L’état de la gestion de projet numérique en 2024
Bienvenue !
Cette année, j'ai lancé un recensement des Chefs de Projet Digital (DPM) afin d'obtenir une image plus précise du métier à travers le secteur. Je veux tout savoir sur mes collègues DPM : où ils se trouvent dans le monde, pour quels types d'organisations ils travaillent, quels sont leurs intitulés de poste et responsabilités, combien ils gagnent, ainsi que les défis et difficultés qu'ils rencontrent.
Tout cela dans le but d'analyser les tendances et de rechercher des modèles qui traversent le secteur et la profession, afin de tenir les DPM et leurs équipes informés des connaissances et des perspectives qui les aideront, eux et leurs projets, à réussir.
D'après ce que je peux dire pour l'instant, l'avenir de la gestion de projet — et du travail en général — est déjà là. Les tendances qui étaient longtemps annoncées comme les prochaines grandes évolutions, comme l'IA, l'automatisation, les Big Data, l'analytique, et tous les autres mots à la mode, sont déjà présentes et influencent le travail des chefs de projets.
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Pour cette première année de recensement, nous avons reçu près de 400 réponses de chefs de projets digitaux provenant de 60 pays différents. Les réponses nous offrent une mine d'informations que l'équipe DPM a analysée pour en tirer des enseignements pour ce rapport. Bien que les données limitées ne puissent pas couvrir tous les cas et projets uniques, nous sommes en mesure d'établir certaines tendances générales concernant le domaine et le rôle des DPM au sein de leurs organisations.
Voici les principales tendances et points saillants que nous avons remarqués cette année :
- L’automatisation permet aux chefs de projet d’apporter plus de valeur
- Délégation de la prise de décision à l’intelligence artificielle
- Des données toujours plus nombreuses et plus pertinentes
L’automatisation permet aux chefs de projet d’apporter plus de valeur
Il est clair que l’automatisation a déjà — et continuera de — fortement impacter les organisations, la gestion de projet, et les projets eux-mêmes. Les chefs de projets sont plus que jamais sous pression pour trouver des moyens de gagner du temps, d’être plus productifs et d’apporter encore plus de valeur à leurs projets. L’automatisation offre ces possibilités, en plus d’une efficacité accrue parmi les membres de l’équipe projet.
D’après des données de 2019, 41 % des organisations utilisent déjà l’automatisation de façon multi-fonctionnelle ou à grande échelle. Et le marché des technologies continue de croître pour suivre la demande, à raison de 20 % par an. Il est difficile de trouver des outils ou logiciels de gestion de projet sans une certaine part d’automatisation, et il existe de nombreux outils dédiés uniquement à l’automatisation de tâches.
Dans notre recensement DPM 2020, l’une des réponses à la question « Quelle est la chose la plus impactante que nous puissions faire pour vous aider dans votre parcours DPM ? » allait dans ce sens. La réponse mentionnait que la solution la plus impactante pour eux serait
« L’automatisation. Comment automatiser notre travail [de gestion de projet digital] au quotidien et profiter du temps gagné pour apporter davantage de valeur aux projets et clients. »
Ce répondant n’est pas le seul à faire le lien entre automatisation et gain de temps pour apporter plus de valeur. Selon Deloitte, l’automatisation peut prendre en charge les tâches répétitives et manuelles tout en laissant aux travailleurs humains des missions « plus interprétatives et orientées service, impliquant la résolution de problèmes, l’interprétation des données, la communication et l’écoute, le service client et l’empathie, ainsi que le travail d’équipe et la collaboration ».
En fait, 47 % des entreprises utilisent déjà l’automatisation pour compléter leurs tâches existantes et augmenter la productivité de leur équipe. Cependant, même si les chefs de projet sont en général familiers avec l’automatisation des rappels par email pour des réunions ou des notifications d’échéances, il existe encore une certaine confusion entre le rôle de la technologie et celui du chef de projet.
