Comment la communication empathique libère l’innovation à grande vitesse

Andrea Goulet : Lorsque nous évoluons dans un environnement qui optimise l’empathie, nous observons moins de friction dans nos conversations. J’envoie une information avec une fidélité suffisamment élevée pour que tu comprennes de quoi je parle.

Galen Low : L’empathie peut être la pièce manquante du puzzle pour composer des équipes innovantes et hautement performantes à l’ère de l’IA.

Andrea Goulet : Ils ont eu l’occasion d’évaluer le modèle utile avant que les autres aspects ne soient ajoutés. Il était 30 % plus susceptible de causer des préjudices, de mentir ou d’être malhonnête.

Galen Low : Dis-moi comment l’empathie s’intègre dans le monde de l’IA.

Andrea Goulet : Où, dans votre organisation, pouvez-vous utiliser cela comme un outil pour vous aider à mener des expériences ? Le but de l’IA est d’aider les humains à mieux humaniser.

Galen Low : Bienvenue dans le podcast Le Chef de Projet Digital — l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, livrer plus vite et mieux diriger à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine, nous plongeons dans des stratégies concrètes, de nouveaux outils, des cadres éprouvés, et parfois quelques anecdotes de la vraie vie de projet. Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, gériez des flux de travail IA, ou essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit. Allons-y !

Aujourd’hui, nous allons parler de l’idée d’empathie comme un élément central de l’infrastructure de communication d’une organisation, et comment cultiver et mesurer l’empathie peut être la clé manquante pour bâtir des équipes innovantes, performantes à l’ère de l’IA.

Mon invitée aujourd’hui est Andrea Goulet, architecte de systèmes de communication, en mission pour traduire la complexité des dynamiques humaines en outils et cadres pratiques, permettant à des personnes brillantes de collaborer plus efficacement. Andrea compte plus de 25 ans d’expérience professionnelle, notamment la construction d’un cabinet de conseil logiciel à 4 millions de dollars à partir de zéro, l’enseignement à plus de cent mille étudiants, et le développement d’une large audience mondiale en tant que conférencière prisée.

Andrea, merci d’être là avec moi aujourd’hui.

Andrea Goulet : Avec plaisir ! Je suis très heureuse d’être ici, merci beaucoup de m’avoir invitée.

Galen Low : Je suis très enthousiaste pour cette conversation car toi et moi, on s’est rencontrés à la conférence Agile 2025. Tu as rempli ma tête avec tant de réflexions autour de l’empathie, et j’ai vraiment hâte d’en discuter ici.

Je sais d’expérience maintenant que toi et moi sommes le genre de personnes à pouvoir digresser dans des directions plutôt intéressantes, mais juste au cas où, voici la feuille de route que j’ai esquissée pour nous aujourd’hui. Pour commencer, j’aimerais respecter ma tradition et poser d’entrée LA grande question brûlante.

C’est cette question inconfortable, mais peut-être cruciale, que tout le monde veut voir abordée, à mon sens. Ensuite, j’aimerais prendre du recul et discuter de trois points : d’abord, ce que l’empathie mesure réellement et ce qu’elle indique sur une équipe ou une organisation.

Puis, nous pourrons aborder quelques exemples de l’utilisation de l’empathie pour créer et renforcer une culture d’adaptabilité, faciliter le transfert de connaissances et, en définitive, changer la façon dont les entreprises mesurent leur performance. Enfin, parlons du rôle de l’empathie à l’ère de l’IA, et de savoir si l’intelligence humaine et l’empathie vont s’estomper — ou au contraire devenir plus essentielles que jamais.

Qu’en penses-tu ?

Andrea Goulet : Oui, ça me va parfaitement.

Galen Low : Comme je le mentionnais au début, tu as donné une conférence plénière à Agile 2025 à Denver, il y a quelques mois. Le titre de ton intervention était « L’empathie en tant qu’infrastructure », et j’ai eu le privilège de la rater complètement, mais tu m’en as fait un résumé express autour d’un petit-déjeuner.

