le Brian. Je devais tester un service pour un projet. Pour le test, l’intervention locale de Joe, basé dans un pays africain, était nécessaire. Or, Joe recevait énormément d’e-mails du groupe, à tel point qu’il avait du mal à suivre.

J’avais déjà travaillé avec Joe et je savais qu’il valait mieux le solliciter par messagerie instantanée ou téléphone. J’ai expliqué à Brian qu’il fallait d’abord envoyer un e-mail à Joe. Brian l’a fait, mais Joe n’a pas répondu. J’avais besoin de cette réponse. Finalement, j’ai facilité la collaboration en organisant un appel entre Brian et Joe pour partager l’information et réaliser le test en direct. On s’est alors rendu compte que le matériel n’était pas le bon, etc. Ce n’est pas un vrai conflit, mais il y avait divergence sur la méthode et comment on s’y adapte (ou pas). Certaines cultures d’entreprise sont très process, comme “les choses doivent se faire comme ci”.

Un autre exemple : la gestion de l’escalade. J’ai souvent travaillé avec des collègues britanniques, et même si on est proches, cela reste très différent. À Londres, un collègue français (Fred) et un britannique (Mark) ne s’entendaient pas. Mark a envoyé un e-mail au manager de Fred pour se plaindre, alors qu’il était assis juste à côté de Fred. Le manager a relayé l’e-mail à Fred, qui n’a pas compris : “Pourquoi ne me parle-t-il pas directement ?”

C’est une différence de gestion des conflits et de l’harmonie : selon les cultures, on cherche à préserver l’harmonie quitte à escalader différemment. Personnellement, je préfère discuter directement avec la personne concernée, puis escalader si ça ne marche pas.

Galen Low : J’adore les deux histoires. La première illustre bien l’opposition process / pragmatisme et comment on ajuste les méthodes. Au final, l’important, c’est que l’objectif commun l’emporte sur les différences de style. La deuxième montre bien le choc des styles de gestion de conflit et la nécessité de clarifier la démarche.

Finalement, ce qui compte, c’est de travailler ensemble pour la réussite du projet, pas pour imposer une méthode unique. C’est ça, la clé !

Pour conclure, pour ceux qui n’ont jamais travaillé sur un projet international mais qui s’apprêtent à s’y lancer, qu’est-ce qu’il faut impérativement faire en commençant ?

Yasmina Khelifi : D’abord, il faut essayer d’acquérir des connaissances, soit via une formation, soit par la lecture. Il existe des livres sur la gestion de projets internationaux. Ensuite, trouvez dans votre réseau quelqu’un ayant déjà travaillé avec cette culture (qu’il s’agisse de la culture du pays ou de l’organisation). Cela peut beaucoup aider.

Galen Low : Super conseil.

Et toi, Mayte ?

Mayte Mata Sivera : Je dis toujours : ne faites pas d’hypothèses. En tant que chefs de projet, on sait qu’il ne faut pas supposer sur le périmètre, le budget, etc. Mais il faut aussi éviter d’en faire sur la façon de travailler, de communiquer, ou de prendre une pause. Tout le monde ne veut pas de la pause déjeuner de 12h à 13h ! Ne présumez pas. Comme on le fait au quotidien dans la gestion de projet — éviter les suppositions sur le processus ou le budget — appliquez cela aussi à la collaboration interculturelle.

Galen Low : Ce qui est génial, c’est que cela rejoint des compétences classiques du management de projet : mentor versus mentor culturel, hypothèse versus a priori culturel. Nous avons déjà ces réflexes et ce n’est qu’une adaptation.

Mayte, Yasmina — merci beaucoup pour votre temps. Cet échange était passionnant. J’ai beaucoup appris, et nos auditeurs aussi je pense !

Mayte Mata Sivera : Merci, c’était un plaisir de discuter ensemble.

Galen Low : Voilà, vous avez tout. Comme toujours, si vous souhaitez continuer la discussion avec plus d’un millier de passionnés de la gestion de projet, venez rejoindre notre collectif : thedigitalprojectmanager.com/membership. Si vous avez apprécié cet épisode, abonnez-vous et restez connectés sur thedigitalprojectmanager.com. À bientôt et merci pour votre écoute.