La co-régulation et l’intelligence émotionnelle dans la gestion de projet

Lisez la transcription :

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Galen Low : Bonjour à toutes et tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique, dont la mission est de s’entraider pour gagner en compétences, en confiance et en réseau afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet à l’ère digitale. Pour en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons plonger dans la réalité concrète des raisons pour lesquelles les personnes travaillant sur des projets — y compris les chefs de projet — agissent comme elles le font, et comment comprendre les notions de sécurité psychologique, d’intelligence émotionnelle et de co-régulation peut s’appliquer à des situations projet du quotidien pour atteindre une performance optimale.

J’accueille aujourd’hui Carole Osterweil — résolveuse de problèmes sur projet, coach de dirigeants, et autrice de l’ouvrage de référence "Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do". Réputée pour apporter la compréhension du fonctionnement du cerveau humain dans l’univers du management de projet et de la transformation des entreprises, Carole a pour mission de rendre visibles les dynamiques invisibles qui entravent la réussite des projets – afin de pouvoir agir concrètement et d’arrêter de sacrifier la valeur délivrée.

Merci beaucoup Carole d’être avec moi aujourd’hui.

Carole Osterweil : Galen, c’est un vrai plaisir d’être avec toi et ton public. Merci pour l’invitation.

Galen Low : J’ai beaucoup apprécié nos échanges précédents, donc pour nos auditeurs, sachez que ce n’est pas la première fois que je discute avec Carole. Nous avons déjà bavardé sur les neurosciences, la gestion de projet, le comportement humain et le cerveau, et elle m’a régulièrement appris plein de choses. Je ne prétendrai pas être un expert, mais je suis ravi de plonger dans le sujet, car je trouve ta façon d’aborder les neurosciences et la gestion de projet vraiment intéressante.

Je comptais commencer par une question neuroscientifique, car c’est ainsi qu’on me présente souvent ton travail. Mais je vais plutôt recueillir ton avis sur un sujet qui touche vraiment nos auditeurs. Voici la question.

La plainte la plus fréquente des chefs de projet que j’entends, c’est que quelqu’un dans leur équipe ou un intervenant dans leur projet a un comportement déraisonnable, ce qui impacte le projet. Ma question est la suivante : est-ce que le chef de projet a vraiment un quelconque pouvoir sur le comportement des autres ? Et si oui, est-ce même sa responsabilité ?

Carole Osterweil : Excellente question ! Je dirais que les gens se comportent toujours comme ils le font pour de bonnes raisons. Même si parfois personne d’autre, voire eux-mêmes, ne peut comprendre pourquoi. Donc, tu me demandes si un chef de projet peut contrôler les comportements ? La réponse est catégoriquement non. Mais, et c’est un gros MAIS, il peut les influencer, et de façon considérable.

Les chefs de projet peuvent faire beaucoup pour créer un environnement propice à la réussite, et pour limiter l’apparition ou l’accentuation de comportements problématiques. Et cette création d’environnement est justement la responsabilité du chef de projet ; c’est là où les neurosciences interviennent.

Galen Low : C’est intéressant, car en tant que chef de projet, on parle souvent de management par l’influence, ce qui signifie généralement qu’on n’a pas d’autorité hiérarchique directe. On ne dirige pas en tant que « chef » des membres de l’équipe projet. On est un peu en marge de leur ligne de rapport hiérarchique, et on doit donc recourir à nos « trucs de chef de projet ». C’est marrant que tu en parles, car quand les gens se plaignent du comportement de certains intervenants ou membres d’équipe, souvent, ils n’ont même pas essayé d’influencer le comportement en question.

C’est presque un réflexe instinctif. Quelqu’un agit de façon perçue comme déraisonnable, fait blocage, et tout le monde baisse les bras. Pourtant, il existe beaucoup de leviers d’influence et de résolution, auxquels on ne pense pas toujours en premier. Peut-être parce qu’on réagit de façon viscérale, émotionnelle, quand tout ne se passe pas comme prévu.