Peux-tu nous expliquer ce que tu entends par « empathie en tant qu’infrastructure » et pourquoi ce n’est peut-être pas simplement une sorte de mot à la mode, pseudo-bienveillant ?

Andrea Goulet : Oui, j’adore ça. Le plus beau compliment que j’ai jamais reçu, pour l’une de mes conférences les plus populaires, intitulée « L’empathie est une compétence technique », je l’ai donnée à de nombreux événements d’ingénierie logicielle.

La personne est venue me voir après la conférence et m’a dit : « La seule raison pour laquelle je suis venue, c’était pour te dire à quel point tu avais tort, et maintenant je ne peux plus le faire. Tu as changé ma façon de penser. » J’ai trouvé ça incroyablement élogieux !

Pour répondre à ta question, je vais contextualiser comment je me suis intéressée à ce sujet. J’ai débuté en ventes et communication stratégique, où, en quelque sorte, tu apprends à comprendre les gens. Il y a la psychologie consommateur, tu obtiens une compréhension assez technique de l’empathie : comment prédire le point de vue d’autrui et y répondre.

Mon associé, avec qui j’ai fondé l'entreprise logicielle, on se connaît depuis le lycée. Quelques années plus tard, on s’est mariés, ce qui a créé une forte motivation pour vraiment se comprendre mutuellement, au-delà de la dynamique classique vente/ingénierie.

Plusieurs fois, j’ai eu envie de tout abandonner, mais je ne l’ai pas fait à cause de cette incitation supplémentaire. Comme il me l’a dit lui-même : « Tu es douée avec les gens, ne te dis pas non-technique. Tu peux comprendre ça. » Même sans diplôme d’informatique, j’apprenais. Mais c’était un problème d’identité. J’ai remarqué que lui aussi, dans l’autre sens, se disait : « Je suis bon avec les machines, pas avec les gens. »

Honnêtement, beaucoup des raisons qui me faisaient vouloir abandonner provenaient de malentendus. Je m’attendais à une certaine réaction, il agissait différemment, et c’était frustrant. À l’époque, je m’identifiais à « je suis non-technique, douée avec les gens, empathique », mais en réalité, c’était de l’arrogance intellectuelle. Je pensais mieux comprendre les autres qu’eux-mêmes. Après une dizaine d’années d’études approfondies, j’ai compris que je me trompais, et maintenant, j’aimerais revenir en arrière et m’excuser.

Je crois que cette dynamique est très courante. Certains se disent « empathes », mais ce que je ne faisais pas lors de malentendus, c’était écouter l’autre perspective. J’étais dans le jugement. C’est horrible à dire, mais j’étais frustrée. Par exemple, je proposais une grande idée ou stratégie, et Scott m’interrompait à mi-chemin pour critiquer un détail, ce qui me décourageait…

Mais comme nous nous préoccupions l’un de l’autre, nous avons cherché à comprendre. Scott me disait : « J’ai de la compassion pour ton projet, je ne veux pas que tu partes dans un mauvais sens. » Mais cela me faisait perdre le fil, alors on en a parlé, on a trouvé des compromis. Grâce à ces conversations empathiques, au lieu de s’éloigner lors de conflits de perspectives, on a innové ensemble : frameworks de communication, parfois inspirés de la thérapie de couple, puis appliqués à l’entreprise !

Galen Low : Génial.

Andrea Goulet : Un des cadres tirés de ces échanges : lorsque Scott voulait intervenir sur un détail, il lui suffisait de demander « Puis-je interrompre pour une clarification ? »

Galen Low : Avant de crever le ballon…

Andrea Goulet : …Car cela me donne un signal, et si je suis lancée, je peux lui demander d’attendre la fin de mon idée. Après, je précise : quel type de retour veux-tu ? Retour macro, micro, ou aucun ?

