Le problème de collaboration que la plupart des équipes à distance ignorent

Galen Low : Diriger des équipes projet à distance ou hybrides n'est pas nouveau, mais cela ne signifie pas que c'est simple. Et pour être honnête, beaucoup d'entre nous ont juste accepté la collaboration à distance comme une alternative imparfaite au travail en présentiel, la petite sœur maladroite et sous-dotée du fait de réellement être dans la même pièce. Mais peut-être que ce que nous ne nous demandons pas assez, c'est : que pouvons-nous réellement faire pour améliorer l'expérience de collaboration pour nos équipes à distance et hybrides ? Comment pouvons-nous transposer certains des meilleurs aspects de la collaboration en présentiel dans un contexte à distance ? Et même si nous le faisons, cela fera-t-il une différence sur les résultats ?

Pour approfondir la question, j'ai invité une professionnelle internationale de la gestion de projet qui poursuit avec passion de meilleures expériences pour ses équipes à distance et hybrides. Ensemble, nous allons explorer ce qui manque souvent dans les expériences de collaboration à distance et comment quelques ajustements mineurs de notre processus pourraient rapporter gros : des résultats de projet plus marquants, une innovation menée par l'équipe plus forte et des relations plus profondes avec les pairs et parties prenantes. J'espère que vous apprécierez l'épisode.

Bienvenue dans le podcast Digital Project Manager — l'émission qui aide les leaders de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus sereinement et à diriger leurs équipes avec confiance à l'ère de l'IA. Je suis Galen et chaque semaine, nous plongeons dans des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et parfois dans des histoires de « frontline » des projets. Que vous pilotiez des projets de transformation massifs, que vous domptiez des processus IA ou que vous essayiez juste de garder le contrôle du chaos, vous êtes au bon endroit. Allons-y.

Aujourd'hui, nous allons parler de la navigation dans les nouvelles réalités de la gestion de projets dans un contexte de travail moderne où les équipes sont réparties, la collaboration souvent asynchrone, et l'IA permet aux membres d'équipe d'accomplir davantage de tâches en relative autonomie. Nous allons examiner les compétences nécessaires pour diriger efficacement des équipes à distance tout en gardant un côté humain. Nous allons faire l'audit des compétences qui nous manquent peut-être par rapport à la gestion de projet entièrement en présentiel et voir comment atteindre des résultats similaires dans des contextes à distance et hybrides. Nous partagerons aussi nos dernières expériences avec des professionnels très qualifiés utilisant l'IA, et comment, en tant que leaders, nous pouvons maintenir un travail collaboratif, de qualité et mené par l'humain.

Je reçois aujourd'hui Karen Chong, cheffe de projet Fractional chez Abracademy et animatrice du podcast Mind Blend. Karen est une professionnelle de la gestion de projet dotée d'une vaste expérience en agence et chez l'annonceur dans les domaines du marketing, de la publicité, du branding, du développement web et applicatif. Sa carrière l'a menée à travailler aux États-Unis, au Royaume-Uni, à Hong Kong et au Japon, lui donnant tous les outils pour s'épanouir dans divers environnements et cultures professionnelles.

Et il se trouve qu'elle vit à l'intersection entre le télétravail et la collaboration en présentiel, ayant passé la moitié de sa carrière sur site à créer des expériences digitales, et l'autre moitié à planifier des événements en présentiel en tant que professionnelle remote à temps partiel.

Karen, merci beaucoup de passer ce moment avec moi aujourd'hui.

Karen Chong : Bonjour Galen. Merci de m'accueillir, et merci pour cette introduction.

Galen Low : Je suis vraiment enthousiaste car ton parcours t'a menée des États-Unis à l'étranger, dans plusieurs autres pays. Tu as travaillé en présentiel, à distance. Je sais que tu as une perspective profonde sur la collaboration humaine et la notion de leadership, et sur comment on arrive à accomplir ensemble un travail qui vaut plus que la somme de ses parties.

