Comment nous avons utilisé l’agilité et la blockchain pour construire une chaîne d’approvisionnement vaccinale intelligente

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Galen Low : La pandémie de COVID-19 a pris le monde de court, générant des milliers de projets pour faire face à la crise. Pourtant, maintenant que la pandémie a été déclarée officiellement terminée par les autorités de santé publique dans le monde, nous n'avons pas vraiment pris le temps de célébrer les collaborations humaines qui ont littéralement permis à l’humanité de s’en sortir.

Autant dire que j'étais ravi lorsque les deux invités d’aujourd’hui ont accepté de me parler de la façon dont leur équipe a aidé leur gouvernement à créer, en quelques mois à peine, une chaîne d'approvisionnement intelligente, innovante et construite sur la blockchain, afin de garantir la livraison sécurisée des vaccins sur un immense territoire.

Donc si vous souhaitez découvrir les coulisses d’un projet numérique véritablement agile et critique, du point de vue du chef de projet principal et du responsable produit principal, restez avec nous. Nous allons lever le voile sur les défis qu’ils ont rencontrés autour de la technologie, de la conception de l’expérience utilisateur, du risque d’épuisement d’équipe, et des contraintes pas si flexibles des processus gouvernementaux, et comment ils ont surmonté tout cela pour garder leur pays en sécurité.

Merci à tous de nous écouter. Je m’appelle Galen Low et je suis avec The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique en mission pour nous entraider à développer nos compétences, prendre confiance et nous connecter afin de maximiser la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitaprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous allons plonger dans un projet qui a véritablement mis à l’épreuve les méthodes agiles et la technologie blockchain pour acheminer les vaccins à ceux qui en avaient besoin pendant la pandémie. À mes côtés aujourd’hui, Martin Gelb et Bill Moroz, le Product Manager et le Project Manager qui ont mené ce projet.

Messieurs, merci de m’accompagner aujourd’hui.

Martin Gelb : Merci, Galen. Nous sommes vraiment heureux de pouvoir raconter un peu ce que l’équipe a réussi à faire pendant cette période.

Galen Low : Vraiment merci. Et il est tellement rare de pouvoir décortiquer un projet, et d’autant plus avec le binôme chef de produit/chef de projet sur une initiative d’une telle envergure. Je sais que nous allons pouvoir partager de précieux enseignements avec nos auditeurs aujourd’hui. Merci donc d’être là, je suis impatient d’en discuter.

Mais avant tout, si vous pouviez chacun vous présenter brièvement à nos auditeurs. Martin, vous vous décrivez comme un responsable produit technologique qui aime écrire. Pouvez-vous nous parler des types de produits auxquels vous avez contribué et comment vous en êtes venu au product management ?

Martin Gelb : Eh bien, c’est assez intéressant car j’ai commencé il y a longtemps comme rédacteur technique. Cela m’a vraiment passionné pour la technologie en tant que concept, puis la question de : comment ces produits sont-ils réalisés ?

Comment ça se passe concrètement ? Donc, mes premières missions consistaient en des ateliers de recueil de besoins et de découverte. J’ai donc pu comprendre la méthodologie et apprendre à dialoguer un peu avec les développeurs à l’époque. Mais cela m’a vite plu. J’ai travaillé un certain temps côté marketing, avant d’être embarqué dans le product management, grâce au monsieur qui m’a amené ici au gouvernement.

Nous avions travaillé ensemble il y a longtemps et c’était une des toutes premières applications cloud. Je ne vais pas dater, mais c’est l’un des premiers produits funs et réussis que j’ai pu piloter. C’était une application de planification et de gestion des présences pour le secteur de la santé en Ontario, en partenariat avec une société allemande.

Par la suite, un autre projet dont je suis très fier concerne les services financiers. J’avais également croisé un entrepreneur qui montait une entreprise de conformité pour les services financiers. Donc KYC - AML, ce qui s’appelle maintenant FinTech. Mais à l’époque, 2013-2014, cet acronyme n’existait pas encore sur le marché.

Nous avons très vite pivoté vers KYC - AML et réussi à lancer le produit. Ensuite, j’ai mené différentes missions, puis la pandémie est arrivée. Et la personne avec qui j’avais déjà travaillé m’a recontacté et... le reste appartient à l’histoire. Deux ans plus tard, la pandémie a officiellement été déclarée terminée la semaine dernière.