Parfois, je veux juste une écoute sur l’ensemble, parfois, je cherche des retours détaillés. Ces ajustements, que nous avons co-créés, ont transformé notre travail : moins de friction malgré des perspectives différentes.

Scott Page en parle très bien dans « Le bonus de la diversité ». Ce n’est pas qu’une question de tendance, c’est mathématique. Quand des personnes aux visions différentes collaborent, une organisation bénéficie littéralement d’un effet 1+1=3.

Avec un bagage à la fois en empathie et en ingénierie logicielle, j’ai vu que les systèmes sociaux suivent les mêmes principes que les systèmes logiciels : infrastructures, architectures, principes scientifiques.

J’ai voulu ensuite aider Scott à comprendre l’empathie, non pas par des injonctions vagues, mais en l’expliquant de manière à faire sens pour lui — ce qui m’a amenée à partager mes découvertes publiquement. Et ce message a trouvé écho.

C’est ce qui fait que l’empathie n’est pas juste un concept à la mode, pour deux raisons : il existe une distinction entre empathie définie culturellement et empathie computationnelle. Me décrire comme « empathe » n’impliquait pas de compréhension scientifique, ni de véritables limites. Beaucoup de dimensions identitaires, de signaux socio-culturels, qui biaisent la perception. Mon objectif est de comprendre et d’appliquer l’empathie selon des bases scientifiques, analytiques, neurologiques, pour pouvoir concevoir des systèmes organisationnels robustes.

En dernière analyse, l’empathie est un mécanisme évolutif. De nombreux systèmes cérébraux et corporels y contribuent. Les chercheurs, notamment les neurobiologistes, ont identifié quatre composants. L’empathie est indispensable à la survie des espèces « hyper sociales » comme la nôtre : elle permet de communiquer, collaborer, et résoudre collectivement des problèmes complexes.

Quand on la considère de cette façon, cela a-t-il vraiment du sens de lutter contre notre nature ? On remarque alors l’existence de nombreux leviers d’optimisation : environnement, perspectives personnelles, méthodes de communication… Je vois donc l’empathie comme un phénomène systémique, pas juste interpersonnel, et surtout pas comme une simple étiquette d’identité.

Galen Low : Merci d’aborder ce point. Ça me parle vraiment.

En effet, nous sommes une espèce sociale ; l’empathie est une compétence de survie évolutionnaire, elle permet de prédire le point de vue d’autrui. Ce n’est pas de la télépathie, ni une compréhension supérieure. Ce n’est pas non plus l’absence de communication supposée inutile car « on se comprend ». C’est tout l’inverse. Cela exige un langage structuré pour communiquer des perspectives et ressentis — c’est fondamental à notre évolution.

Comme tu l’as dit, retracer l’histoire du mot serait intéressant, car il s’est chargé de nuances ambiguës, parfois détournées. Tu as évoqué le « super héros empathique » — mais l’empathie, ce n’est pas lire dans les pensées, c’est le tissu social qui fonde notre collaboration. Présenté ainsi, impossible de contredire. Même ceux venus critiquer doivent reconnaître la validité de cette approche. L’enjeu, c’est d’établir une « empathie computationnelle », des frameworks pour interagir efficacement sans supposer une vision unique ou universelle.

Andrea Goulet : Et c’est une bonne chose !

Galen Low : Scott n’est pas Monsieur Tout-le-monde…

Andrea Goulet : Non, du tout.

Galen Low : C’est un profil à part.

Andrea Goulet : Notre culture d’entreprise s’est construite autour de l’empathie, alors même que, vers 2009-2010, on nous disait : « Si vous associez empathie et logiciel, on rira de vous dans le secteur. » Mais j’ai perseveré.

Galen Low : Défi accepté !

