Les compétences invisibles du chef de projet (et comment les développer)

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Galen Low : Eh bien, cet appel critique avec votre intervenant le plus difficile est enfin terminé. Vous poussez un soupir de soulagement.

Ça s'est... bien passé... Mais vous ne pouvez pas vous empêcher de penser que vous avez peut-être mal justifié le nouveau planning, et vous avez peut-être été un peu trop sur la défensive en repoussant leurs demandes de fonctionnalités supplémentaires.

Vous demandez à votre équipe sur Slack comment ils ont ressenti la réunion, mais tout ce que vous obtenez, ce sont quelques pouces levés.

Pourquoi ne vous a-t-on pas appris à naviguer dans ce genre de conversations difficiles lors de votre certification ? Ne devrait-il pas y avoir un moyen d'acquérir cette expérience sans prendre autant de risques ?

Si vous cherchez des moyens d'apprendre et de pratiquer vos compétences relationnelles sans risquer une chute qui limite votre carrière, continuez à nous écouter. Nous allons plonger dans quelques changements clés de mentalité et quelques tactiques précises pour transformer des conversations difficiles, de l'une de vos plus grandes craintes à l'un de vos nouveaux passe-temps favoris.

Bonjour à tous, merci de nous rejoindre. Je m'appelle Galen Low, de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique en mission pour s'entraider, gagner en compétences, en confiance et tisser des liens afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd'hui, nous allons parler de ces compétences cruciales, mais en marge et un peu invisibles, qui distinguent les meilleurs chefs de projet des autres. Nous allons explorer quelles sont ces compétences, leur impact et comment les affiner, car la plupart n'ont ni cours ni manuel dédié.

Je suis accompagné aujourd'hui de Jen Dary, coach en leadership, conférencière et fondatrice de Plucky — une société de coaching et de conseil qui accompagne les humains dans leur évolution professionnelle.

Bienvenue, Jen !

Jen Dary : Merci, Galen. C'est vraiment un honneur d'être ici. Vous êtes, je dirais, très connu, dans de nombreux cercles.

Galen Low : Vous aussi. Je vais y revenir plus tard. Je vais flatter Jen, car beaucoup de personnes dans ma communauté ont fait appel à Plucky, vous connaissent personnellement, ont bénéficié de ce que vous faites et ont progressé dans leur parcours créatif. Donc, nous reviendrons là-dessus, mais je vends un peu la mèche.

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur Plucky, pourquoi avez-vous commencé et comment Plucky aide-t-il concrètement les gens à avancer dans leur carrière ?

Jen Dary : L'éternelle question à laquelle je réfléchis chaque matin, Galen. Plucky, mon parcours, c'est que j'étais directrice du développement des employés dans une agence digitale à New York il y a environ 10 ans, et j'adorais ce travail.

Comme beaucoup de vos auditeurs le savent, une petite entreprise ou agence peut être vraiment passionnante par la diversité des casquettes à porter. Et puis vient un moment où on se demande si on a simplement besoin de nouveaux chapeaux. C'est à cette même époque que j'ai eu mon premier fils, j'ai pris un congé maternité. Pour faire court, tout cela m'a amenée à me demander : qui suis-je maintenant ?

Est-ce que je reste à la maison à temps plein ? Est-ce que je retourne travailler à temps plein ? À mi-temps ? Je parle souvent de la parentalité comme d’une belle invitation à s’interroger sur soi – on n'en prend conscience qu'à ce fameux moment de pause... où je me suis dit : OK, stop.

Laissez-moi me poser, prendre du recul sur la frénésie de ma vie, et réfléchir à ce que je devrais faire ensuite. Nous venons de nous rencontrer, Galen, mais jamais je n’aurais imaginé monter mon entreprise. Je suis la bonne élève type, l’aînée de la famille. Que puis-je faire pour aider ? J’aimais travailler pour quelqu’un, dépasser toujours les attentes. Mais, pour faire court, j'ai pensé que je voulais faire au service de plusieurs sociétés ce que je faisais en interne.

J'ai donc commencé en tant que consultante. Rapidement, cela a évolué vers le coaching car c’est là que je me suis sentie à ma place. Aujourd’hui, après neuf ans et demi, Plucky est ce petit (grand, même !) point lumineux dans ma vie. Je consacre environ la moitié de mon temps au coaching individuel, souvent avec des responsables ou futurs leaders.

Puis vient un panel d’autres activités : je forme des managers, j’ai créé quelques produits, je participe parfois à des podcasts comme celui-ci. Voilà le contexte !