Notre enquête a également demandé aux répondants quels étaient leurs plus grands défis en gestion de projet. Plusieurs d’entre eux ont évoqué des difficultés avec les outils et la technologie dans le domaine digital. Une personne en particulier a remarqué qu’elle ne savait pas toujours « quels outils utiliser selon la taille et la complexité du projet » et une autre ajoutait ne pas être toujours sûre « de l’applicabilité des méthodes “traditionnelles” dans le monde digital ».
Même si ces réponses évoquent de façon générale les outils et technologies, ce ressentiment s’applique aussi à l’automatisation. Qu’est-ce qui doit être automatisé, et quand ? Comment l’automatisation s’applique-t-elle aux projets et méthodes traditionnels ?
Ces questions restent encore sans réponse, mais la tendance de l’automatisation vise à automatiser autant de tâches répétitives et manuelles que possible. 62 % des organisations estiment que l’automatisation (en particulier l'automatisation robotisée des processus) aura une importance modérée à élevée dans leurs projets futurs.
Cela permettra aux chefs de projet de consacrer plus de temps à la planification, à la rédaction de rapports détaillés d’avancement, et à élaborer des stratégies créatives pour la réussite des projets.
En plus de l’automatisation, les experts s’attendent à ce que l’automatisation intelligente joue également un rôle accru dans la gestion de projets et l’aboutissement de ceux-ci. La combinaison de l’automatisation et de l’intelligence artificielle renforcera la capacité du chef de projet à mener à bien et à valoriser les projets.
Déléguer la prise de décision à l’intelligence artificielle
Il y a souvent une confusion quant aux différences entre l’automatisation et l’intelligence artificielle (IA). L’automatisation implique que des robots ou des programmes informatiques exécutent des tâches répétitives et simples, sans prendre de décisions ni avoir besoin de comprendre une quelconque logique.
En revanche, l’IA implique bel et bien que des ordinateurs prennent des décisions et comprennent la logique. Il existe également de nombreuses sous-catégories d’IA — comme l’IA basée sur la connaissance, l’apprentissage automatique, la gestion des décisions, et plus encore. Nous y reviendrons plus loin.
Comme mentionné dans la section précédente, la combinaison de l’automatisation et de l’IA peut être appelée automatisation intelligente. Cela signifie que la technologie pourrait prendre en charge bien plus que les tâches manuelles et répétitives que les chefs de projet redoutent parfois. Elle pourrait aussi intervenir dans l’allocation des ressources, la priorisation des risques ou encore l’estimation du temps nécessaire à certaines tâches.
Mais l’IA peut aller encore plus loin. Les sous-catégories d’IA mentionnées plus haut — basée sur la connaissance, apprentissage automatique, gestion des décisions — visent toutes à compléter la prise de décision humaine. Les chefs de projet prennent de nombreuses décisions. Certaines sont cruciales pour la réussite d’un projet, d’autres sont des choix quotidiens qui permettent aux projets et aux processus organisationnels de s’enchaîner de façon fluide. Utiliser l’IA pour prendre davantage de décisions quotidiennes, non critiques, pourrait permettre aux chefs de projets de se concentrer sur les choix majeurs et plus complexes.
Données issues du rapport PMI intitulé « AI Innovators: Cracking the Code on Project Performance ».
En réalité, ces types d’IA ont déjà un impact sur les organisations.37 % des personnes interrogées dans la même enquête ont déclaré qu’elles priorisent l’adoption de l’IA dans leur organisation, « provoquant une évolution des méthodes de gestion de projet ».
Fait intéressant, les résultats de notre recensement n’ont pas mentionné de chefs de projet utilisant réellement l’IA ou travaillant sur des projets impliquant l’IA. À mesure que la demande pour l’IA augmente (de 270 % au cours des 4 dernières années et trois fois en 2018 seulement), il est logique que les chefs de projet soient amenés à piloter davantage de projets comprenant un élément d’IA, voire intégralement basés sur le développement ou la livraison d’un outil d’IA.
