3 Signes Avant-Coureurs Que Votre Transformation Numérique Va Caler (Et Comment Redresser La Barre)

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Galen Low : Transformation numérique. Toutes les organisations affirment en mener une. Personne n’avoue à quel point il faut parfois tout arrêter brutalement. Nous, chefs de projets, sommes coincés entre de vastes initiatives stratégiques à mener au succès et une multitude de variables sur lesquelles nous n’avons aucune prise.

Mais s’il était possible de voir venir les signaux d’alerte et d’éviter les pièges qui font caler les initiatives de transformation numérique ?

Si piloter une transformation numérique à l’échelle de toute l’entreprise vous file toujours la chair de poule, restez avec nous. Nous allons décrypter les signes avant-coureurs les plus fréquents montrant que votre transformation est en danger et vous donner des conseils pratiques pour réagir et garder le cap.

Bonjour à toutes et tous, merci d’écouter ce podcast. Je suis Galen Low du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnel·le·s du digital en mission pour s’entraider à devenir plus compétent·e·s, plus confiant·e·s et mieux connecté·e·s afin de valoriser la gestion de projet dans un monde numérique. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, on parle de transformations numériques et des signes que la vôtre risque peut-être de caler. Mais pas d’inquiétude, nous partagerons aussi des pistes pour maintenir l’élan quand la situation commence à déraper.

Je reçois aujourd’hui Bill Moroz — coach agile en delivery et leader expérimenté de transformation numérique à l’échelle humaine et des entreprises. Bill, merci d’être avec nous !

Bill Moroz : Ravi d’être là, Galen.

Galen Low : Toujours un plaisir de t’avoir dans l’émission. Heureux de te retrouver. On tente une formule plus courte aujourd’hui, alors mettons-nous dans le bain.

Dans le monde de la gestion de projet et de programme, il est de plus en plus rare d’avoir un projet digital qui ne s’inscrit pas dans une initiative de transformation numérique plus vaste.

Mais chaque transformation numérique implique beaucoup de paramètres mouvants, et même les plus grands projets très visibles peuvent se heurter à un obstacle et caler net.

Je me suis dit, Bill, avec ton expérience dans la transformation numérique, tu pourrais peut-être nous éclairer d’abord sur ce qu’on entend par transformation numérique. Est-ce une simple expression à la mode ?

Bill Moroz : Pas du tout, Galen. Une transformation a lieu depuis la nuit des temps. Tout évolue, tout change, tout s’adapte. On met juste le mot numérique devant car nous vivons l’ère digitale. Le business est en perpétuelle évolution, d’accord ?

L’entreprise doit être soutenue par des moyens digitaux, d’accord ? Ces outils permettent plus de produits, des ventes plus rapides, d’être plus réactif auprès de notre communauté d’utilisateurs, nos consommateurs, nos clients. Et aussi de comprendre la direction à suivre, grâce aux données qui nous indiquent si on fait les bons choix, si on avance bien, ou s’il faut pivoter et se réaligner rapidement.

Galen Low : J’aime beaucoup cette vision. Sans le volet digital, il aurait été bien difficile de transformer sans avoir toutes ces données que nos systèmes produisent maintenant.

Autre question : pourriez-vous donner des exemples de transformations numériques ?

Bill Moroz : Parfait. Le terrain idéal pour une transformation numérique, ce serait, par exemple, une fusion-acquisition où le “David” rachète le “Goliath”. D’un seul coup, vous passez d’un marché à huit marchés, de 50 magasins à 150, avec des pays, des offres et des rapports différents sur les résultats et l’expérience clients.

Comment tout regrouper ? On commence par centraliser le catalogue produit, assurer son intégrité. Donc, mise en place d’une plateforme pour le catalogue, de la gestion de commandes, d’un ERP solide, etc. Passage du tableur à un ERP qui permet de prendre des décisions rapidement avec des données centralisées : c’est le cœur de la transformation.

On passe d’une situation éclatée, sur tableurs, à un système ERP centralisé permettant d’afficher des données exploitables, pour prendre les bonnes décisions.