Carole Osterweil : Oui, je suis d’accord. Et il y a autre chose d’important qui reviendra sûrement dans notre échange. D’ailleurs ce n’est pas valable que pour les chefs de projet, c’est vrai pour tout le monde.

Quand on comprend les neurosciences, on réalise très clairement que notre attitude et nos propres comportements impactent tout le monde autour. Donc le problème n’est pas uniquement « là-bas », chez les autres.

Galen Low : J’adore cette idée. J’espère qu’on va creuser ça, car c’est un concept qui semble logique en y réfléchissant, mais j’avoue que je fais parfois cette erreur de me focaliser sur les pressions extérieures, et moins sur la dynamique humaine — comment l’interaction entre personnes sous stress façonne la situation.

Carole Osterweil : C’est une excellente description. Et sous une pression croissante, de surcroît.

Galen Low : Exactement.

Prenons un peu de recul. Les neurosciences et la psychologie comportementale sont des termes qui font parfois peur, et avouons-le, paraissent souvent trop académiques pour pas mal de chefs de projet. Mais j’ai le sentiment que, pour toi, tout se résume à quelque chose de beaucoup moins intimidant : pourquoi les personnes travaillant sur des projets agissent-elles comme elles le font ? Tu es d’accord avec ça ?

Carole Osterweil : C’est tout à fait ça, je trouve. D’ailleurs, c’est assez drôle — depuis combien de temps le management de projet existe-t-il ? 50 ans ? Et cette question n’a pas été prise au sérieux pendant très longtemps.

Galen Low : Et pas forcément de manière constructive. D’habitude, je me retrouve à serrer les poings en me demandant pourquoi les gens « sur » les projets agissent ainsi.

C’est plus une angoisse existentielle qu’une vraie question.

Carole Osterweil : Oui, absolument. Et je crois que c’est ce qui rend précieuses les recherches neuroscientifiques qui arrivent dans les organisations depuis 10 ou 20 ans. Dans mon livre, je dis qu’historiquement, il n’a jamais vraiment existé de modèle robuste pour expliquer ça.

On ne demanderait jamais à un médecin de poser un diagnostic sans connaître la physiologie ni à un traducteur de travailler sans grammaire de base. Pourtant, on lance plein de projets, de changements, on influence les personnes, mais on ignore comment celles-ci fonctionnent réellement.

Galen Low : Et c’est drôle car les chefs de projet raffolent des cadres de référence. En tout cas dans mon entourage !

Carole Osterweil : Oui, mais il n’y en a jamais vraiment eu dans le monde de la gestion de projet !

Galen Low : C’est peut-être le bon moment pour creuser le sujet. Ayant exploré certains de tes contenus, j’adore la manière dont tu présentes la chose. Peux-tu expliquer simplement aux auditeurs certaines notions-clés en neurosciences et comportement humain ? Je fais mon malin, mais c’est surtout pour nos auditeurs !

Carole Osterweil : Je mets un gros avertissement : je ne suis pas neuroscientifique. Je ne fais pas semblant. Mais j’ai beaucoup lu et cela résonne avec mes interlocuteurs et les personnes que j’accompagne. Donc allons-y.

Je pense que le point de départ, c’est de savoir que tous les humains sont câblés pour survivre. Notre cerveau et notre système nerveux fonctionnent ensemble en permanence, en grande partie en dehors de notre conscience, pour nous maintenir en sécurité. Ils sont attentifs à tout.