Galen Low : Ce qui m’a d’ailleurs frappé en cherchant des infos sur vous, c’est la grande humilité du site de Plucky et de votre page, Jen. Au fil de mes discussions sur le mentorat, le coaching, vous revenez dans toutes les conversations, on vous cite partout dans la presse. Votre formation, « So Now You're a Manager », basée sur une cohorte, est top, rien que le titre me parle. Vous êtes partout !

Jen Dary : Oui, c'est long à dire pour un CEO d’ailleurs ! J’ai parfois l’impression, de façon très subversive, de casser les attentes et de prendre le contrepied de ce que je devrais faire. Le titre « So now you're a manager » vient vraiment de ce moment particulier où l'on accède à ce poste et où tout votre référentiel change.

Pour moi, devenir manager est un vrai passage d’identité, où il faut se demander à nouveau : qui suis-je, maintenant ? Je peux licencier, promouvoir ou refuser un feed-back à quelqu’un qui était mon collègue il y a deux semaines et avec qui je suis devenu chef. Toutes ces transitions sont très complexes, et il est important d’y réfléchir et de poser des intentions claires.

Galen Low : J'adore ce moment existentiel autour de l'identité. Beaucoup des chefs de projets que je connais se retrouvent dans une posture de leadership, souvent précurseurs d’un nouveau type de rôle.

Avez-vous accompagné des chefs de projet ? Cela vous semble-t-il bien correspondre à votre activité ?

Jen Dary : Oh mon dieu, évidemment ! Ce sont des profils motivés, et j’ai pris tellement de notes, j’ai presque deux pages sur « pourquoi les chefs de projet devraient travailler avec moi »…

Premièrement, il faut absolument des compétences humaines pour faire ce métier : vous êtes l’interface entre la relation client et l’équipe. Il faut être productif et doué avec les gens, c’est indispensable. On en reparlera, mais il y a aussi la charge de stress, de pression, de tension, et souvent aucun espace sécurisé pour l’évacuer.

Je répète souvent aux gens : « Vous vous défoulez à l’horizontal ou vers le haut, jamais vers le bas ». Cela reflète la hiérarchie classique d’une organisation, il ne faut pas transférer ce fardeau sur votre équipe.

Sinon, ils se demandent si leur boss va mal, et ça les inquiète. Bien sûr, en toute franchise, autour d’un déjeuner ou d’un verre, ça sort, et ce n’est pas grave, mais il faut des espaces sûrs pour décompresser, car le stress d’un chef de projet est une réalité.

Attention, ce n’est pas uniquement de la ventouse, il s'agit aussi d'avancer avec ses ressentis. Les chefs de projet sont souvent dans ces situations. Il arrive aussi une question existentielle chez eux : « Quelle est ma voie ensuite ? ». Je suis chef de projet, puis senior, puis VP, et après ? Il y a une vraie remise en question du parcours. Je suis un bon espace pour ce genre de réflexion également.

Galen Low : J’adore l’idée de retenir et de relâcher ce stress ! Beaucoup de conversations sur le rôle du chef de projet, qui n’est pas toujours reconnu comme leadership, surtout en agence. Et pourtant, il faut développer des compétences de leader, puisqu’on pilote une équipe, au moins pour livrer des projets. La notion d’évacuation latérale du stress, j’adore !

Jen Dary : Oui, ton mot « invisible » est très juste. À leur meilleur, les chefs de projet sont invisibles. S’ils deviennent visibles, souvent, il y a un souci quelque part.

Galen Low : Quand tout roule, c’est fluide. Sinon, cela devient douloureusement visible…

Jen Dary : …complètement, et ce n’est pas toujours de leur faute : il peut y avoir plein d’autres problèmes. Mais dans le meilleur des cas, tout se passe bien ; en temps normal, il y a des accrocs. Un bon chef de projet, équilibré et confiant, saura gérer les bosses sur la route sans perdre sa propre motivation, sa sérénité, et la transmettre à l’équipe. Cet équilibre rejaillit sur tout le monde.

Par exemple, si le client déboule en panique, vous pouvez dire : « OK, il y a beaucoup à gérer. Prenons un moment, je vais tout noter pour vous. » Le ton de ma voix devient accueillant pour le « bazar », pour recevoir les demandes du client sans paniquer.