Vous augmentez vos produits, vos offres, vos ventes, vous répondez mieux à la demande, gérez stocks et commandes en temps voulu, puis rendez compte à la finance sur les revenus générés.

Galen Low : Ce que j’aime dans ton exemple, ce n’est pas juste une question d’outils, mais aussi d’expérience client. Avec 150 magasins, comment garder une expérience homogène ? C’est global.

Ce qui me frappe, c’est que la transformation, on l’imagine souvent comme un grand saut. D’après toi, c’est toujours le cas ? Ou est-ce plutôt continu ?

Bill Moroz : C’est tous les jours. À chaque heure, les choses changent — ou devraient changer. Dire “tout fonctionne bien, on ne touche à rien”, c’est perdre la compétition sans s’en rendre compte.

Galen Low : Au fond, la transformation, c’est l’acte volontaire de faire évoluer l’organisation. Et “numérique”, eh bien : 1) nous avons les données pour aller vite, et 2) tout le monde a ces outils. C’est donc une course pour rester pertinent.

Bill Moroz : C’est la fable de la tortue et du lièvre. La course est délicate. La tortue avance à son rythme mais arrive. Le lièvre s’éparpille, et peut rater l’arrivée.

Au final, qui gagne ? La tortue. Oui, le lièvre s’amuse, mais où est le retour sur investissement pour l’entreprise ?

J’ai vu beaucoup d’organisations arborant le slogan “il nous faut une transformation numérique”, sans vraiment savoir où aller. On doit évoluer rapidement, être réactif à son marché : mais souvent, elles échouent…

Pas besoin d’un plan parfait, mais il faut suffisamment de préparation pour s’assurer d’aller dans la bonne direction. C’est la crédibilité qui garde l’équipe motivée. Si vous avancez dans la mauvaise direction, vous perdez l’élan, la motivation — et tout cale.

Beaucoup d’appels, beaucoup de mails, et… que fait-on alors ?

Galen Low : J’adore cette analogie de la tortue et du lièvre. Deux points importants : la transformation est continue, et pas toujours rapide.

On voit des entreprises qui font de la transformation numérique pour rattraper leur retard, mais ce n’est pas la seule façon de faire. Il vaut mieux savoir où l’on va, être organisé, planifier — et non foncer tête baissée sous la panique du marché.

Bill Moroz : Côté risqué, tu viens de le pointer : la panique. Si on agit sous l’urgence, gros risque de caler. Mais la lenteur n’est pas non plus la solution. Il faut avancer prudemment, de façon réfléchie, mesurer ses progrès par des métriques.

Le temps est relatif. Aller trop vite ou trop lentement n’est pas la bonne question, mais plutôt : avance-t-on dans la bonne direction ? Et gérer les attentes, c’est garder l’élan dans la bonne direction.

Galen Low : J’adore ça. Revenons sur ce que tu as dit : parfois ça échoue, parfois tout cale (et c’est le sujet du jour). Voyons ces signaux qui indiquent que votre transformation numérique risque de caler, sous plusieurs angles — pour les dirigeants, les chefs de projet, et autres responsables de delivery.

Alors Bill, selon toi, quelles sont les causes les plus courantes de calage d’une transformation numérique ?

Bill Moroz : J’ai l’image d’un biplan dans un meeting aérien, qui grimpe droit au ciel, puis son moteur cale, et on se demande : va-t-il se crasher ou redémarrer ? Et à chaque fois : le moteur repart. C’est donc une panne temporaire, une poussée d’adrénaline, puis tout rentre dans l’ordre car on a su corriger.

Dans mon expérience, pourquoi cale-t-on ? Parfois on va trop vite et on dépasse la piste. On ne peut plus revenir voir si on avançait vraiment : on avance juste.

Premier facteur : le rythme. Deuxième : qui pilote ? Avons-nous un champion, un chef de file crédible, motivant, qui nous assure la bonne direction grâce aux bons indicateurs ?

Communiquer sur les bons indicateurs : est-ce plus simple ? Moins d’erreurs ? Plus de parts de marché ? Les clients sont-ils satisfaits ? Tout cela est mesurable et permet d’arrêter d’utiliser des tableurs pour passer à des API et des transferts de données automatisés.