Galen Low : C’est officiellement terminé. Voilà. Il y a trois choses que j’adore dans cette histoire. D’une part, dans le numérique, beaucoup de gens glissent dedans, non ? Comme vous l’avez dit, vous vous êtes retrouvé propulsé dans le produit. Et puis toutes ces technologies émergent progressivement ; elles ne débarquent pas en mode « ta-da », voici la FinTech, la blockchain, etc.

Tout cela évolue lentement et s’itère au fil du temps.

Martin Gelb : Oui, et c’est un peu comme garder des chats, non ? Être chef de produit, c’est vraiment ça. J’ai tout de suite su, en arrivant ici, que la première personne à appeler était Bill.

Galen Low : Ce qui est probablement une bonne transition. Bill, pour les auditeurs réguliers, ils vous connaissent peut-être. Mais pour ceux qui sont nouveaux, pouvez-vous nous parler brièvement des types de projets et programmes que vous avez dirigés ?

Bill Moroz : Il s'agit de plateformes de livraison à mission critique. Je suis chef de projet technique, program manager, peu importe l’intitulé. J’ai commencé, il y a bien longtemps, en programmation dBase III à l’université McGill ; mon domaine c’est la donnée, l’agrégation de données, l’agrégation de contenus.

Il y a toujours un problème métier à résoudre. Puis j’ai reçu un appel de Martin : tu es dispo ? J’ai vraiment besoin de ton aide. Honnêtement, c’est le meilleur appel de ma carrière parce qu’on fait une vraie différence et, grâce aux bases qu’on a posées sur ce projet, cela va continuer — qu’on soit là ou non.

C’est une dynamique autonome, qui se poursuit grâce aux fondations solides que nous avons mises en place.

Galen Low : J’adore. Et pour l’aspect mission critique, c’est vraiment un cas d’école. Je sais qu’on tourne un peu autour du sujet, donc allons-y.

Pour planter le contexte : la pandémie frappe. Les gouvernements mondiaux doivent distribuer les vaccins aux territoires et communautés les plus à risque. Quel était le défi qui vous a été confié ?

Martin Gelb : C’était surtout une preuve de concept, Galen. Disons-le clairement, il existait déjà un système. Ce n’était pas dans le cloud. Il avait été conçu par les Forces armées canadiennes, appelées pour mener à bien la tâche parce que, honnêtement, qui d’autre pouvait mobiliser aussi vite 100, 150, 200 personnes ?

Donc ils sont arrivés. Ils ont commencé sur des tableurs et ils sont vraiment très bons avec ça. Il y avait une centaine, comme je l’ai dit, voire plusieurs centaines de personnes capables d’entrer et de manipuler des tableurs jour et nuit. Et ce, 24h/24.

Quand je suis arrivé, ils avaient déjà finalisé — ou au moins conçu — ce qu’ils appelaient un MVP basé sur la plateforme dont je vous ai parlé. Et c’était vraiment MVP au sens le plus strict : un BVP, « barely viable product » (« produit à peine viable »). Il restait énormément à faire. Il n’y avait pas non plus beaucoup de gouvernance sur les besoins métiers, le développement, la gestion du produit… tout ça était absent.

Bill Moroz : Cela fonctionnait, oui, mais...

Martin Gelb : Extrêmement manuel. C’était vraiment très manuel, ce qui se passait. Parce qu’ils pouvaient aligner 40 ou 50 personnes à chaque étape du processus, passer la commande dans SAP, l’en sortir, la transformer, etc. Voilà comment ça tournait.

C’était évidemment quelque chose à corriger, et nous en avions les moyens. Nous disposions d’un S/4HANA — un ERP complet et premium — des ressources de développement et du budget. Rapidement, Bill et moi avons mis en place un cadre structurant. Sans entrer dans tous les détails, à la rentrée de septembre-octobre, les militaires partaient et une gouvernance civile s’installait.

C’était difficile car on ne pouvait clairement pas aligner 150 personnes supplémentaires. A cette époque, c’était impossible à trouver. On est donc passés d’environ 150 à 30 ou 40 personnes. Il a fallu automatiser vite, itérer en mode agile sur les processus, avancer morceau par morceau — comme on découpe un saucisson. Ce qui était automatisé, on l’étendait progressivement. On cherchait tout ce qu’on pouvait intégrer. Voilà comment nous avons avancé. Arrivés à Noël, on s’est rendu compte qu’il y avait beaucoup de code sur-mesure, des processus, des API, bref, un peu de tout.