On ne s’en rend même pas compte. On capte des informations extérieures via nos cinq sens, mais aussi intérieurement via nos réactions physiques. Par exemple, vous avez sûrement déjà ressenti le ventre noué, comme moi il y a 30 secondes avant ce podcast, quand je n’arrivais pas à faire fonctionner le studio d’enregistrement — mon pouls s’accélérait, tu riais, mais c’était moins drôle à ce moment-là ! J’étais presque en alerte rouge, mon cœur battait la chamade, « Est-ce que ça va marcher ? » Voilà, c’est la réponse au stress en action — qui conditionne notre comportement. On a appris à reconnaître la réponse de stress et de survie lorsque, par exemple, une voiture fonce sur nous ou qu’un bâtiment prend feu.

Mais la particularité de l’humain, c’est d’être câblé non seulement pour éviter le stress et les menaces, mais aussi pour rechercher le contact social avec autrui. Et le cerveau humain ne fait pas la différence entre menace physique et menace sociale. Si quelqu’un vous rabroue en réunion ou l’a déjà fait, si vous avez pris un engagement que vous ne pourrez pas honorer… tout cela génère du stress.

Je cite dans le livre un très bon cadre, développé par Dan Siegel — un nom connu dans certains cercles. Beaucoup d’entre vous connaissent aussi Daniel Goleman, expert en intelligence émotionnelle, avec qui il travaille.

Dan Siegel explique qu’il existe des moments où nous sommes détendus, calmes, où nous réfléchissons bien et adoptons de bons comportements. C’est là que notre « cerveau pensant » (notre cortex préfrontal) est “en ligne”. Mais dès qu’un stress survient, cette partie du cerveau se déconnecte peu à peu.

Donc, notre cerveau pensant peut être plus ou moins “en ligne” selon le niveau de menace. Quand il est “hors ligne”, les comportements types sont la défensive, la colère, l’attaque, la paralysie, ou l’envie de se retirer.

Qui n’a jamais vu ça sur un projet ? Par contre, cerveau pensant “en ligne” : créativité, apprentissage, collaboration, inspiration, motivation, tout ce qu’on attend sur un projet.

Or, le postulat du monde du travail est que tout le monde a son cerveau pensant en ligne 100% du temps. Et tu souris…

Galen Low : Je ris parce que j’imagine certains auditeurs penser : « Mon cerveau pensant, je ne suis pas sûr qu’il ait jamais été en ligne sur aucun projet ! »

C’est le stress… Est-ce qu’on peut assimiler cerveau pensant hors ligne à "mode survie"/"attaque ou fuite" ?

Carole Osterweil : Exactement : on parle bien de la réponse fuite/combat, avec toute une palette d’intensité. Ce mécanisme démarre avec une réaction physique, comme pour moi avant cet enregistrement…

Oui, votre corps réagit, ce qui provoque une réaction émotionnelle — peur, colère, honte, dégoût… selon la situation d’évitement ou de menace. Nous sommes très complexes, mais n’en faisons pas trop.

Ce cocktail mène à des comportements "fuite/combat", comme précédemment décrit.

Galen Low : Puis-je te demander : ton cerveau pensant déconnecté à cause du stress de la technique, ça t’a aidée ? Ou au contraire, ça te nuisait ?

Carole Osterweil : Non, pas du tout ! En fait, quand nous basculons dans une réaction d’évitement intense, on focalise sur la survie, on ne voit plus le champ large de ce qui se passe autour. J’ai la chance de connaître le jargon et d’avoir appris à me réguler, donc je savais ce qui se passait et quoi faire pour m’apaiser… et t’apaiser à distance !

Galen Low : J’aime cette idée de “focalisation étroite”, comme si notre seul objectif était d’accomplir la tâche pour survivre — à l’échelle projet, survivre à l’échéance ! Mais souvent, nos plaintes concernent le manque de vision d’ensemble des autres. On leur reproche de ne voir que leur silo.

En pensant à ce que tu dis sur la sécurité psychologique et la réponse "attaque ou fuite", j’imagine que certains chefs de projet se donnent beaucoup de mal pour créer la sécurité sur le projet, mais savent pertinemment qu’il leur arrive, volontairement ou non, de devenir le fauve qui effraie leur équipe et provoque ce mécanisme. Parfois sans le vouloir… Peut-être suis-je l’un de ceux-là ! Sommes-nous de mauvaises personnes pour autant ?