Même si en interne, vous pensez « ce client va me rendre fou », c’est ça, le service client. Et ensuite, vous vous retournez vers votre équipe : « Bravo à tous, et il y a des pistes d’amélioration. Voilà ce qu’on va faire. » On ne doit pas tout encaisser sans s’aérer, mais il y a une grande part de présentation chez les chefs de projet.

Galen Low : C’était une véritable mini-leçon à l’instant !

Jen Dary : Je me laisse emporter !

Galen Low : De la valeur, tout de suite, sur le podcast DPM. C’est une belle transition. On parle de cette invisibilité du rôle de chef de projet. Mais, au quotidien, il y a des hauts et des bas.

Le format de formation pousse à garder tout « parfait » tant qu’on peut. Et quand ça dévie, alors, c’est le mode urgence. Alors qu’en réalité, il faudrait s’accorder, à soi et à l’équipe, la grâce de faire des erreurs et d’avoir des journées difficiles. Mais, vu de loin, le projet s’est quand même bien passé, même si tout n’était pas idéal. Or, la formation axée sur la perfection laisse peu de place à la gestion du « désordre ».

Jen Dary : Complètement.

Galen Low : Pour ma part, les compétences que j’utilise le plus comme chef de projet ou leader d'équipe ne viennent pas des livres ni des salles de classe. Je les ai acquis sur le terrain, souvent dans la douleur. Vous devez voir cela aussi ? Sur les postes où les soft skills sont primordiaux, quelle est la compétence la plus nécessaire et pourtant peu enseignée, qui permet à quelqu’un de réussir ?

Jen Dary : Je peux en citer dix, mais je vais condenser ! La numéro un, et pas seulement pour les chefs de projet : l’auto-connaissance. Si vous recrutez une personne qui connaît ses limites, qui sait demander de l'aide au bon moment, embauchez-la et donnez-lui des primes !

C’est le raccourci pour un bon employé. Je me demande toujours « que se passe-t-il là-bas ? », « n’est-il pas contrarié ? ». Quelqu’un qui sait s’exprimer clairement est une vraie richesse. Dans le même ordre d’idées, il faut savoir gérer les conflits.

Car ces tensions, pressions, c’est cela : des conflits, des attentes non alignées. Galen, s’il y avait un ennemi universel, c’est le conflit. Personne n’en veut. Pendant Thanksgiving aux Etats-Unis, je devrais me retrouver avec 50 nouveaux clients pour traiter les dynamiques familiales après la fête ! Mais la capacité à accueillir le conflit, pas juste à le gérer, est essentielle.

Je répète encore la notion de confiance. Si vous savez qui vous êtes, si vous vous observez, si vous pouvez dire « tiens, il se passe quelque chose, allons-y, parlons-en », vous serez apprécié et sollicité. Beaucoup de chefs de projet viennent d’univers familiaux ou scolaires où ils devaient rassembler les choses. Il y a une sorte de profil type : ceux qui disent « budgets et deadlines, super, je fonce ! »… Mais si vous êtes aujourd’hui chef de projet, vous avez au moins un minimum de prédisposition à accueillir les conflits, ou du moins de l’intérêt pour ça.

Galen Low : Et pour revenir sur la bombe que vous venez de lâcher : recruter pour l’auto-connaissance. Pourtant, je n’ai jamais vu d’offre d’emploi réclamant explicitement quelqu’un d’introspectif, conscient de ses limites, qui sait demander de l’aide. Où repérer ce filtre ? Dans la lettre de motivation ? Ou plus tôt ?

Jen Dary : Question intéressante ! Ça dépend du secteur, mais si vous pouvez joindre une lettre ou un mail, soyez authentique, c’est déjà une étincelle d’auto-connaissance. En entretien, bien sûr — on ne met pas dans la fiche de poste, mais dans les questions narratives « racontez-moi un échec, comment l’avez-vous géré ? ». On écoute : êtes-vous en tort dans l’histoire ? Êtes-vous le héros parfait ? Si c’est le second cas, c’est suspect. On le sent. Il faudrait nommer cette qualité et en parler davantage.

Galen Low : Parfois en entretien, on entend le candidat dire « j’ai tout bien fait, l’équipe a raté ». Cela me suffit pour arrêter l’entretien !

Jen Dary : C’est paradoxal ! Ils veulent absolument prouver qu’ils sont irréprochables, mais ce récit trop manichéen tue la confiance.

Galen Low : Pareil pour la lettre de motivation. On se force à être au top, mais parfois, on masque ses vulnérabilités par crainte de paraître faible, alors que c’est ce qui rend authentique !