Bill Moroz : D’un point de vue project manager, ça m’a apporté un nouvel angle, car il fallait gérer la qualité de vie comme paramètre. Et la qualité de vie des opérateurs, c’est passer d’une transformation digitale classique purement humaine à la prochaine phase.

Martin Gelb : Nous sommes maintenant à moins de 10 personnes qui exploitent le système.

Galen Low : Wow. Donc, pour résumer, c’est une crise de gestion — classique dans le public : faire appel à l’armée. Ce MVP, c’était déjà ingénieux, non ? Un backend SAP S/4HANA, beaucoup de ressources humaines, mais fondamentalement piloté par tableurs. On sort les données, on les ressaisit, tout est fait à la main, et donc fragile.

Progressivement, il fallait colmater l’urgence mais surtout rendre le dispositif intelligent. L’erreur n’a pas sa place dans une pandémie. On doit fiabiliser, automatiser, pour qu’il y ait moins de points de rupture, et qu’un effectif réduit puisse gérer un volume énorme et garantir la qualité des données.

Sans se retrouver dans la situation où, à cause d’une formule Excel oubliée, des vaccins ne seraient pas livrés aux bons endroits.

Martin Gelb : Pour nous, tout est dans la donnée au final. Nous ne sommes pas physiquement sur les quais de chargement à cocher des cases. Tout ce qu’on a, ce sont les données. Si on peut les fiabiliser pour garantir que les vaccins sont passés en contrôle qualité, prêts à l’expédition... numéro de lot, date d’expiration, seuils de température, destination. Ok, c’est parti, c’est livré, toujours à la bonne température, arrivé dans tel entrepôt… Là, tout va bien. C’est ça qu’on doit savoir. Une partie de ces données était à notre disposition, une autre partie non.

Nous les récupérions de manière asynchrone via différentes sources, et je vais éviter de rentrer dans les détails. Mais notre plateforme, parlons-en rapidement : c’est un backend SAP S/4HANA, donc un ERP complet.

Nous utilisons surtout la gestion des stocks, la gestion des ventes et livraisons, avec un peu d’orchestration métier. En frontal, il y a un portail sécurisé pour 50 à 60 utilisateurs à travers le Canada, qui commandent pour leurs juridictions — provinces, territoires.

Il y a aussi des agences fédérales qui passent leurs propres commandes. Le portail, développé en React, est assez répandu. Il permet la passation de commandes et la consultation de données. Honnêtement, c’est un bon portail.

Bill Moroz : Je complète : une partie du design de ce portail, c’est l’expérience client.

Nous avons des clients, il fallait que ce soit ergonomique. Nous ne voulions pas d’un portail gouvernemental classique « plat » ou ennuyeux. L’expérience utilisateur, la facilité d’utilisation étaient essentielles, car il s’agit de produits — des vaccins — qui sauvent des vies. COVID-19 a fait des victimes, c’est une évidence. Nous avons donc créé un groupe d’utilisateurs pour recueillir leurs retours et les intégrer au fil des mises à jour.

Martin Gelb : Oui, nous faisions des entretiens individuels, vraiment à l’écoute. Il s’agissait de fonctionnaires de santé publique, réquisitionnés, rarement logisticiens.
Notre but : leur faciliter la vie, collaborer sur la refonte du portail. La première version n’était pas terrible, on l’a repensée grâce aux retours, aux démos, etc.

Classique management de produit. Je suis arrivé avec une liste de choses à faire, Bill validait le pourquoi, et tout le monde suivait. On était une bonne équipe là-dessus.

Galen Low : J’adore cet aspect-là.

Petite parenthèse en tant que Canadien… Quand on pense à notre gouvernement, on ne pense pas spontanément à l’agilité, non ? C’est souvent vu comme très rigide, il y a beaucoup de paperasse… Pourtant, vous m’avez partagé un calendrier : de mars 2020 à octobre, vous avez itéré, pris en compte les retours clients, etc. Comment ça s’est passé ? Quels ont été les défis pour rester agiles ?