Carole Osterweil : Il y a une part de moi qui a envie de répondre oui, mais en réalité, non.

Vous êtes humain. Il n’est pas réaliste d’attendre qu’on ait tous en permanence notre cerveau “en ligne”. Ce qui compte, c’est d’apprendre à évaluer nos émotions, et si on sent que notre cerveau n’est pas “en ligne”, de savoir agir pour réguler ça.

Galen Low : J’aime cette gestion d’attentes : ce n’est pas tout noir ou tout blanc. Ce n’est ni un bien ni un mal, mais une réalité humaine. L’instinct de survie, c’est fondamental !

Carole Osterweil : Tout à fait. Mais ce qui est intéressant, c’est que le monde d’aujourd’hui est nettement plus incertain qu’il y a dix ans, et les attentes en termes de livraison, de rapidité, de charge de travail sont plus élevées — osons le mot. On devient irréalistes dans ce qu’on exige des personnes.

Cela ajoute beaucoup de stress et empêche de bien performer. Donc, en tant que chef de projet, il faut créer la sécurité psychologique et aider chacun à contenir le stress pour rester performant.

Je ne dis pas qu’il ne faut aucun stress : il en faut un peu. Mais trop, et la performance s’effondre.

Galen Low : Intéressant que le « seuil plancher du stress » soit plus élevé aujourd’hui. Certains projets démarrent déjà dans l’ambiguïté, l’incertitude et le stress, l’équipe ne sait même pas toujours ce qu’on attend d’elle. Ce niveau initial de stress est déjà haut, et il suffit de peu pour arriver à la surcharge.

Carole Osterweil : Tout à fait.

Je l’explique aussi dans le livre. Comprendre le type de projet qu’on mène est essentiel, car souvent on fait semblant que les choses sont claires alors que tout est ambigu. Ce déni est générateur de stress. Si, au contraire, on nomme l’incertitude d’emblée (comme « marcher dans le brouillard »), la posture à adopter change totalement.

Galen Low : Et finalement, l’art du chef de projet est parfois une sorte de divination ! On te demande une feuille de route prévisible, alors que tu sais qu’elle sera fausse… Mais il faut bien répondre à la demande de certitude, même quand tout est flou !

Carole Osterweil : Exactement.

Ce qui est intéressant, c’est que comprendre les neurosciences permet d’adopter une posture différente : je peux garder mon cerveau “en ligne”, reconnaître qu’on avance dans le brouillard, mais je sais structurer et canaliser l’anxiété ambiante pour qu’on avance collectivement. Si au contraire, je me laisse rattraper par la panique générale, la situation empire.

Galen Low : Oui, c’est le genre de compétences “je ne sais quoi” du leadership qu’on constate, mais que personne ne m’a jamais formellement enseignée : comment gérer la panique collective sans me laisser contaminer et amplifier le problème.

Carole Osterweil : Je pense que très peu de gens ont reçu une formation là-dessus. C’est plutôt récent comme idée.

Galen Low : C’est vrai.

Carole Osterweil : Cela fait environ cinq ans que je travaille sur ces sujets. Je devrais peut-être te concocter un programme de formation, Galen !

Galen Low : J’adorerais !

Peut-être qu’on va gâter nos auditeurs et commencer dès maintenant avec des aspects pratiques… comme introduction, on va détailler des situations concrètes et ensuite j’ai des scénarios sympas proposés par Carole !

Si, comme moi, vous n’avez jamais reçu de formation formelle pour “ne pas paniquer”, on va s’y mettre. Carole, tu parlais de déconnexion du cerveau pensant : peux-tu donner des exemples concrets de situations projets qui déconnectent le cerveau des chefs de projet, et des stratégies pour le reconnecter et reprendre de bonnes décisions ?