Les choses deviennent plus fluides, plus rapides, et la confiance s’installe.

Galen Low : Je note : oui, absolument, on peut dépasser la piste si on va trop vite…

Bill Moroz : Ou la rater. Et alors ?

Galen Low : Dans notre cas, la piste, est-ce que ce sont par exemple les ressources humaines qui finissent par manquer ou le budget qui s’épuise ?

Bill Moroz : Exactement. On peut perdre nos ressources, dépasser le budget au point de ne plus avoir les moyens de livrer, d’implémenter ou de former convenablement sur la transformation. On a quitté les tableurs pour un ERP génial, mais plus de budget pour former à son utilisation.

Voilà, panne sèche.

Galen Low : Voilà, tout l’investissement sans possibilité d’en profiter.

Bill Moroz : L’image du biplan qui plane en attendant de redémarrer…

Galen Low : Revenons sur un autre point : leadership et communication. Beaucoup d’intervenants, et comme tu l’as dit, tout le monde observe. Ce ne sont pas de petites initiatives, mais des projets à forte visibilité.

Quels signaux sur le leadership et la communication allument tes warnings ?

Bill Moroz : Transparence. Tout est là. Il faut une vision, la communiquer. Je n’aime pas le mot valeur, car dans mon expérience les valeurs d’un leader sont intrinsèques. On sent si on a envie de suivre cette personne, cette équipe — et si on veut devenir ambassadeur.

Galen Low : À l’inverse, j’imagine un “leader” qui dit : on ne met pas X au courant, ou bien ce n’est pas le moment d’informer. Faut-il garder ce plan secret ? Est-ce des comportements qui manquent de transparence, qui te font dire qu’on va droit dans le mur ?

Bill Moroz : La transparence n’a pas de prix. Elle crée l’adhésion.

Pas besoin d’être transparent à 100%, certaines choses restent confidentielles (business plans, stratégie), pour des raisons de concurrence. Mais la transparence sur pourquoi on agit, où on va, comment l’organisation en bénéficiera — ça, il faut la partager et célébrer les petites victoires (quick wins) avec l’organisation. Par exemple : “on n’utilise plus 20 tableurs mais 10, on progresse !” Ce silence radio, le “submersible”, qui plonge et disparaît, puis refait surface, c’est pour moi un mauvais signal.

Galen Low : Oui, ce silence radio — et la communication sélective — est un signal d’alarme à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe. Ça peut faire caler. Un troisième point, c’est mesurer et agir sur les données. Si on ne réagit pas aux résultats ou aux retours à chaque étape de la transformation, ça peut rater.

Bill Moroz : Bon exemple : une organisation a mené une transformation numérique en choisissant une technologie trop avancée pour ses clients. Résultat : ils se sont retrouvés seuls et ont dû revenir en arrière pour communiquer davantage avec leurs clients, intégrer leurs retours et aligner la feuille de route.

Galen Low : Ce que j’aime dans tout cela, c’est la notion de centrer la transformation sur l’humain. Être équitable avec ceux qui la mettent en place (ne pas accélérer trop), leur partager la vision et les écouter. Sinon, les conséquences sont désastreuses : cash flow, morale, satisfaction client…

Bill Moroz : Et parfois bien plus. Ces trois dernières années, la crise sanitaire a bouleversé les centres d’appel : moins de personnel, plus d’appels. Les attentes sont longues. On demande plus au personnel et aux clients. Il s’agit donc d’optimiser les processus et de faire autant avec moins, grâce au digital.

Galen Low : La transformation numérique, ce n’est pas de la magie. La technologie aide, mais tout repose sur les humains.

Bill Moroz : Absolument.

Galen Low : Voyons, si tu veux bien, comment réagir à ces signaux d’alerte : avancer trop vite, diplôme/leadership et communication, ne pas réagir aux données. Prenons d’abord la vitesse : que faire quand on constate qu’on manque de ressources à force d’aller trop vite ?

Bill Moroz : Il faut revenir à la réalité et s’assurer, même si on veut bien faire, qu’on attribue assez de temps, de budget, de contingence. Il faut prévoir au double, au triple — il y aura des imprévus.