Et tout cela ne se résume pas seulement au volume, à l'efficacité et à la productivité. Il ne s'agit pas que de résultats. Beaucoup est lié à l'équipe, à la culture de l'équipe et aux relations humaines. Je suis donc ravi d'aborder les aspects qui fonctionnent peut-être bien dans l'expérience remote/hybride, mais pourraient être améliorés, si on adoptait ce regard sur ce que l'on possédait en présentiel et comment le répliquer.

Toi et moi, on peut partir loin dans les digressions et les chemins de traverse, et sincèrement j'espère qu'on le fera ! Mais juste au cas où, voici la feuille de route que j'ai préparée pour aujourd'hui. Pour commencer, je voulais te questionner avec une question piquante que mes auditeurs se posent secrètement, puis décortiquer cela en trois parties.

Premièrement, comment tu crées la culture avec tes équipes à distance et pourquoi il t'importe de bâtir des ponts entre les membres d'équipe et de favoriser l'apprentissage afin que les gens produisent un bon travail. Ensuite, on verra ce que nous avons appris comme leaders, ce que nous avons peut-être perdu de l'expérience présentielle, et comment injecter les mêmes bénéfices dans les équipes à distance/hybrides.

Et enfin, j'aimerais lever le voile sur la façon dont l'IA change la collaboration à distance et ce que tu fais pour ajuster ta posture de leader. Qu'en penses-tu ?

Karen Chong : Parfait. Et je suis sûre qu'on va s'aventurer loin dans la conversation.

Galen Low : Je l'espère !

Karen Chong : Mais on saura gérer.

Galen Low : Oui, pas d'inquiétude, chers auditeurs, on ne va pas s'égarer sans arrêt. Mais il y a beaucoup de dimensions ici, et on en discutait en coulisses : ce n'est ni "le remote c'est meilleur", ni "le présentiel c'est mieux". Il y a juste des éléments d'expérience collaborative humaine sur lesquels on n'a pas assez réfléchi parce qu'on a été projetés dans ces situations de travail.

Certains pros travaillent à distance depuis des décennies, mais c'est après la pandémie de COVID-19 qu'on a embrassé cette mentalité remote/hybride, désormais bousculée par l'IA qui pousse toujours plus loin productivité et efficacité. Mais est-ce suffisant ?

C'est là que je veux en venir. Mais avant de m'emballer, je lance la discussion par une grosse question. Ces temps-ci, beaucoup d'équipes basculent vers une organisation vraiment "remote-first". Elles embauchent des talents de partout dans le monde, travaillent en asynchrone, mènent des échanges transparents sur Slack, et cherchent à intégrer de l'IA pour combler les manques et avancer. Mais ma question est la suivante : Les outils de communication de travail à distance comme Slack et l’IA ont-ils vraiment amélioré la collaboration humaine dans les équipes projet, ou l’ont-ils dégradée, même s'ils nous rendent plus efficaces ?

Karen Chong : Comme souvent dans mes réponses, ce n'est pas noir ou blanc. Donc, bien utilisés — et j'explique ce que j'entends par "bien utilisés" — l'asynchrone et tous ces canaux de communication digitale sont parfaits par exemple, pour informer d'une mise à jour client qui change tout ce que les gens font à l'instant T.

Un message Slack, c'est bien. C’est plus simple que d'aller bureau par bureau avertir chacun. C'est aussi pratique pour la documentation ou les choses moins urgentes, où une réaction immédiate n'est pas attendue. Là, ces outils et l'IA sont utiles. Aujourd'hui par exemple, j'étais au bureau, réunion, et j'avais trois sources de comptes-rendus. Chacune avait son importance et pouvait être exploitée telle quelle. Mais l'une venait de Miro, l'autre de l'enregistrement audio, et je voulais réunir l'essentiel ; l'IA m’a aidée à tout synthétiser en un document d'action. Donc, quand c'est avec l'équipe en tête, avec l'humain en tête, dans l'usage — en pensant à qui va lire le document et ce qu'il faut en faire — c'est top.