Carole Osterweil : Je n’ai pas envie de donner des exemples tout faits. C’est à vous de lire attentivement la question ! Je plaisante…

Mais plus sérieusement, repensez, vous qui écoutez, à la dernière fois où l’on vous a mis sur la sellette dans votre projet, ou bien où vous n’avez pas été aussi rationnel que vous auriez aimé, ou encore où vos décisions n’étaient pas très claires… Vous voyez de quoi je parle ?

Galen Low : Tout à fait !

Carole Osterweil : Donnez-nous des exemples alors. Vous pensez à quoi ?

Galen Low : Je me souviens d’un projet d’il y a quelque temps où je présentais devant la direction. Je savais quelles activités du projet seraient contestées, je les voyais comme stratégiques pour la relation client, mais elles étaient perçues comme peu prioritaires… J’étais déjà tendu, anticipant d’être attaqué, et ça n’a pas manqué. Notre CEO m’a interpellé sur ce point, qui dépendait en fait d’une collègue présente dans la salle. J’aurais dû la laisser répondre — mon cerveau “pensant” me l’indiquait — mais j’ai réagi par instinct de défense.

À contrecœur, je me suis expliqué, voulant me défendre devant mes pairs et ma direction, façon « années 80 », à sortir l’artillerie. Mais ça n’a pas eu l’effet escompté… J’ai pris du feedback ensuite : « tu aurais dû me laisser répondre, ça aurait été mieux ». Il m’a fallu du temps pour me “reconnecter”, tellement j’étais tendu.

Carole Osterweil : C’est un exemple parfait. Comme tu dis, tu ressens le déclic en y repensant.

Je parie que même aujourd’hui, en le racontant, ça réactive quelque chose en toi. Les muscles se raidissent, la voix se serre à l’évocation.

La clé, c’est donc de repérer ces signaux physiques. Tension, sueur, voix tendue… C’est le signal : ah, mon cerveau n’est plus aussi en ligne qu’il devrait ! Le secret, c’est d’abord de le nommer : “Tiens, je ne suis pas aussi connecté que je pourrais”. Puis, essaie de devenir curieux de tes réactions physiques : “j’ai les mains moites” ou “ma voix change”... Enfin, utilise cette prise de conscience pour revenir au présent. Beaucoup recommandent de prendre trois grandes respirations. Ça apaise le système nerveux et permet de reconnecter son cerveau pensant. Autre astuce : toucher un verre d’eau froide, sentir le froid sur la main, boire et ressentir la fraîcheur dans la bouche. Ou encore, s’asseoir, poser les pieds au sol et bouger les orteils… On ne peut pas trop penser en faisant ça, tu vois ?

Il existe plein de techniques (j’en parle dans mon livre) pour renouer avec ses sensations physiques. Ça ralentit tout (même si ça semble long, ce sont quelques secondes seulement) et aide à revenir à soi.

Galen Low : C’est vrai qu’on entend souvent « trois grandes respirations », ça fait un peu recette contre le hoquet, mais présenté physiologiquement, ça prend tout son sens : il s’agit d’activer un vrai mécanisme de régulation, fondé sur l’évolution.

Carole Osterweil : Exactement. Et on parlait de stress tout à l’heure : le stress, c’est aussi physique que mental. J’ai longtemps cru que le cerveau dirigeait tout “par le haut”, mais la recherche montre que 80 à 90% des informations partent du corps vers le cerveau. En se connectant à cela, on ouvre de nouveaux possibles.

Galen Low : Effectivement, on envisage souvent le cerveau comme le chef d’orchestre, alors qu’il interprète des signaux sensoriels. C’est passionnant !

Carole Osterweil : Oui, c’est une évaluation constante : est-ce que c’est sûr ? Hostile ? Si on se sent en sécurité, alors la connexion sociale s’active et on peut collaborer — ce qui rejoint la sécurité psychologique, l’intelligence émotionnelle, etc.