Galen Low : Est-ce une question d’aller réclamer les ressources nécessaires pour réussir, en expliquant : “soit on corrige maintenant, soit on gaspille X millions avec un outil non utilisé faute de formation” ?

Bill Moroz : Oui, ce sont des discussions difficiles à mener, mais nécessaires, tous les quelques jours pour maintenir la trajectoire. Ressources, temps, argent : le fameux triangle. Mais l’important reste la livraison du programme — anticiper et gérer les risques pour garder l’élan.

Galen Low : Excellent, et avec la technologie, tout va plus vite, donc il faut vérifier régulièrement si on reste dans la bonne direction. Si ce n’est plus le cas, il faut pouvoir redresser avant qu’il ne soit trop tard.

Bill Moroz : C’est le moteur de la réussite : les données bien définies à l’avance sont le propulseur de la célébration finale.

Galen Low : Passons à la communication/leadership. Quand une personne au pouvoir valorise le silence ou limite les échanges, quelle stratégie adopter ?

Bill Moroz : Rester axé sur la donnée. Partager les métriques mesurées, utiliser celles qui servent vraiment la propulsion de l’équipe. Par exemple, réduire de 20 à 10 tableurs : c’est concret. Mais si certains indicateurs ne peuvent pas être partagés, il vaut mieux ne pas les utiliser.

Idéalement, 6 à 8 métriques maximum, pour ne pas tout rendre confus. Si on en prend 25, ça devient incompréhensible et tout le monde s’y perd. Il vaut mieux choisir ensemble les plus pertinentes, pivoter si nécessaire, pour maintenir la transparence et la dynamique.

Galen Low : J’aime cette idée de poser les bases en amont : projet mesurable, collecte de données, clarification des valeurs. Mais si tout s’écroule, il faut parfois rebattre les cartes — redéfinir ensemble la vision, les métriques, pivoter et garder la transparence.

Bill Moroz : Pivoter, c’est positif. C’est se recadrer. Comme l’avion qui vole droit dans la montagne : il faut corriger la trajectoire, sinon ça finit mal.

Galen Low : S’accrocher coûte que coûte au plan n’assure pas la réussite.

Bill Moroz : Même le plan parfait n’amène pas forcément le succès. L’important, c’est de livrer cette transformation, en corrigeant et en communiquant au fur et à mesure, avec les bons indicateurs.

Galen Low : Cela nous amène au dernier point : ignorer les données et refuser de pivoter. Comment éviter la catastrophe, même si une personne influente refuse de changer de plan ?

Bill Moroz : Je dirais : “On va s’écraser dans la montagne, mais au moins avec panache !” Si le succès consiste à foncer dans la montagne en beauté, alors allons-y…

Galen Low : C’est un vrai dilemme pour les chefs de projet. Nous menons la livraison, mais non la décision sur maintien ou correction de cap. On peut donner les données, plaider la cause, mais si le sponsor décide de continuer quitte à l’accident, on doit faire avec.

Bill Moroz : On ne sauvera pas tous les projets de transformation numérique. Certains échoueront, c’est inévitable. Mais il faudra alors reconstruire, repartir, et éviter les mêmes écueils au prochain essai.

Galen Low : L’apprentissage vient aussi des échecs :

Bill Moroz : L’échec fait partie de l’aventure : on apprend, on fait le bilan, et on fait mieux la prochaine fois.

Galen Low : Merci beaucoup Bill. Toujours un plaisir de t’avoir sur le podcast. J’espère que nos auditeurs ont trouvé des conseils utiles. La transformation numérique, c’est complexe et rempli de mythes — tu nous as aidés à en balayer quelques-uns, et à donner des pistes pour réussir dans nos limites.

Bill Moroz : Merci beaucoup de m’avoir invité, Galen. Merci !

Galen Low : Et vous, qu’en pensez-vous ?

Une transformation numérique est-elle plus susceptible de caler qu’un autre projet ? Ou est-ce le même défi, simplement dans un costume différent ?

Racontez-nous : avez-vous participé à une transformation numérique qui a échoué ? Quels signes avant-coureurs aviez-vous remarqués, et quelle part de la situation vous échappait ?

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