Mais quand c'est utilisé comme substitut à la prise de décision ou pour remplacer les discussions ou le brainstorming, en asynchrone, ça se complique. Ça ajoute du travail, on a l'impression d'être efficaces mais ensuite on doit tout refaire ou cela crée de la confusion : c'est une dette technique d'un autre type.

Galen Low : Je comprends bien cette idée d’avoir plusieurs sources d’informations : tes notes, le compte-rendu IA, et l’export Miro. Dans ma boîte, par exemple, on n'utilise jamais de mail, tout se passe sur Slack ! Et cela brouille la frontière : est-ce un canal de discussion instantanée ou puis-je le consulter tranquille le matin ?

Au fil du temps, on a développé des comportements de travail adaptés — les équipes sont sur plusieurs fuseaux horaires, donc l'instantané ce n’est pas toujours possible. Et franchement, je n'ai pas envie de répondre à 4h du matin pour l’équipe au Portugal. Cette ambiguïté des canaux fait qu’on peut recevoir sur Slack aussi bien un "bonjour" qu’un mail de deux heures.

Je ne sais pas si d’autres équipes rencontrent ce phénomène, ou si tu le vis, mais j'aime ton idée de combiner et de mettre en forme pour que la communication colle à l’équipe et son objectif, plutôt que de tout balancer dans Slack sans discernement.

Karen Chong : Oui, Slack et Teams, ce n'est qu'une plate-forme de messagerie. Certaines équipes les utilisent comme gestionnaire de projet ; ça ne marche pas super bien. C'est l'équivalent d'une conversation de couloir, ou des textos entre amis.

Prendrais-tu un simple message texte pour remplacer une vraie conversation de vive voix ou même au téléphone ? Non. Pour des discussions sérieuses ou des échanges à lire attentivement, l’outil ne montre pas tout — ça compresse le texte dés qu’il est trop long, que ce soit sur téléphone ou écran.

On réduit la portée et la valeur de ce qu’on y met. Autant s’en servir pour capter l’attention, rappeler, donner des liens où trouver plus d’infos si besoin…

Galen Low : Donc pour toi, Slack/Teams c’est le canal de messagerie rapide, et tout le reste, tu rediriges pour ne pas submerger avec de la documentation ou des gros pavés ?

Karen Chong : Exactement, j’essaie que mes messages soient courts — on ne peut pas le montrer à l’oral, mais disons environ cinq centimètres sur écran ! Car je sais que je survole et rien ne passe vraiment dans les longs messages. Donc je facilite la lecture des points clés, et je ne mets de paragraphes que si je reprends la voix du client par exemple.

J’utilise Slack comme canal de notification, jamais de stockage de fichiers ni de documentation, juste pour pointer rapidement quelque chose ou mettre en avant une info.

Galen Low : Est-ce une règle au sein de ton équipe aussi ? Tu donnes la consigne de ne pas dépasser la longueur d’un message Slack ?

Karen Chong : L’équipe s’en sort bien chez Abracademy (on est remote first). Il y a quelques personnes à Londres, mais le reste de l’équipe est éparpillé sur tous les continents. On utilise bien Slack pour du message court, style : "Peux-tu regarder ceci sur Miro ?" Et étant en Australie, ce n’est jamais du temps réel. Donc en général, c’est pour partager une doc, fixer un meeting, ce genre de demandes ponctuelles.

Galen Low : J’aime l’idée que même en présentiel, tu ne viendrais pas au bureau monopoliser une heure quelqu'un, donc sur messagerie non plus tu n’attends pas que les gens lisent deux pages.

Karen Chong : Oui, c’est pareil : tu ne t’attends pas à mobiliser quelqu’un une heure juste en passant à son bureau… donc sur Slack, n’envoie pas deux pages à lire non plus.