Galen Low : Si on prolonge la réflexion pour aider autrui dont le cerveau “se déconnecte” sur un projet… As-tu des conseils pour ramener le cerveau de l’autre “en ligne” ?

Je me souviens d’un projet de refonte de site web, très soutenu politiquement et sous pression. À la veille du lancement, un prestataire a fait une manipulation inattendue qui a causé la perte de beaucoup de travail. Mon architecte technique était furieux, à juste titre, mais très vite ça s’est transformé en mode « blâme » et « ce n’est pas à nous de corriger ». Pas sûr que son cerveau soit “hors ligne”, mais sa réaction était très émotionnelle.

Comment, en tant que chef de projet, créer les conditions pour avancer ?

Carole Osterweil : Je pense que, dans ces moments-là, il faut d’abord reconnaître la difficulté du moment. Souvent, le réflexe en gestion de projet est de se focaliser sur la tâche. Mais il faut commencer par : “Waouh, c’est vraiment un coup dur. Je ne sais pas comment tu le vis, mais moi je suis très en colère…” Donc il s’agit de légitimer l’émotion. Ensuite, il faut s’accorder une pause avant de chercher des solutions pratiques. “Prenons 10 minutes, voire une heure, allons marcher, courir, faire une coupure”. Tant qu’on rumine, on ne résout rien et on risque d’aggraver la chose.

Galen Low : Cette validation émotionnelle, ce n’est pas le premier réflexe de la plupart des chefs de projet, qui pensent « action d’abord, émotions plus tard ». Alors que parfois, la meilleure carte à sortir, c’est « on coupe, on s’aère, on revient ».

Carole Osterweil : Absolument ! Nous avons appris à ignorer nos émotions, alors qu’elles gouvernent nos actions. Ressentir la colère, c’est normal, à condition de chercher ce qui nous aidera à aller mieux sur le plan physique et émotionnel, pas de la réprimer. S’engager avec ces sentiments les apaise bien plus vite que de les nier.

Galen Low : C’est comme avec les enfants — on parle de régulation émotionnelle et d’apprentissage à gérer la sortie des émotions non productives. Mais pourquoi oublie-t-on ça en tant qu’adultes ?

Carole Osterweil : Parce qu’on naît totalement incapables de se réguler. Ce sont nos proches qui nous permettent d’acquérir cette compétence. On aura toujours, à certains moments, besoin d’autrui pour nous aider à réguler. Donc, apprendre à se réguler pour réguler les autres est une compétence-clé du leadership, particulièrement utile en gestion de projet.

Galen Low : Certains se demandent peut-être comment faire quand il n’y a pas “10 minutes de pause” possible…

Carole Osterweil : Eh bien, si ton architecte technique n’a pas ce temps et que son cerveau “n’est plus en ligne”, le travail qu’il produit risque d’en pâtir, ce qui créera d’autres problèmes ensuite. Il faut évaluer le risque et parfois prévoir de la redondance ou de la couverture dans l’équipe pour ce type d’aléa — c’est un vrai point de vigilance en staffing projet.

Galen Low : D’accord. Et sur la durée, l’accumulation de stress sans pause ni compassion de la part du leader aboutit à des environnements toxiques, surtout sur les méga-projets.

Carole Osterweil : Exactement.

Galen Low : J’ai déjà entendu parler d’expériences extrêmes, par exemple lors de la réponse à la pandémie, où le stress et la charge étaient démentiels, mais la direction a réussi à l’intégrer dans la planification pour éviter le burn-out et maintenir la qualité à un niveau acceptable car le risque était inadmissible.

Carole Osterweil : Tout à fait. Je parle aussi dans le livre de “budget corporel” : savoir combien il reste d’énergie, ne pas tout consommer d’un coup, mais vérifier plusieurs fois par jour “où en suis-je ?”. La clé, c’est d’être attentif pour rester en équilibre dans le temps long.