Andrea Goulet : Grâce à la compréhension des frustrations de Scott — ce sentiment d’être le « Milton » d’Office Space, assigné à la cave —, nous avons vu combien des personnes précieuses peuvent rester invisibles dans les organisations. Un jour, dans une librairie, Scott a remarqué une table à thème « Maker Fest », et il s’est exclamé : « Où est MA table ? » Ce genre de déclic déclenche des réactions biologiques, une prise de conscience, et nous relie affectivement.

C’est à ce moment que je peux expliquer les quatre dimensions de l’empathie. D’abord, l’analogie m’apporte une compréhension abstraite, mais en tant que « maker » moi-même, j’ai ressenti ce sentiment d’appartenance. Scott, par contre, peinait à trouver sa place, et à faire reconnaître sa passion. J’ai compris le fossé.

D’après le modèle de Jean Decety, neuroscientifique à Chicago, l’architecture fonctionnelle de l’empathie humaine comprend : la compassion (ressentir la souffrance et vouloir l’alléger, pour autrui ou soi-même), la régulation (savoir reconnaître et ajuster l’état émotionnel de son corps — si j’ai envie de partir en claquant la porte, je ne peux pas écouter l’autre), l’affect (partage émotionnel — reconnaître une émotion chez l’autre et s’y relier), et enfin, l’empathie cognitive (appliquer la raison pour comprendre le point de vue de l’autre et anticiper sa réponse — crucial pour tenir compte des impacts généraux).

On peut facilement se laisser happer uniquement par la compassion et l’affect, quitte, par exemple, à négliger l’intérêt collectif (cas d’un médecin devant prioriser plusieurs victimes). D’où la notion de « compassion fade ». Ce vocabulaire est bien documenté scientifiquement.

À partir de ces quatre axes, on peut décortiquer chaque situation et innover pour répondre à la souffrance, offrir cette fameuse « table ». Toutes ces discussions ont changé notre façon de travailler, grâce à la reconnaissance mutuelle des identités et des apports de chacun. Nous avons compris l’importance des « makers » et des « réparateurs » (menders) — profils complémentaires. Selon le contexte, l’un ou l’autre sera moteur de l’innovation ou de la fiabilité, mais c’est l’empathie qui permet de révéler ces forces et de bâtir une entreprise solide.

Galen Low : J’adore ! Peut-on appliquer ces principes dans d’autres entreprises ? J’aimerais reprendre ces quatre éléments (en particulier l’empathie cognitive) et les transposer… Comment une organisation peut-elle en bénéficier et savoir si ça fonctionne, surtout lorsqu’on est dans une logique de croissance rapide ?

Andrea Goulet : Oui. Plus d’empathie, c’est plus de performance et de qualité.

Galen Low : Dis-m’en plus.

Andrea Goulet : L’empathie est le moteur, la communication est la voiture. Une carrosserie sans moteur ne va nulle part, un moteur seul non plus. Pour avancer, il faut les deux.

La communication est l’expression externe de l’empathie. Dans une culture empathique, on observe moins de friction, car je peux prédire avec une précision raisonnable si mon message sera compris, tout en en assurant la fidélité dès le premier envoi.

C’est comme le « three-way handshake » d’Internet (protocole HTTP). Serveur et client s’assurent d’un échange exact grâce à une série d’accusés de réception — comme l’écoute active dans un contexte humain. Ce va-et-vient est coûteux, mais gage de précision. Il devient vital quand les perspectives diffèrent ou quand la complexité augmente.

Dans certaines situations, comme UDP pour le streaming, on diffuse sans vérification — c’est jouer au « devine-tête », lancer des post-its en réunion agile, observer par la suite, accumuler de l’information en quantité. Cette approche a du sens pour certaines tâches, mais explique aussi pourquoi tant de malentendus existent : nous comprenons la carrosserie (communication), mais négligeons le moteur (empathie).

Avoir l’un sans l’autre ne crée pas l’innovation. Il faut parler, échanger, déclencher des interactions.