Bien sûr, travailler sur des projets centrés sur l’IA implique un ensemble totalement nouveau de défis, de risques et d’incertitudes. En tant que technologie encore émergente, il peut être difficile de trouver des membres d’équipe experts, et les chefs de projet peuvent devoir consacrer beaucoup de temps à bien comprendre la technologie.
Il y a également des questions éthiques autour de l’IA. Les outils d’IA peuvent souvent hériter des biais intrinsèques de leurs créateurs, et leurs capacités pourraient être détournées à des fins discutables, même si l’outil n’a pas été conçu dans cette intention. Les chefs de projet doivent réfléchir aux répercussions des technologies sur lesquelles ils travaillent ou qu’ils utilisent, que ce soit l’IA ou d’autres comme le big data.
Lisez comment les chefs de projet utilisent concrètement l’IA aujourd’hui.
Des données toujours plus grandes et plus fiables
Disposer de données et savoir les interpréter est essentiel pour les chefs de projet. Elles peuvent renseigner sur l’état d’avancement du projet, alerter sur d’éventuels problèmes de budget ou de planning à venir, offrir une vue d’ensemble du projet et permettre aux chefs de projet de présenter facilement des rapports d’avancement aux parties prenantes. De nombreux outils et logiciels de gestion de projet intègrent des fonctionnalités de collecte, d’enregistrement et d’analyse des données, facilitant ainsi cette tâche. Mais qu’en est-il du big data ?
Le big data est bien plus complexe à traiter, du fait de son ampleur. Les chefs de projet peuvent se retrouver face à deux scénarios courants d’utilisation du big data.
- Le produit ou livrable sur lequel ils travaillent concerne une grande base d’utilisateurs générant un volume important de données, ou bien le client confie un volume important de données au chef de projet.
- Le projet implique un livrable utilisant le big data, ou consiste à créer un projet big data d’une manière ou d’une autre.
85% des organisations prévoient d’augmenter leur utilisation de l’analyse et du big data de manière générale, ce qui signifie que les chefs de projet dans ces organisations doivent savoir gérer les données et les exploiter afin de s’assurer que les besoins des parties prenantes et du public sont satisfaits, dans les deux contextes mentionnés ci-dessus.
Notre recensement a donné des réponses intéressantes en ce qui concerne le big data. Un répondant a noté que son organisation est spécialisée dans les projets numériques, de données et technologiques. Il n’est pas précisé si les données concernent le big data ou un autre type de données, mais vu la prévalence du big data, on peut supposer que celui-ci joue un rôle d’une façon ou d’une autre. Nous pouvons nous attendre à voir davantage de spécialisation dans les projets liés aux données, en particulier les projets de big data.
Les répondants à notre recensement ont également mentionné certains défis relatifs aux données et à l’espace numérique. Un répondant a souligné qu’il avait des difficultés à obtenir des données de la part de ses clients. Sans accès aux données requises, il est difficile pour les chefs de projet de prendre des décisions concernant leurs projets. Même une fois les données obtenues, trier et organiser le big data de manière à permettre aux chefs de projet de le visualiser et d’en tirer des enseignements constitue le défi suivant.
Un autre répondant a évoqué des défis liés aux projets digitaux de manière plus générale, déclarant que
« Les règles et les possibilités évoluent et changent, il est donc difficile de suivre les meilleures pratiques et les capacités. »
En ce qui concerne le big data, il existe toujours un manque de meilleures pratiques et de règles établies, ce qui signifie que les chefs de projet doivent continuellement itérer et innover leurs propres approches pour trouver ce qui fonctionne le mieux.
Ces défis ne sont pas les seuls liés au big data et à l’analyse. Comme pour l’IA et l’automatisation, les chefs de projet rencontreront toujours plus de défis et de questions à mesure qu’ils utiliseront davantage ces technologies. Il existe également des questions éthiques inhérentes au big data. Les données peuvent révéler des tendances et des motifs, mais doit-on les laisser s’exprimer à la place de ceux qui sont des exceptions ?