Martin Gelb : On a eu, disons, des marges de manœuvre plus grandes qu’en temps normal. On n’en a pas abusé, mais on a cherché à aller au plus loin, le plus vite possible pour améliorer la vie des opérateurs, débordés. On faisait tous des heures folles — nuits, weekends, permanence sur les alertes système, car tout pouvait arriver n’importe quand (nouveau variant, nouvel enjeu produit, nouveaux thérapeutiques, etc). Il fallait intégrer le tout.

Puis, nous avons réalisé qu’il y avait 50-60 éléments de personnalisation, pas du standard SAP, ni même de la supply chain classique !

On a donc préparé un plan, Bill l’a très bien piloté, pour ce que nous avons appelé la version 2.0. Mais en parallèle, nous avons sorti neuf versions de la v1, et quatre sous-versions. Ça fait 13 mises en production en un peu plus d’un an. Dans n’importe quelle grande organisation, c’est exceptionnel !

Bien sûr, il y avait 35-40 développeurs, d’autres chefs de projets, toute une équipe. Tout cela n’aurait pas vu le jour sans la team, sans Bill, sans d’autres personnes que je ne citerai pas, qui ont été clés. Honnêtement, je n’ai jamais vu une équipe aussi mobilisée. Tous mériteraient une médaille ! Ce fut le sommet d’une carrière, et ensuite, nous avons tout réécrit pour la v2.0... Pratiques exemplaires SAP, focus données et utilisateurs.
Parallèlement, nous avons aussi bâti un entrepôt de données.

Bill Moroz : Pourquoi pas ?

Martin Gelb : Oui, pourquoi pas ? On était sur notre lancée !

Galen Low : Bill, pouvez-vous nous détailler l’équipe et la méthode ?

On a parlé des développeurs, des chercheurs, de l’agilité. Comment avez-vous sorti 14 versions dans ce laps de temps ? Quelle saveur de l’agile, et comment la collaboration était-elle organisée ?

Bill Moroz : La clé : surcommuniquer, vraiment. Pas seulement des invitations dans l’agenda, mais une communication continue, des workshops, des objectifs concrets pour chaque session, même courte. Célébrer les succès, même en virtuel. (Martin vous confirmera : il y a des membres de mon équipe que je n’ai jamais rencontrés en vrai !) Notre premier team building s’est fait après deux ans… Mais c’était comme si nous avions toujours travaillé tous ensemble.

Le facteur clé de réussite, c’est la vision commune, la compréhension des objectifs globaux et des micro-objectifs, la fierté, l’attitude « on ne dit pas ce qu’on ne peut pas faire, mais ce qu’on PEUT faire et comment ». Gérer les attentes, être très orienté techno. Martin, tu veux poursuivre ? Certains pensent que la technologie, c’est juste appuyer sur un bouton…

Martin Gelb : Beaucoup associent encore la transformation numérique à… des tableurs ! Ça a longtemps été mon cauchemar. Bien sûr, Excel est le meilleur produit Microsoft, mais ce n’est pas un vrai outil de gestion de données, surtout isolé dans un Onedrive. Notre but : éliminer ça, sans pour autant être trop disruptifs envers le quotidien terrain — les opérateurs passaient leurs journées à gérer du vaccin entre commandes, livraisons, etc.
Notre méthode : pur classique gestion produit. Stand-up quotidien : blocages, besoins, aide ? Points spécifiques (par exemple sur la blockchain, réunion hebdomadaire). On bossait avec l’équipe FedEx à Memphis et celle au Canada. Pour tester, Bill a organisé tout un process : différents types d’expéditions, avec recoupement, re-allocation, etc. On aimerait encore mener un test international — FedEx doit valider leur détection dans certains lieux. Cela reste très stimulant internationalement.

Galen Low : Pouvez-vous expliquer la collaboration avec FedEx ?

Martin Gelb : Absolument. Nous avons rencontré le CTO de FedEx lors d’une conférence blockchain organisée par Don Tapscott. C’est quelqu’un de fabuleux, qui était très élogieux sur le sujet. Il faut dire que ce genre de marchandise (bananes, t-shirts, casquettes, c’est important, mais les vaccins le sont encore plus) impose de nombreux critères à respecter, du stockage à la livraison.
Tout le processus qualité, jusqu’à l’allocation et la mise en stock, doit être documenté. Et tout tourne autour du registre, du « ledger ». Les registres, ce n’est pas nouveau, mais aujourd’hui on a une puissance informatique folle, des réseaux incroyables, et on peut donc faire de la blockchain des choses superbes.