Galen Low : On a passé des décennies à raffiner les usages en présentiel : les codes, la bonne durée pour rester discuter à un bureau alors que la personne veut bosser, etc. J’apprécie que tu formalises des normes asynchrones digitales : pas d’attente de réponse immédiate, communications concises…

Je voulais revenir sur ce que tu disais à propos des outils IA qui préparent plusieurs comptes rendus, mais tu prends le temps de tout fusionner. Certains pourraient se demander si c’est efficace (à quoi bon résumer au lieu de tout balancer sur Slack ?). Quelle valeur ajoutes-tu en agrégeant ces documents ?

Karen Chong : L'enregistrement ne capte que ce qui est dit à voix haute. Miro, ce sont les post-its collés par l’équipe lors de l’atelier ; certains n’ont pas été expliqués oralement. Donc Miro a sa logique, la transcription une autre. Le résumé reprend le verbal uniquement. Nous, humains, avons été dans la salle, seuls à savoir ce qui s’est passé des deux côtés. Mon but est alors d’offrir un document utile au prochain atelier : ce qui n’a pas marché, ce qui était juste noté, ce qu’on doit changer… Grâce à l’IA, je peux rassembler tout ça, et pour la suite, c’est bien plus utile que deux docs séparés — personne ne prendrait le temps de tout recouper.

Galen Low : Oui, sinon, chacun devrait tout re-synthétiser de son côté…

C’est vrai qu’on l’oublie, mais en virtuel, il y a plusieurs couches d'information à combiner pour garder une trace fidèle de ce qui s’est passé. L'intérêt, c’est de faciliter la productivité de l’équipe et d’avoir un vrai référentiel, qui aligne ce qui a été dit ET écrit.

Karen Chong : L’important, c’est d’anticiper l’usage du document : est-il joli, mais vide ? Ou bien met-il en avant ce qu’il faut retenir, ce qui a marché, les souhaits du client ? J’utilise des outils qui m’aident à structurer ainsi, pour que l’info serve vraiment au travail de chacun.

Galen Low : J’aime beaucoup l’idée d’intégrer dès la fin, dès la rétro, ce qu’on pourrait améliorer, au lieu de reprendre à zéro la fois suivante. Ça enrichit la collaboration, surtout à distance où l’on peut vite accepter que tout soit imparfait, alors que des améliorations sont possibles.

Karen Chong : Être intentionnel, ça compte partout, mais c’est d’autant plus critique à distance/hybride. En présentiel, on partage spontanément infos, retours, potins en marchant après une réunion. À distance, il faut provoquer des moments d’échange pour recueillir le feedback.

Galen Low : Est-ce que tu pourrais dire ce que, selon toi, les pros "remote-first" ratent actuellement, par rapport à ce que les générations précédentes ont acquis sans y penser en étant tous au même endroit ?

Karen Chong : La première chose : les opportunités spontanées de créer du lien et de la confiance. A distance, tu ne rencontres l’autre que si tu organises un rendez-vous, tu n’entre pas par hasard dans une discussion. Les pros du remote savent travailler en autonomie, clarifier ce dont ils ont besoin… mais collaborer n’est pas juste être autonome ! Il faut des occasions informelles pour bâtir la confiance, le rapport humain — ça se crée dans des petits imprévus, des moments partagés. Or à distance, il faut les créer intentionnellement.

Galen Low : Oui, la sérendipité, ou l’imprévu, c’est ce qu’on perd. La création de rapport n’est pas naturelle en remote, sans forcer la main (par exemple, programmer un faux embouteillage sur Zoom !). Comment rends-tu cela organique ?

Karen Chong : On provoque des check-ins vrais en début de réunion, que ce soit client ou interne : comment s’est passé le voyage, la météo, l’atelier d’hier… On apprend à connaître l’autre différemment, y compris avec des jeux (“l'objet le plus important dans votre champ de vision ?”), ce qui crée des points de connexion pour plus tard. Apprendre que ma cliente a un animal, aime la bonne cuisine… c’est précieux pour créer un rapport authentique.

Galen Low : En quoi ce rapport s’avère-t-il utile ensuite, notamment dans un contexte remote/hybride ?