Jen Dary : Oui. Je coachais une femme récemment avant un entretien. Je lui ai dit : si vous portez un masque pour le rendez-vous et que vous décrochez le poste, il faudra garder ce masque après. Alors, ne le faites pas. Soyez vous-même. Si vous décrochez le poste ainsi, vous serez mieux armé pour réussir, intrinsèquement et pour ceux qui vous accueillent. Le look, l’attitude devraient vous aider à être vous-même, pas à plaire aux autres.

Galen Low : Très intéressant. Revenons aux conflits. Beaucoup de gens n’osent pas y faire face, ils veulent apprendre à mieux les gérer. Trouvez-vous qu’il y a un défi particulier autour des conflits ou des exemples à partager ?

Jen Dary : La plupart ne me parlent pas de conflit en tant que tel, mais j’écoute entre les lignes. Souvent, c'est « j'ai l'impression d'avoir atteint un plafond et je ne sais pas comment demander ce que je veux » – par peur d'être perçu comme déloyal, surtout dans de petites structures où la notion de loyauté-famille est forte.

Si vous partez, cela semble une trahison. Mais si, en tant que dirigeant, vous vous montrez ouvert (« Va, explore ailleurs, désolée de ne pas pouvoir t’offrir le rôle ici ») alors très souvent, ce collaborateur reviendra plus tard, cherchera un partenariat ou d’autres collaborations. Ne brûlez pas les ponts !

Un autre exemple : récemment, quelqu’un m’a écrit « Sur 15 membres en direction, 13 ne me font pas confiance. Quel consultant devrais-je appeler ? » Je n’ai pas été trop directe, mais je lui ai répondu : « Êtes-vous sûr d’être à votre place ? » Le fait de le verbaliser montre déjà une maturité. Mais, soyons honnêtes, ce n’est pas un consultant qui va inverser 13/15 — il faut parfois accepter de passer la main ou de quitter.

Galen Low : On imagine trop le conflit comme un combat à gagner. Ce peut être des besoins ou des cultures opposées, et la solution optimale est parfois la séparation, pas la victoire à tout prix. Le vrai rôle du chef de projet, ce n’est pas d’arbitrer pour gagner mais de chercher la meilleure voie.

Jen Dary : Oui. Aujourd’hui, en 2022, je n’entends plus jamais parler de conflit où les gens crient. À l’inverse, tout est feutré, passif-agressif, des pouces levés sur Slack, des trois petits points effacés. Le conflit est devenu empoisonné. Et à distance, c’est compliqué. Même proposer un entretien Zoom peut effrayer. J’ai tout un produit appelé « We Can Talk » parce que je dis souvent que les trois mots les plus effrayants en anglais sont « can we talk? ». Ça déclenche tout de suite les mécanismes d’alerte.

Galen Low : Je suis crispé rien qu’à les entendre !

Jen Dary : Eh oui… Si on vous demande « can we talk? », accueillez du mieux possible : « Bien sûr, de quoi s’agit-il ? » Même si vous êtes nerveux en interne. La conversation se passe bien mieux quand c’est ainsi. Écoutez vraiment ce que la personne dit au lieu de planifier votre réplique pendant qu’elle parle. Souvent, ce qu’elle dit est bien moins dramatique que ce que l’on imaginait !

Galen Low : Très intéressant. Il s’agit de ne pas réagir au quart de tour mais de prendre le temps d’ouvrir la discussion après ce fameux « can we talk », sans partir sur l’idée fausse d’un combat.

Jen Dary : Oui. Pour rebondir : dans la formation « So Now You're a Manager », je parle souvent du « deuil du créateur ». On était celui qui faisait, maintenant on dirige. Les tâches se déplacent vers le management, les RH… c’est moins fun, mais pour moi, le management peut être un acte créatif, changeant de « monnaie » : on ne code plus, on gère des humains.

Il s'agit dès lors de composer avec des profils différents. À vous de voir qui sera à l’aise avec tel client, qui doit progresser…

Galen Low : Laissez-moi réfléchir…

Jen Dary : Sur les managers et la créativité…

Galen Low : La monnaie d’échange…

Jen Dary : Oui. Mon point de vue : les chefs de projet peuvent pratiquer leur créativité avec leur équipe. Votre monnaie d’échange, ce sont vos collaborateurs, leurs compétences, leur degré d’expérience, les associations à créer pour la réussite, de manière stratégique. L’art du staffing, c’est placer les bons profils avec les bons clients. Parfois, on peut choisir, parfois non, mais dans tous les cas, le fait d’avoir cette démarche change la façon de venir au travail au quotidien.