Cela assure tout au long du cheminement que le produit garde son intégrité : qui l’a touché, ajout ou retrait d’information, déplacements, etc. Vous savez ce qui s’est passé et pouvez le prouver, de A à Z, grâce au registre immuable. Cette traçabilité (« provenance ») est inestimable, surtout pour ces matériaux.

Bill Moroz : Selon FedEx ou d’autres transporteurs, la donnée a autant (voire plus) de valeur que le contenu du colis. C’est piloté par les données.

Martin Gelb : Oui c’est leur mantra et je suis d’accord. Car au final, pour la personne qui reçoit le vaccin c’est vital, mais sans nos process, sans preuve que le vaccin est à bonne température et à bon endroit, il n’y a pas ce « dernier kilomètre » !

Bill Moroz : S’agissant des vaccins, tout repose sur la chaîne du froid. Public, donc. Températures parfois extrêmes, -200 degrés ou plus selon le produit.

Martin Gelb : Ça dépend effectivement du produit. Sans entrer dans tous les détails, l’objectif est la maîtrise totale. FedEx a été partenaire dès le début, excellente collaboration. On les a enfin rencontrés en vrai lors de la conférence blockchain, après des mois de contacts virtuels. C’était super. On est en train de voir jusqu’où ira la solution — la blockchain est une technologie fabuleuse, mais il faut savoir où l’appliquer concrètement (économiser ou générer de l’argent).
Pour nous, il s'agit surtout de gagner du temps, des économies, et de sécuriser la donnée. Beaucoup d’échanges restent asynchrones pour l’instant — par e-mail, etc. C’est perfectible. Notre objectif, c’est tout synchroniser pour garantir l’audibilité du process.
Et en tant que gouvernement, nous devons rendre des comptes : si l’auditeur demande, tout doit être traçable dans un ledger immuable — la blockchain — inviolable.

Bill Moroz : Le Vérificateur général du Canada est partout, et c’est une bonne chose, cela oblige à un standard audit permanent.

Martin Gelb : Je pense que nous avons trouvé là une superbe idée. Blockchain et audit, c’est indissociable dans le secteur public. C’est noir ou blanc : vous avez respecté le process ou pas. Aucun débat.

Galen Low : C’était donc le défi ultime : urgence, criticité extrême, logistique en temps réel, interface simplifiée pour un effectif réduit, mais mission vitale.

Et ce projet servira de modèle, car la blockchain à cette échelle, c’était une première. On peut désormais l’appliquer en auditabilité sur d’autres chaînes, pour la transparence, la traçabilité de biens ou de données.
Moment intense, mais riche d’enseignements.

Martin Gelb : Oui. Ce n’était pas réfléchi ainsi sur le coup. On avait vaguement l’impression d’être « zen », mais en réalité, c’était un peu « construire l’avion en plein vol », avec beaucoup de système D. Mais il y avait de fabuleuses ressources, une forte équipe dev, des analystes, de la data, et c’est au final un effort collectif. Impossible sans tous ces gens surmotivés qui allaient bien au-delà de leur job.

Bill Moroz : Il s’agissait aussi de faire la différence pour le Canada. Cela booste la motivation. Une grande partie de l’équipe, ultra engagée, était là pour les bonnes raisons, même si d’autres sont partis en cours de route.
Et il s’agit au fond de produits : chaîne de gestion, fulfillment, reporting, tout un catalogue, quelle que soit la techno. Mais au final, l’essentiel, c’est que tout soit livré au bon endroit, au bon moment, avec qualité et traçabilité.

Galen Low : Et n’est-ce pas là tout l’enjeu des projets digitaux ? Cette articulation entre la techno (parfois émergente), la couche métier, les parties prenantes publiques, et les utilisateurs finaux.
Parlons des difficultés : Martin, tu évoquais le « vol en construction », la fatigue : comment avez-vous géré l’épuisement d’équipe ?