Galen Low : Je croyais que tu allais diaboliser UDP, comme une diffusion sans retour critique – or, parfois il s’agit juste de faire émerger des idées, comme tu le faisais avec Scott : « Quel protocole utilisons-nous ? Quel est l’objectif ? » La clarté du protocole sert l’efficacité de la communication — moins de frictions, donc moins de communications nécessaires.

Mais comment le mesurer concrètement en entreprise, comment s’assurer que tout ce temps dédié à instaurer ces protocoles et réflexions est rentable ?

Andrea Goulet : Il y a deux types d’indicateurs : les lagging indicators (rétrospectifs) et les leading indicators (prédictifs). Les indicateurs prédictifs sont ceux sur lesquels on peut agir : sécurité psychologique (c’est scientifiquement prouvé, Amy Edmondson l’a démontré depuis 1999), engagement, efficacité des réunions, etc. Par exemple, combien de réunions s’éternisent inutilement faute de structure adaptée ? Dans notre équipe, nous avons déplacé les points d’avancement asynchrones sur Slack, et réservé le temps synchrone aux réunions de priorisation ou de rétrospective (plus riches en échanges).

On peut mesurer la qualité des réunions, observer la présence de rancœurs (la rancœur est terriblement contagieuse et nocive pour une équipe) ou les difficultés de collaboration. Cela peut passer par des enquêtes. Mais aussi par l’analyse de métriques comme le rendement, le taux d’innovation, la rétention des talents.

En somme : quasiment tout indicateur de santé organisationnelle a un lien direct avec l’empathie. Investir pour améliorer l’empathie, c’est miser sur un levier surdimensionné. Clair, précis, et technique — pas de posture vertueuse. L’empathie comme infrastructure, comme système de communication : c’est là que la science pointe. Et c’est, à mon sens, l’exploration la plus palpitante et porteuse pour l’avenir.

Cela nous permet de faire ce qui fait l’humain : résoudre des problèmes ensemble, communiquer efficacement et créer un sentiment d’appartenance.

Galen Low : Puis-je recentrer sur l’aspect pratique pour mes auditeurs ? Tu évoques des réunions inefficaces, des malentendus, la rancœur, un manque de sécurité ou d’écoute. Si quelqu’un se reconnaît là-dedans, que peut-il faire ?

Andrea Goulet : Expérimenter à petite échelle. Si on prend l’exemple des réunions de statuts, il faut d’abord observer, diagnostiquer le problème, puis proposer une solution hypothétique à tester quelques semaines. Tout n’a pas toujours fonctionné, mais la routine Slack/standup a été adoptée sur la durée. Par contre, les rétrospectives ont nécessité de la présence synchrone. Allouer le temps récupéré à ces moments de réflexion a permis d’améliorer l’efficacité globale. Systématiquement, c’est l’expérimentation qui prime — adaptée au contexte, à la dynamique précise de l’équipe.

Galen Low : L’enjeu, c’est d’adapter le protocole à la situation, de tester l’efficacité, sans se reposer sur les dogmes extérieurs.

Andrea Goulet : Exactement. Autre point clé : quelle est la marge de flexibilité, la « slack » de votre organisation ? Si chaque minute de votre agenda est planifiée, plus d’espace pour la spontanéité, l’asynchronicité, ou l’improvisation nécessaire à la résolution de problèmes.

Eleanor Ostrom, lauréate Nobel d’économie, a étudié la gestion des ressources communes (le « tragedy of the commons »), et mis en avant l’importance du bavardage (« chitchat »), qui facilite le transfert de connaissances et la coordination hyperlocale. Il ne s’agit pas de divertissement forcé mais de moments vraiment informels et libres où l’on partage des infos précieuses (« tiens, j’ai bossé sur ceci ! »). Chez nous, on a institué cinq minutes de battement en début de réunion interne pour permettre cela et les besoins personnels. C’est là que s’opère beaucoup de transmission informelle mais primordiale.

Laisser à l’équipe de l’autonomie et de la marge, sans renoncer à l’exigence, favorise l’expérimentation et la santé collective.