Galen Low : La monnaie humaine, alors que beaucoup penseraient « livrables, reporting »… En réalité il s’agit de développement humain, de résolution créative de problèmes, de stratégie quant aux ressources. Vous êtes probablement plus stratégique que vous ne l’imaginez, et c’est pour ça que vous évoluez vers le management.

Jen Dary : Exactement. On parle de l’invisible aujourd’hui, et je rappelle que la « charge émotionnelle » est un pilier énorme : gérer l’énergie du groupe ou du conflit, c’est épuisant.

Autre raison pour laquelle on vient me voir en coaching : il y a besoin de récupération. Ce n’est pas juste s’offrir un massage, mais retrouver de l’énergie après avoir géré des gens toute la journée. Pour moi aussi, c’est capital. Faites une longue promenade, cuisinez en musique, trouvez votre manière… mais ne zappez pas cela, sinon la fatigue s’accumule et vous ruinez votre week-end.

Moi qui suis une extravertie massive, j’ai besoin désormais de solitude car je capte tout, même dans les réunions de parents d'élèves. On ne me paie pas, mais je ne peux pas éteindre mon radar — il faut veiller à ne pas se surcharger en dehors du travail.

Galen Low : Intéressant de voir que ce que l’on porte, c’est souvent l’invisible. On est récompensés pour ce qui est tangible et visible, mais l’invisible, on le porte avec soi — et il n’est pas toujours reconnu. Certaines de ces compétences fonctionnent partout et en continu, comme la perception des humains, l’empathie, la création de sécurité psychologique, qui ne s’arrête pas à 17h30. L’aspect auto-soin est important.

Jen Dary : Complètement. Je parie que tout chef de projet qui écoute cela dirige un comité quelque part, ou a été bombardé chef de bénévoles pour l’école, l’association de quartier, etc. Ou dans votre cercle d’amis, c’est vous qui décidez du restaurant. Ces compétences ne s’arrêtent pas à la sortie du bureau ! C’est charmant, mais faut veiller à son équilibre. Vous ne devez pas fréquenter uniquement des gens comme vous : la communauté, c’est crucial. Même cette discussion peut avoir un effet cathartique, montrer qu’on n’est pas seul à être fatigué. Il existe d’autres personnes comme vous, et même si vos amis PM n’en parlent pas, sachez que Galen et moi, nous vous comprenons.

Galen Low : Nous voyons.

Jen Dary : Rien que le fait d’en parler fait du bien, c’est l’acte subversif.

Galen Low : Absolument. Je voulais revenir sur deux points : les types de personnalité d’abord. Si quelqu’un écoute cela et ne se reconnaît pas dans le profil évoqué – du genre « je ne vais pas au-devant des conflits, je ne préside aucun comité » – est-ce que ce métier n’est pas pour lui, Jen ?

Jen Dary : Bonne question. Je n’empêcherais jamais qui que ce soit de suivre son désir. Mais il faut, je pense, s’interroger sur sa connaissance de soi et surtout sur la notion de satisfaction personnelle. Même si la fiche type ne vous ressemble pas, tant que vous êtes épanoui, foncez.

Mais il y a beaucoup d’influences invisibles autour de nous : attentes parentales, diplômes… Vous étiez PM junior avec d’autres, ils évoluent ; donc logiquement, je devrais aussi… La pression sociale existe. Vous pouvez être introverti et chef de projet, tout est possible, mais il faut s’arrêter et se demander si ce parcours correspond à votre idée du bonheur, ou à celle d’autrui. J’accompagne souvent des personnes qui se réveillent après 10-15 ans de carrière en se disant : « Au fait, pourquoi je fais ceci déjà ? » Parce que c’était le souhait de quelqu’un d’autre ! Avoir une personne « refuge » pour en parler, c’est précieux — surtout pour les chefs ou fondateurs. S’autoriser à exprimer ses doutes, c’est essentiel. Si vous l’annoncez à l’ensemble de l’équipe… « J’ai des doutes, mais bon week-end à tous ! » — on évite si possible.

Galen Low : Effectivement, on évite de secouer le navire !

Jen Dary : Exact. Remise en question en interne, mais à garder pour le bon moment.

Galen Low : C’est tout le sujet des compétences invisibles, qui ne sont pas formées explicitement. Et quand on essaie, souvent ça ne se passe pas très bien, et parfois la première erreur peut coûter cher en termes de carrière. Mais vous parlez du « safe person » : quels moyens, sur le terrain, pour s’entraîner sans enjeu critique ? Y a-t-il des solutions pour exercer les compétences relationnelles avant le crash ?