Les chefs de projet doivent se préparer à affronter ces défis et ces questions à mesure qu’ils continuent d’utiliser le big data et l’analyse de données.
État de la communauté des chefs de projet digitaux
Nous sommes toujours ouverts aux retours sur notre travail et nous aimons entendre ce que nos membres et notre public trouvent utile ou précieux. Notre recensement comprenait des questions sur notre contenu et nos événements, nos offres de membres, et sur ce que les répondants ont trouvé impactant ou significatif. Nous avons également demandé quels conseils chaque répondant pouvait nous donner — croyez-nous, nous sommes à l’écoute !
Ce que la communauté DPM pense de notre contenu
Nous avons demandé aux répondants de noter notre contenu sur une échelle de 1 à 10, et la moyenne obtenue était de 8,1. Bien que nous soyons satisfaits de cette note, elle montre aussi qu’il y a de la marge pour s’améliorer et pour trouver des moyens d’apporter encore plus de valeur à nos membres et lecteurs.
Voici les types de contenus que nous proposons, classés par ordre de valeur selon les répondants.
Les répondants pouvaient choisir plusieurs réponses.
Nos contenus, par type de contenu, les plus appréciés par notre communauté.
Lorsqu’on leur a demandé la meilleure chose que nous faisons, les répondants ont choisi les réponses suivantes :
La meilleure chose que nous faisons, selon notre communauté.
On ne peut pas leur en vouloir — il n’est pas facile de choisir ! Si vous pensez à autre chose que nous devrions proposer, contactez-nous pour nous le faire savoir !
À propos de nos répondants
Cette section abordera quelques points de base au sujet de nos répondants — comme leur emplacement, s’ils occupent des postes permanents ou en CDD, leurs intitulés de poste spécifiques, leur niveau d’expérience, et bien plus encore. Les réponses fournies à ces questions nous révèlent l’étendue et la profondeur de la communauté DPM. Bien que ces informations ne nous permettent pas de tirer des conclusions générales sur la gestion de projet ailleurs, elles nous donnent un aperçu de la gestion de projet, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de la bulle nord-américaine que nous côtoyons chez DPM.
Lieu
Pour ce tout premier recensement DPM de l’année, nous avons reçu des réponses de chefs de projet situés dans 60 pays différents.
Voici ceux qui étaient les plus représentés :
Répartition des répondants au recensement par pays.
Salaire
Bien que l’enquête ait recueilli des informations sur les salaires des répondants, les données n’étaient pas suffisamment nombreuses pour permettre d’établir des affirmations générales sur les salaires moyens dans les pays d'origine de nos répondants. Cependant, nous avons pris en compte les données salariales reçues via notre enquête dans notre Guide des Salaires des Chefs de Projet annuel pour 2023, où nous couvrons en profondeur les rémunérations dans la gestion de projet et analysons les tendances par pays, fonction et niveau d’expérience.
Conditions de travail
La majorité des répondants étaient des chefs de projet permanents et en présentiel.
Répartition des répondants au recensement par employés permanents, chefs de projet indépendants, chefs de projet en présentiel et chefs de projet à distance.
Intitulés de poste
Les répondants représentaient une grande variété d’intitulés et de fonctions au sein de la gestion de projet. Pour les chefs de projet qui portent plusieurs casquettes, ou pour les personnes d’autres domaines assumant un rôle de chef de projet, nous avons inclus une option « autre » afin que les répondants puissent écrire eux-mêmes leur intitulé ou fonction.
Voici la répartition par intitulé :
Répartition des répondants au recensement par intitulé de poste.
Quelques exemples marquants parmi les intitulés saisis en libre dans les réponses sont Analyste d’affaires, Responsable ingénierie, Responsable du service delivery, Responsable marketing, Responsable produit, et mon préféré, « Touche-à-tout », ce qui décrit assez bien le rôle de chef de projet. On trouve une large diversité de réponses dans la catégorie « Autre » des intitulés de poste, ce qui semble refléter le fait que davantage de travailleurs de secteurs connexes ou proches endossent des responsabilités de gestion de projet.