Galen Low : Ce qui est fascinant, c’est que tout ça ramène à un instinct très humain. L’hyperlocal, l’informel, l’imprévu : c’est ainsi que notre espèce s’est construite, pas simplement selon l’ordre du jour. De là émergent idées, innovations, croisements inattendus — souvent plus que dans le respect strict de l’agenda !

Andrea Goulet : On peut faire le parallèle avec d’autres espèces hypersociales, comme les fourmis qui utilisent les phéromones pour coordonner leur colonie lors d’une averse, ou les abeilles qui dansent pour indiquer aux autres l’emplacement des fleurs. Chez les humains, l’empathie et le langage constituent ces mécanismes d’échange et de transfert de savoirs, essentiels à l’organisation. Couper complètement l’informel serait aussi stérile que d’imposer l’inverse. Tout est question d’équilibre, de protocoles adaptés.

Galen Low : Ce sont ces protocoles qui font l’infrastructure, et qui nous relient à la notion d’appartenance et de communauté. Si on ne se considère pas comme fourmi, on n’envoie pas les signaux nécessaires ; si on n’est pas au diapason de l’autre, la coordination s’éteint.

Andrea Goulet : Exactement. Je distingue ainsi la « més-communication », où le message est mal transmis, de la « dis-communication », quand on reste isolé, sans interaction. Ce sont les bulles d’écho, les insularités imposées par les algorithmes de réseaux sociaux.

Galen Low : Même en conférence, on voit une résurgence de personnes préférant le travail isolé, refusant les discussions de valeurs et se limitant à l’exécution individuelle. Or, nous sommes des êtres sociaux… même si cela n’est pas naturel à tout le monde !

Andrea Goulet : Oui, c’est difficile sans les facteurs environnementaux adéquats ou sans ressources intérieures suffisantes. Incapable de réguler ses émotions, on se coupe naturellement du collectif. C’est pourquoi il faut voir l’empathie comme un muscle : il faut se forcer à échanger, à écouter sans recevoir de validation immédiate, aller vers la divergence. Ça introduit l’IA !

Galen Low : En effet, transition toute trouvée. L’IA est incontournable. Certains prétendent qu’elle rend l’empathie humaine accessoire, d’autres y voient au contraire un nouveau moteur collectif. Où l’empathie se loge-t-elle selon toi dans le monde de l’IA ?

Andrea Goulet : Difficile d’établir des certitudes, car c’est un champ en plein essor. Je donne ici mon intuition, pas des faits infaillibles. Il existe le champ de « l’empathie artificielle », où l’on tente de rendre l’IA plus empathique. Mais attention à ne pas confondre empathie réelle et réponses « flatteuses » ; le terme technique est « servilité », lorsque l’IA donne toujours raison, au point d’être malhonnête.

Il y a eu un article dans le New York Times sur les prompts, évoquant une étude qui montrait que les concepteurs d’IA cherchent d’abord à rendre la machine utile, puis, dans un second temps seulement, à limiter les dommages et l’évitement des mensonges. D’où un risque : un modèle « utile », mais 30 % plus susceptible de causer du tort ou de mentir !

L’empathie à l’ère de l’IA est donc traversée de multiples enjeux : humains qui conçoivent les modèles, jeux de données, politiques et réglementations, spectre entre pessimisme apocalyptique et utopie… Mais quoi qu’il en soit, comprendre les mécanismes d’une communication humaine efficace reste un rempart fondamental pour orienter ces technologies vers des usages bénéfiques et la prospérité.

Il importe alors de s’appuyer sur l’empathie véritable, qui, loin des instincts purement bienveillants ou du vanity metric, oblige à l’évaluation critique, à la pondération coûts/bénéfices, au raffinement constant de nos outils.

Aussi, il faut se rappeler que l’IA est un outil, pas un coéquipier. Elle passe le test de Turing, peut écrire parfois mieux que moi (pourtant communicante professionnelle depuis 25 ans !). Je l’utilise pour approfondir la nuance de mes réflexions, en la poussant à me questionner, à renforcer mon sens critique plutôt qu’à produire de la quantité à tout prix.