Martin Gelb : Honnêtement ? Je suis épuisé après deux ans à 120%. Je vais prendre un peu de repos après ça. L’agence a fait une chose remarquable : tous les intervenants COVID ont eu droit à deux semaines de décompression, avec accompagnement thérapeutique par un tiers, en virtuel, avec d’autres membres de l’agence. Super expérience, que j’ai imposée à toute mon équipe. Je n’étais pas convaincu au départ, mais on m’a dit : « On ne t’en dira rien. Mais il faut que tu y ailles ». Et ils avaient raison.

Jamais un employeur ne m’avait proposé un tel soutien. C’est la preuve que la direction a mesuré l’épuisement des équipes. On le voyait venir : Bill et moi, on n’est pas novices, et certains montraient des signes d’usure au bout d’un an. J’ai toujours pensé pouvoir résister, mais deux ans, c’est ma limite ! J’ai besoin d’aller pêcher un peu.
Côté équipe, on a trouvé les bons profils (Bill d’abord), recruté une analyste qui se démarquait, alimenté l’équipe support, sécurité, etc. Ensuite, gestion des fournisseurs, du SI, des contrats data, de la conformité...
La rédaction de la documentation, je l’adore (comme je l’ai dit, je suis un product manager qui aime écrire !). J’aime transformer des besoins métiers en specs et obtenir l’adhésion de tous, avant de les décliner pour les développeurs, en tâches claires avec critères d’acceptation.
Notre process, ce sont ces points quotidiens, les réunions spécifiques, les revues, la gestion du changement... Je le dis à tous les chefs de produit : la gestion du changement côté utilisateurs ET côté direction, c’est clé. Sinon, tout est imposé et mal vécu. Il faut s’assurer que chacun est prêt, que l’utilisateur comprenne l’impact, sinon c’est l’échec assuré.
J’ai vu cent fois des projets déployés où chacun restait sur ses vieux tableurs !
Donc, travaillez cet aspect en amont !

Bill Moroz : L’enjeu, c’est l’adoption, mais aussi l’adhésion. Si la nouveauté est imposée, l’équipe garde les anciens outils en « double fond ». Et là, c’est la catastrophe, car on n’adopte rien, et le changement est vain.
Notre façon d’impliquer les gens : multiplier les ateliers, rester positif. Plus que des réunions, ce sont des sessions productives et valorisantes. Si c’est vécu comme « juste une réunion de plus », on décroche et on va droit vers l’épuisement. Certains ont décroché, c’est normal et il faut le respecter, mais pour nous, il fallait avancer. Notre atout, c’est de cumuler de très nombreuses expériences variées, de nombreuses méthodologies, et ainsi d’avoir pu appliquer le meilleur dans ce projet avec le gouvernement du Canada.

Galen Low : J’adore ça. La bonne équipe, la bonne motivation, la grande mission.

Martin Gelb : Tout est question d’équipe, vraiment. Rien ne se fait sans les bonnes personnes, les bonnes attitudes, et un haut niveau d’engagement.

Bill Moroz : Parfois, on donne l’impression que c’est facile, mais ça ne l’est pas !

Martin Gelb : C’est ce que font les pros, Bill ! Les pros rendent les choses faciles — comme ces golfeurs qui tapent à 300 mètres avec une aisance déconcertante !

Galen Low : Voilà. C’est le problème du digital. On donne l’impression que c’est juste appuyer sur un bouton, parce que des équipes comme la vôtre rendent cela fluide.

Martin Gelb : C’est un vrai point : l’illettrisme numérique est un immense défi, partout, même dans l’industrie ou la tech.

Galen Low : Comment évangélisez-vous les parties prenantes autour de vous — rapidement, quand il faut expliquer une techno ? Quel est votre réflexe ?