Karen Chong : Parce que la confiance permet l’ouverture : oser dire “j’ai un doute”, “ce point du client me gêne”, etc. Sans rapport de confiance, ce serait tu. Cela casse la barrière et aide aussi à lire entre les lignes : la désengagement à distance est silencieux, le burn-out difficile à percevoir. On ne voit plus la pile de dossiers sur le bureau d’un collègue ! Il faut donc compenser, comprendre les signes et manier cette dimension humaine.

Galen Low : Oui, tout à fait. En remote, on ne voit pas l'énergie ou la charge de travail ; il faut demander si les gens ont de la disponibilité… On ne voit plus ce qui se passe dans la vraie vie, qui peut nous aider à mieux manager la charge ou à réorganiser le travail. Un team “cassé” c’est aussi celui où personne n’ose rien dire parce que la confiance manque.

Karen Chong : La lecture du non-verbal est bien plus difficile à neuf vignettes sur Zoom… Il faut surveiller comment les gens se comportent à l’écran, repérer les petits signaux : caméra coupée, peu de réactions… et être attentif à l’énergie collective, car beaucoup souffrent du tout-distance, à devoir rester productif des heures. Manager l’énergie de l’équipe est devenu primordial, car télétravailler n'offre pas 48h dans une journée !

Galen Low : Et tu fais comment, concrètement, pour tenir compte de tout ça ?

Karen Chong : Je créé volontairement des moments pour remplacer le bavardage d’avant et d’après réunion, qui tombent naturellement en présentiel. Chez nous, on planifie 30 minutes avant une réunion client et du temps pour debriefer après. Ça fait partie de l’agenda, et on s’ajuste selon les dispos. Parfois, il vaut mieux un échange court et ciblé plutôt que 40 messages Slack. Et surtout, je ne cale jamais un meeting juste pour remplir une case vide. Quand on ne trouve pas de créneau et que la personne est ultra bookée, je lui demande directement quelle alternative lui conviendrait.

Galen Low : Oui, c'est demander qui change tout ! On peut être tenté d’imposer ou d’abandonner (“ah, trop booké !”). Mais oser poser la question laisse le choix à l’interlocuteur. Et ce dernier extrême où on cale cinq réunions en même temps n’a aucun sens, mais c’est tentant à distance, en regardant le calendrier de l’autre !

Karen Chong : Oui, en regardant le calendrier on évalue différemment la charge, mais ça n’a de valeur que si on y prend garde — sinon, autant ne rien planifier, ça ne fonctionne pas !

Galen Low : J’adore cette logique d’intentionnalité ! C’est valable aussi pour la “réunion de débrief”, qui pourrait se faire par accident en présentiel, mais si on sait que c’est utile, calons-la directement !

Karen Chong : Oui, et rien n’oblige à utiliser la demi-heure complète à chaque fois.

Galen Low : Quand on y pense, ça semble évident…

À propos du mentoring informel qu’on vit en présentiel (pas seulement sur rendez-vous mais par observation, au fil des échanges et du travail “en situation”), as-tu des astuces pour recréer cela à distance/hybride ?

Karen Chong : C’est dans ma nature : si je vois que quelqu’un fait quelque chose d’une manière pas optimale, je partage, par exemple, un outil ou une méthode qui m’a aidée dans un cas similaire. Comme je ne suis pas à côté de lui, je m’appuie sur les points d’info glanés lors de nos points réguliers. S’il n’est pas intéressé, il le dit, mais j’aurai marqué que j’étais prête à partager — ce qui crée confiance et fait naître une relation de coaching authentique.

Galen Low : Cela repose donc sur une conscience des sujets sur lesquels les autres travaillent — en présentiel, on l'apprend par “écoute passive”, en remote, il faut être attentif lors des moments qu’on partage (meetings, points individuels, etc.). L’art d’observer, de lire entre les lignes, s’affine… Ces occasions existent toujours, il suffit de les repérer et d’en tirer le maximum. L’apprentissage par rôle-modèle fonctionne même en virtuel, dès lors qu’on observe pleinement ceux qu’on admire, plutôt que de zapper ou de “multitasker”.