Galen Low : Tu m’avais dit pendant la préparation : « Le but de l’IA est d’aider les humains à mieux humaniser. »

Andrea Goulet : Exactement ! C’est la mission. Pour les concepteurs d’IA, c’est leur intention aussi : que l’outil permette aux humains d’humaniser davantage. Par exemple, dans une compagnie d’assurance comme Genworth (Richmond), le DSI souhaite que l’IA serve d’« activateur d’empathie » — éviter les chatbots face à des clients en situation de crise, libérer du temps aux agents pour plus de compassion auprès de chaque client.

Galen Low : Un usage qui s’étend aussi aux équipes en interne.

Andrea Goulet : C’est un excellent exemple d’IA au service de l’humain, pour aider à mieux humaniser. L’IA, c’est le Far West, mais chaque organisation doit réfléchir à la manière d’en faire un outil d’expérimentation, de partage d’idées, d’aide à la réflexion. L’IA ne remplace pas, elle complète ; elle ne doit pas « supplanter » les humains au profit d’une armée de chatbots. Pour la plupart des modèles organisationnels, ce n’est pas un objectif viable. Mieux vaut la considérer comme un catalyseur d’humanisation, et s’appuyer sur la science pour optimiser notre manière de communiquer et d’empathiser, davantage que de suivre de simples instincts.

Galen Low : J’adore ton idée : l’IA crée de l’espace pour l’empathie.

Andrea Goulet : Oui. L’empathie, c’est comme dire « laissons plus de place à notre battement de cœur ». Elle existe par nature !

Galen Low : Et l’argument business, justement, c’est qu’on n’a jamais assez de temps pour l’empathie, alors que c’est comme dire qu’on n’a pas de temps pour que notre cœur batte.

Andrea Goulet : L’analogie avec le souffle est pertinente : la respiration est à la fois volontaire et involontaire. La plupart du temps, j’inspire sans y penser. Mais méditer ou courir implique de prêter attention à sa respiration et de la réguler. Même chose pour l’empathie : elle est là, elle est un outil prospectif, mais prenons-nous vraiment le temps de l’observer, de l’optimiser pour notre organisation ou notre mission collective ?

Galen Low : J’adore. Andrea, merci mille fois pour ce moment, c’était passionnant. Tes idées ouvrent tant d’horizons. Je glisserai dans les notes certains noms et recherches cités. Parler avec toi, c’est comme découvrir que tu es un hub dont partent des milliers de pistes à creuser.

Andrea Goulet : Tu avais aussi évoqué l’histoire du mot « empathie ». Mon tout premier article sur ma newsletter LinkedIn l’aborde — définir l’empathie, c’est comme essayer de clouer de la gelée au mur ! Car il n’existe pas de consensus, et de nouvelles données neuroscientifiques émergent sans cesse.

Il y aurait tant à dire sur la précision empathique, etc., mais pour moi, c’est un champ d’étude inépuisable, et en même temps porteur d’impact positif. C’est ce qui est enthousiasmant.

Galen Low : Où peut-on en savoir plus sur toi ?

Andrea Goulet : Mon site andreagoulet.com contient un formulaire de contact. J’interviens comme « architecte des systèmes de communication » auprès des organisations, pour les aider à mieux « humaniser » et atteindre leurs objectifs. Je suis très active sur LinkedIn (et à peine sur Bluesky !). LinkedIn et mon site restent vos meilleurs moyens de suivre mon actualité.

Galen Low : Je mettrai les liens dans les notes. Merci encore Andrea !

Andrea Goulet : Merci !

Galen Low : C’est tout pour cet épisode du podcast Le Chef de Projet Digital. Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous ! Pour des conseils concrets, études de cas et guides pratiques, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci pour votre écoute.