Galen Low : C’est génial, cette notion de budget corporel !

Carole Osterweil : Oui, cela vient du travail de Lisa Feldman Barrett. Un peu d’académisme !

Galen Low : Parfait !

Changement d’ambiance : j’aimerais te proposer un « jeu d’exploration » des scénarios comportements projet ! J’en ai trois à te soumettre. Peux-tu, avec ton éclairage, nous aider à comprendre pourquoi la personne agit ainsi et comment le chef de projet peut-il l’aborder ?

Premier scénario : un membre d’équipe dit « oui » publiquement à une demande, puis se montre réticent ou défensif en aparté.

Carole Osterweil : Je te l’ai dit plus tôt : l’humain est un être social, donc l’appartenance au groupe est cruciale. S’opposer à l’avis général est très difficile, et la honte est une émotion puissante. C’est fréquent de voir quelqu’un dire “oui” en public et ensuite “non” en privé. Lorsque tu fais le point avec lui en aparté — qu’éprouves-tu alors, Galen ?

Galen Low : Dans ce genre de cas, j’ai tendance à me dire : “mais pourquoi dire oui si tu n’étais pas sûr ?”. Mais je commence à comprendre, grâce à nos échanges, qu’il y a une recherche de sécurité et d’appartenance derrière. À moi de reconnaître mon propre état émotionnel et le sien. Si je réagis au quart de tour, la situation empire… Donc il s’agit de poser le cadre, de chercher à comprendre, et d’éviter l’escalade émotionnelle.

Carole Osterweil : Tu utilises un mot pertinent : “poser le niveau” (level). D’un point de vue émotionnel, mais aussi hiérarchique, il ne faut pas donner le sentiment de “rendre des comptes” comme à un supérieur ou un parent. “Pourquoi ce n’est pas fait ?” est perçu comme un abus de statut. Il faut donc recadrer la relation pour que vous soyez du même côté. C’est à la fois décevant pour le chef de projet et embarrassant pour l’équipe — que peut-on faire POSITIVEMENT ensemble ?

Galen Low : Je retrouve souvent ce genre de situation avec des intervenants externes, qui craignent pour leur emploi ou leur contrat, donc disent oui pour se protéger. C’est une réaction de survie parfaitement compréhensible.

Carole Osterweil : Cela dit, si toi-même, cerveau “en ligne”, tu prêtes attention à leur attitude, tu peux remarquer des signaux de doute, et donc poser des questions du genre : “qu’est-ce qui te fait hésiter ?” ou “que te faudrait-il pour être sûr ?”. C’est tout l’art du questionnement qui évite d’aller trop vite et de passer à côté de vrais signaux faibles.

Galen Low : J’aime cette approche. Ce genre de questionnement permet de mieux anticiper les difficultés et de prévenir les situations de crise plus tard.

Carole Osterweil : Et si la personne est assez courageuse pour t’en parler, tant mieux. Parfois elle n’a même pas conscience elle-même de ses blocages.

Galen Low : Passons au deuxième scénario : un membre de l’équipe assure que tout avance comme prévu, puis à la veille de l’échéance, liste soudain tous les problèmes. Le fameux “tout est à 70% fait” jusqu’à la stagnation…

Carole Osterweil : Tu évoques un schéma récurrent. On le sait, mais on fait comme si… Il faut s’interroger “est-ce que j’y crois vraiment ?” ou est-ce mon propre stress qui me fait besoin d’y croire ? Aller poser des questions profondes à soi-même, et à l’équipe concernant les vrais points bloquants et l’exposition au risque, plutôt que de se rassurer avec « pourcentage d’avancement ».

Galen Low : C’est un sujet clé en gestion des risques : savoir où l’on est le plus exposé, et être capable d’en parler franchement avec l’équipe, plutôt que de manipuler des matrices de risques abstraites…

Carole Osterweil : Oui, et puis l’environnement change, donc nos zones d’exposition changent aussi — c’est dynamique.