Jen Dary : Bien sûr. Exercice de base : renvoyer un plat au restaurant. Si vous avez commandé sans olives et qu’on vous sert avec, la majorité des gens vont les enlever et râler intérieurement. Mais, vous pouvez parfaitement dire : « Désolé mais je n’aime pas les olives, serait-il possible de refaire le plat sans ? » C’est du mini-conflit.

Je dis ça parce que mon mari, du Midwest, ne le ferait jamais…

Galen Low : Il enlèverait les olives, tout simplement.

Jen Dary : Oui – il dirait même « ramenez-en plus », pour ne pas gêner ! Je viens de New York, alors chez moi, si je ne le fais pas savoir, je m’en veux. Je mange un plat qui ne me plaît pas, je souris hypocritement à la fin, je laisse un pourboire à contre-cœur, et je repars frustrée. Autant affronter ce micro-conflit, c’est mieux pour tout le monde !

Autre piste : dire « non ». Si on vous demande d’organiser encore la fête annuelle, vous pouvez répondre : « Je ne peux pas cette année, mais je peux transmettre mes notes à la personne qui prendra la suite ». Petite astuce : simulez une « épiphanie » ! « J’ai rêvé que j’acceptais trop de choses. Cette année, je décline. » Parfois, il faut s’inventer une interruption narrative (un rêve, un voyage, une révélation le matin en me rendant au bureau), pour s’autoriser à dire non et amorcer la transition identitaire.

Galen Low : J’adore, il y a plein de tactiques utiles là-dedans !

Jen Dary : Oui ! Les gens croient une interruption, cela les aide à accepter votre changement. Vous devez juste fournir le déclic, même romancé — c’est ce qui permet d’initier une évolution personnelle ou professionnelle.

Galen Low : La pratique dans la vie quotidienne… Ce ne sont pas juste des compétences professionnelles, mais humaines. Ça aide aussi pour la vie privée, pour refuser des contraintes sociales répétitives…

Jen Dary : Oui !

Galen Low : Pour finir, une dernière question un peu vaste. On vient d’évoquer toutes ces compétences qui sont invisibles et non enseignées. Vous dites qu’elles sont simples à pratiquer : alors pourquoi ne sont-elles jamais enseignées dans les formations de chef de projet ? Pourquoi pas une semaine de « non » dans les programmes ?

Jen Dary : Un million de dollars la question — non, 44 milliards à ce tarif en ce moment. C’est parce que c’est difficile à mesurer. On est dans un monde de tableurs. Ces questions invisibles n’obéissent pas à des critères de réussite objectifs. Ce n’est pas des maths. On ne peut pas l’appliquer à grande échelle dans une salle de classe. Pour ces compétences sociales ou émotionnelles, il faut du temps, de l’expérience — certains à 20 ans ont bien plus vécu de conflits que d’autres à 50 ans, selon leur parcours. En plus, ce n’est pas le genre de choses que l’on valide dans un budget de formation...

Galen Low : Très vrai.

Jen Dary : …« Allez parler de vos émotions », ça ne passe pas bien. Mais c’est là, le fond du sujet ! Investir dans ce type de coaching ou de formation sociale et émotionnelle a un ROI énorme pour n’importe quelle équipe.

Galen Low : C’est ça, et on en rigole — la « formation à dire non » : QCM, 2 choix, oui/non, et certificat en poche. Vire mon chèque à 44 milliards !

Jen Dary : Excellente idée ! Vous vous rappelez du site « isitchristmas.com » ? On rafraîchissait la page, non, non, non… jusqu’au grand jour. Notre site pourrait répondre simplement à « Veux-tu le faire ? » — non, non, non… voilà !

Galen Low : Exactement.

Jen Dary : Non, non, non, puis oui. Voilà la leçon.

Galen Low : Merci beaucoup Jen pour votre éclairage aujourd’hui. Vous avez partagé plein d’astuces. Je vais oser refuser la planification de la prochaine fête, en arguant de mon épiphanie dans le train, et me préparer à un peu de conflit !

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Jen Dary : Oui, j’adore répondre à ces messages. Cela me fait toujours plaisir de recevoir vos retours. Je suis, comme vous l’aurez remarqué, très orientée « humain », donc j’aime ces échanges.

Galen Low : On ajoutera tous ces liens dans les notes de l’épisode, ainsi que l’email de Jen.

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