Niveaux d'expérience et de confiance
Nous avons également interrogé les répondants sur leur niveau d'expérience relatif (en nombre d’années) et leur degré de confiance relatif (les répondants choisissaient l’une de 3 affirmations correspondant le mieux à leur situation).
Répartition des répondants au recensement par niveau d’expérience et par degré de confiance.
Quelques observations intéressantes sur le chevauchement entre l'expérience et la confiance.
La majorité des répondants ont plus de 6 ans d’expérience, mais la plupart se sont décrits comme avancés plutôt que comme experts, ce qui signifie que de nombreux chefs de projet avec plus de 6 ans d’expérience ne se considèrent pas forcément comme des pros. Cependant, la majorité de ceux qui se considèrent comme experts ont plus de 6 ans d’expérience.
Dans les catégories 2 à 3 ans et 4 à 5 ans, la plupart des répondants se considèrent avancés.
Fait intéressant, il y a quelques répondants dans la catégorie 6 ans et plus qui se considèrent encore comme nouveaux dans la gestion d’équipes et de projets. Nous avons quelques hypothèses pour expliquer ces réponses. Il se pourrait que ces personnes soient nouvelles dans la gestion de projet dans leur fonction, mais qu’elles occupent ce même poste depuis plus de 6 ans.
Il est aussi possible qu’elles occupent un autre poste ou aient d’autres responsabilités en plus de la gestion de projet, ce qui ne leur laisse pas suffisamment de temps pour apprendre et assurer pleinement ce rôle.
Chevauchement expérience et budget
Pour connaître la répartition des budgets de projet, nous avons demandé aux répondants avec quel budget ils travaillaient le plus souvent. Ci-dessous, vous pouvez voir les résultats croisés avec les années d’expérience. Les répondants pouvaient sélectionner plus d’un montant de budget de projet avec lequel ils travaillent habituellement.
Budgets de projets moyens ventilés selon le niveau d’expérience des répondants ayant travaillé avec ces budgets.
Voici nos observations.
Les répondants ayant entre 0 et 1 an d’expérience se situaient clairement dans la fourchette basse des budgets, mais il y avait également une forte concentration de chefs de projet avec 0-1 an d’expérience dans la fourchette de budget de 50 000 à 100 000 $. Il se pourrait que la plupart des projets, en général, se situent dans cette gamme de budgets, car les autres niveaux d’expérience présentent également un pourcentage élevé de projets dans cette tranche.
Les répondants ayant entre 2 et 3 ans d’expérience travaillent également sur des budgets situés dans les tranches les plus basses, comme 0-15k$, 15-50k$ et 50-100k$. Ceux qui ont entre 4 et 5 ans d’expérience traitent des budgets davantage intermédiaires, comme 50-100k$ et 100-300k$.
Enfin, ceux ayant 6 ans d’expérience ou plus gèrent des budgets plus élevés, bien qu’ils aient encore une part importante de projets dans la tranche des 50 000 à 100 000 $.
Informations organisationnelles
Nous avons également demandé aux participants pour quels types d’organisations et d’entreprises ils travaillent. Voici la répartition par type et taille d’organisation. Type d’organisation :
Répondants selon le type d’organisation pour laquelle ils travaillent.
Outils
Les organisations intègrent de plus en plus d’outils dans leurs processus de gestion de projet. Le nombre moyen d’outils utilisés par chaque organisation est de 2,47.
En utilisant davantage d’outils, les organisations dépensent également plus d’argent pour s’équiper. Voici la somme moyenne que les organisations dépensent chaque année pour leurs outils.
Le montant moyen dépensé par les organisations pour des outils chaque année.
Conclusion
Nous espérons que vous avez trouvé ces informations aussi instructives et utiles que nous. Merci à tous nos membres et à la communauté pour votre participation — vos commentaires nous seront précieux et seront pris en compte à l’avenir !
Restez à l’écoute pour participer à notre recensement l’année prochaine !