Karen Chong : Et je pense que désormais, il n’est plus étrange de prévoir une session d’échange sur telle pratique, même si cela semble forcé — car tout le monde cherche à s’aligner et éviter les incompréhensions. Cette demande est mieux acceptée à distance.

On n’a pas parlé des parties prenantes et du management…

Galen Low : En effet !

Karen Chong : Car en présentiel, il peut arriver qu’un manager croise quelqu’un par hasard et demande des nouvelles d’un projet… A distance, s’il pose la question, c’est que quelque chose cloche ! D’où l’importance accrue de la planification des communications et du mapping des acteurs à distance : il faut rester visible, éviter d’être oublié et savoir se présenter correctement, sinon on n'existe pas. Et si on ne communique que pour des réunions inutiles ou des updates sans valeur, c’est ce que retiendront les stakeholders !

Galen Low : C'est quoi l'équivalent remote du coup de l’ascenseur avec la direction ?

Karen Chong : Certaines boîtes ont des channels “machine à café”, ou on peut rejoindre des activités annexes. Mais le remote rend aussi légitime de solliciter directement un sponsor ou cadre, par message : “Puis-je avoir des points individuels régulièrement ? J’enverrai de toute façon des updates réguliers, mais j’aimerais qu’on puisse approfondir ou lever tel point au besoin." Il faut vraiment personnaliser la communication en fonction des habitudes, de l’influence, du niveau hiérarchique.

Galen Low : J’aime la cohérence que tu crées entre la création de confiance, l’opportunité d’informer autrement, et la légitimité croissante d’un contact direct avec la direction, même à distance. Cela “rehumanise” le travail remote !

Karen Chong : Et si on n’est pas à l’aise pour contacter la direction en direct, on peut passer par les relais (management intermédiaire) pour sonder les sujets sensibles, corriger les malentendus, etc. La compétence “poser des questions” reste clé, voire plus importante que jamais pour les chefs de projet aujourd'hui.

Galen Low : C’est vrai, et souvent on se limite aux points à l’ordre du jour, sans creuser plus loin... Or, interroger le contexte global et les sujets moins visibles peut ouvrir des portes.

Karen Chong : Oui !

Galen Low : Si une équipe 100% remote peut exceptionnellement se retrouver en présentiel, que conseilles-tu pour renforcer la collaboration ?

Karen Chong : Faire ce qu’on ne peut pas faire à distance ! Par exemple, brainstorming avec de vrais post-its, tableau blanc, etc. L’expérience sensorielle est différente, la mobilisation cérébrale aussi, et il y a tout ce que l’on partage en manipulant du concret. Et on ne s’inquiète plus de perdre les post-its grâce au digital (photo, OCR, etc.). C’est aussi l’occasion pour des discussions difficiles, ou des conversations “hors projet”, ou de l’idéation vraiment collective. Les plannings trimestriels ou le coconstruction créative sont bien plus riches en vrai. Et puis, tout ce qui nourrit la convivialité, le déjeuner, les afterworks… tout ce qu’on ne peut avoir en remote.

Galen Low : Et même les moments maladroits (décoller les post-its, dérouler la nappe de papier) construisent des souvenirs partagés qui renforcent la cohésion. Quand on se retrouve ensuite en remote, on partage ces ancrages (“tu te souviens… ?”) et la relation a grandi.

Karen Chong : Oui, chez Abracademy, on est très remote mais lors des rencontres physiques, on s’appuie sur ces moments : grande feuille de papier, exercices collaboratifs, cartes postales échangées pour garder une trace… C’est bien plus fort que des OKR dans un fichier partagé !

Galen Low : En ce qui concerne l’IA : penses-tu qu’elle rend le travail à distance plus solitaire/isolé ? Voyez-vous un risque à long terme, sur la santé mentale ou la collaboration ?