Martin Gelb : Je commence par les interroger sur leurs besoins : quel est le problème ? Je ne dis pas ça comme ça, hein ! Mais quelle difficulté souhaiteriez-vous régler grâce à la technologie ? Puis, je les laisse parler. Parfois ils me listent déjà des solutions, mais je redirige : « Ne me dites pas comment, mais quoi ». Puis : « Quels sont les rapports que vous voulez ? Quelles données ? » Ça, ils savent répondre. Je prends tout ça, puis je traduis en besoins logiciels puis en spécifications. Souvent, le besoin est déjà couvert, parfois il reste du travail.
Nous avons la chance d’avoir dans notre équipe un super utilisateur, un vrai relai vers le centre opérationnel national. C’est notre « connexion télépathique » avec le terrain, une perle que nous avions déjà sur le projet précédent. Cela change tout d’avoir ce contact hyper impliqué. On n’est pas sur place physiquement, donc ce relais est essentiel, de même que les retours du terrain. Parfois, ils ne formulent pas précisément leur problème, mais ils savent ce qu’ils veulent voir s’afficher, et ça suffit pour avancer.
Ensuite, il reste à clarifier, affiner, puis à décliner en design logiciel, puis en dev, etc. Rien de sorcier — c’est l’application de toutes les méthodes d’analyse produit classiques, issues du marketing pragmatique, de Marty Kegan, de la Silicon Valley… Un melting-pot.
L'essentiel : gérer les attentes, focus sur la donnée, centré utilisateur, leadership soutenu, super utilisateur dans l’équipe, soutien dev, sécurité, accessibilité, etc... Si tout cela est réuni, vous êtes dans les meilleures conditions.
C’est ce qui a été le cas ici !
Vu le dernier budget fédéral, on va devoir prioriser, car il y aura sans doute des coupes. L’enjeu, désormais, c’est la préparation : on a tous été pris de court. Personne n’était prêt, hyper dépendant de l’extérieur, aucune chaîne logistique, rien. L’enjeu maintenant, c’est la préparation pour la prochaine fois (qu’on espère la plus éloignée possible !). L’idée, ce n’est pas de dire que S/4HANA sera encore là dans 30 ans. Mais gardons le principe de préparation, de readiness.

Bill Moroz : C’est un écosystème qui doit rester à l’état de préparation et d’agilité, mais sur une plateforme standardisée, interopérable et prête à répondre au prochain défi.

Martin Gelb : Gardez la technologie à niveau, continuez d’itérer. Mais plus besoin d’aller aussi vite qu’en pleine pandémie. Là, on sortera encore deux versions (2.3) sur le budget COVID. Ce sera un système impressionnant, et il y aura toujours à améliorer : planification demande, prévisions, suivi/logistique fine, sérialisation du produit… On pourrait continuer encore longtemps ! Est-ce utile ? Je ne suis pas celui qui décide, mais il faut rester vigilant, ne pas reléguer ça en arrière-plan.

Galen Low : Excellent point, surtout vu le contexte budgétaire. Est-ce que ce sera relégué aux oubliettes sous prétexte que la crise est finie ? Ou bien la mentalité de « readiness » va-t-elle durer ? Difficile à vendre, à l’échelle nationale.

Dernière question pour Bill : l’agile dans le public, ce fut un « moment exceptionnel » avec des exceptions process, mais pensez-vous que cela a bâti une nouvelle culture, une nouvelle sensibilité à l’agile ? Est-ce durable ou spécifique à la crise ?

Bill Moroz : Déjà, oui. C’est une méthode portable, applicable ailleurs, pour des missions de delivery. L’avenir ? Je ne peux le garantir : l’agile appartient à ceux qui l’appliquent, et chaque organisation le définit différemment. Mais si on y adhère, en privilégiant la communication, la créativité, la réactivité, et la célébration des petits succès, oui, c’est durable.
J’espère qu’elle va se diffuser plus largement au gouvernement. C’est sérieux, mais c’est aussi fun, et surtout ça délivre. Et, avec la même équipe, je recommencerais tout, car cela insuffle un bel élan.

Galen Low : Parfait. Martin, Bill — merci beaucoup pour vos éclairages. Ce fut un plaisir de vous avoir. Revenez quand vous voulez, pourquoi pas dans notre communauté pour répondre aux questions des auditeurs.

Martin Gelb : Merci Galen, c’était un grand plaisir de raconter notre histoire. Peut-être ne sera-t-elle jamais racontée officiellement, mais quelle aventure pour Bill, moi, et toute l’équipe. Nous sommes fiers d’avoir pu servir notre pays.

Galen Low : Bravo à vous et à toute l’équipe, les héros de l’ombre ! On ne parle pas assez souvent de ces histoires, mais beaucoup de gens sont derrière tout ça pour garantir notre sécurité à tous.

Bill Moroz : Merci.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre la discussion avec plus d’un millier de chefs de projet passionnés, venez sur notre collectif : thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Si vous avez apprécié, abonnez-vous, et restez informés sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt et merci de votre écoute.