Galen Low : Revenons à la “balle de cristal” du chef de projet : prévoir l’imprévisible !

Carole Osterweil : Quelle ironie !

Galen Low : On vit dans un monde instable, toute planification est vite périmée…

Dernier scénario : un membre de l’équipe coupe court à toute idée nouvelle, arguant que c’est impossible ou qu’il n’a pas l’info nécessaire, alors qu’on sait tous que c’est possible.

Carole Osterweil : Est-ce que ce comportement est récurrent chez la personne, ou est-ce la répétition du “traumatisme” vécu sur d’anciens projets qui se manifeste ?

Galen Low : Je pense que c’est souvent la conséquence de mauvaises expériences passées avec des chefs de projet qui “crackaient le fouet” et instauraient un climat de stress. Il faut donc prendre le temps de “casser le pattern” et d’expliquer que la discussion actuelle est différente.

Carole Osterweil : Attention avec le terme « traumatisme », c’est un mot lourd… Mais psychologiquement, c’est vrai que notre cerveau est une machine à prédire : il tire des enseignements du passé et se prépare à revivre la même chose. Il faut donc faire comprendre explicitement que le contexte et la conversation sont différents, changer le cadre, voire co-créer la façon dont vous allez échanger. Et ne jamais tenter de lire dans les pensées des autres : demandez directement !

Galen Low : Et puis à force d’hésiter, on finit par ruminer inutilement, alors qu’une bonne conversation aurait suffi à régler 95% des malentendus !

Carole Osterweil : Pourquoi s’infliger autant de soucis alors qu’il suffit de demander…

Galen Low : Merci pour toutes ces analyses et pour cette séquence “scénario-rama” ! J’ai adoré cette discussion, autant sur le fond que la forme, car tu donnes toujours un regard pragmatique et applicable, loin des concepts nébuleux. C’est très utile d’apprendre à réintégrer notre cerveau pensant à la dynamique de l’équipe, même si l’instinct pousse à “forcer le passage” coûte que coûte…

Carole Osterweil : Nous sommes tous passés par là. Il faudra combien de « cadavres projets » avant qu’on comprenne que ralentir, c’est parfois gagner ?

Galen Low : Belle leçon d’humanité ! On ne sait parfois pas quand s’arrêter… Tu fais vraiment œuvre utile. L’humain, en quête de réussite, oublie trop vite qu’il est avant tout un être social, et que pousser trop loin peut tout détruire.

Carole Osterweil : Ou se détruire soi-même. On a évoqué quelques cadres et moyens mnémotechniques (par exemple, pour explorer les sources de menaces sociales : statut, autonomie, relations…) qui aident à “ancrer” très concrètement la pratique au quotidien.

Galen Low : Parfait, je vais te demander les liens pour les ajouter aux notes de l’épisode !

Carole Osterweil : Pas de souci !

Galen Low : Merci encore d’avoir échangé avec moi aujourd’hui, Carole. C’était passionnant à tous points de vue, j’ai beaucoup appris à chaque échange avec toi.

Carole Osterweil : Merci à toi de l’invitation. C’est un plaisir d’explorer ces sujets avec toi et d’en apprendre plus sur la gestion de projet digital, que je connais mais moins que toi — j’y ai gagné aussi.

Galen Low : Un vrai échange ! J’espère te ré-inviter sur nos prochains programmes, car la communauté s’y intéresse beaucoup !

Carole Osterweil : Avec plaisir !

Galen Low : Voilà, c’est la fin de l’épisode. Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre plus d’un millier de chefs de projet engagés, retrouvez-nous sur le collectif via thedigitalprojectmanager.com/membership. Et si ce podcast vous a plu, abonnez-vous et restez connectés sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, et merci pour votre écoute.