Karen Chong : Si l’IA est mobilisée de façon purement individuelle, ça retarde la collaboration réelle. Exemple : tu demandes à l’IA si un format est pris en charge, mais si elle n’a pas tout le contexte, la réponse ne sera pas forcément utile. Chacun obtient sa solution individuellement, mais cela nuit potentiellement à la résolution collective. Si chacun prépare son travail dans son coin à la perfection grâce à l’IA, l’ensemble perd en cohésion, et l’on rate la phase de brainstorming. Le problème n'est presque jamais résolu seul, et l’assemblage de livrables séparés, ce n’est pas de la collaboration : on rate innovation et création collective.

Galen Low : Oui, si on n’a plus rien à faire en collaboration, on ne collabore plus ! Le brainstorming, le croisement des idées créent de l’innovation, du lien, et c’est là que se joue la valeur ajoutée humaine.

Karen Chong : Exactement. Sans oublier que l’IA donne la réponse la “plus probable”, mais jamais la plus inédite ou créative. Pour sortir du cadre, ce n’est pas la bonne ressource finale, même si ça peut inspirer. Et cela ne remplace pas la dynamique de groupe !

Galen Low : Pour finir : quelle dimension du travail remote aimerais-tu résoudre mais n’as pas encore trouvé la solution ?

Karen Chong : Côté amusant : j’ai du mal à trouver l’énergie de me lever deux heures plus tôt pour aller au bureau !

Mais sérieusement, c’est sur le travail créatif à plusieurs — le brainstorming réel, la manipulation simultanée d’idées, la synchonisation créative. Le fait que deux personnes veuillent manipuler la même idée/post-it simultanément fait naître des débats et des idées inattendues. Ce n’est pas encore possible digitalement de la même manière.

Galen Low : Oui, tout processus créatif (pas seulement design, mais aussi code, test, recherche…) souffre du manque de linéarité des outils digitaux. Et parfois c’est dans l’informel, le détour que surgit une idée. Mon problème à moi c’est… les fuseaux horaires !

Karen Chong : Eh bien, même en présentiel c’est compliqué parfois ! La collaboration avec des gens éloignés est une richesse, mais oui, ça ajoute de la complexité culturelle, etc. Il faut donc une vraie attention à la communication, à la facilitation et à l’adaptation. Cela requiert des compétences supplémentaires, mais le jeu en vaut la chandelle !

Galen Low : J’adore cette idée de complexité fructueuse. Oui, c’est plus difficile à organiser, mais quelle chance de bosser avec des talents du monde entier !

Karen Chong : L’important, c’est d’alterner entre synchrone et asynchrone selon le contexte, et pourquoi pas tourner entre collègues pour les horaires difficiles ! N’oublions pas que nos interlocuteurs sont humains, et ce qui nous pèse leur pèse aussi.

Galen Low : Merci beaucoup Karen pour cet échange. Où peut-on suivre ton actu et retrouver ton podcast ?

Karen Chong : Le plus simple, c’est LinkedIn : Karen Chong. Cherchez Karen K. Chong si vous hésitez, ou Karen Chong Abracademy. Mon podcast s'appelle Mind Blend, il aide chacun à vivre de façon plus intentionnelle — pro ou perso — et tous les épisodes donnent des clefs pour être un leader de projet efficace et conscient au quotidien.

Galen Low : Excellent, j’adore le nom Mind Blend : mélange de points de vue, esprit collectif. Je mettrai les liens LinkedIn et podcast dans les notes de l’épisode. Merci encore Karen pour cette discussion !

Karen Chong : Merci à toi, j’ai passé un très bon moment.

Galen Low : Merci à tous d’avoir suivi cet épisode du podcast Digital Project Manager.

Si cette discussion vous a plu, abonnez-vous où que vous écoutiez ce podcast. Pour plus de conseils stratégiques, études de cas et fiches pratiques, créez gratuitement votre compte sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, et merci de votre écoute.