Comment devenir chef de projet quand on n’a jamais voulu l’être
Défi du leadership: Diriger un projet sans formation formelle nécessite de se concentrer sur la connexion, le consensus et l’inspiration.
Dynamique de planification: Les plans doivent s’adapter et évoluer ; impliquez l’équipe pour vous aligner sur l’orientation et les objectifs du projet.
Priorité à la communication: Une communication efficace est essentielle en gestion de projet, en privilégiant le dialogue aux tableaux de bord pour réussir.
Clarté des rôles: Définissez clairement les responsabilités au sein de l’équipe, en privilégiant l’action plutôt que les titres hiérarchiques pour réussir.
Assistance de l’IA: Les outils d’IA peuvent aider dans les tâches de projet, mais l’empathie et la créativité humaines restent irremplaçables.
« Nous avons besoin de vous pour mener cela »
Ainsi, on vous a demandé de piloter un projet — alors même que vous ne vous êtes jamais considéré(e) comme un chef de projet auparavant. Félicitations.
À ce stade, la fierté d'avoir été choisi pour cet honneur et l'agacement de voir du travail supplémentaire arriver sur votre bureau se sont probablement dissipés. Et maintenant, la panique commence à s'installer.
Vous avez vraisemblablement peu ou pas de formation en gestion de projet, aucun pouvoir direct sur les personnes impliquées, et peut-être même une certaine aversion envers les chefs de projet basée sur vos expériences passées avec nous autres PM.
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Cependant, ce projet compte, et vous êtes la bonne personne pour le mener au succès. Il reste seulement cette petite question de... comment ?
Mon conseil ? N'allez pas plonger dans les manuels de gestion de projet. Laissez-moi plutôt vous donner le cours accéléré officieux de ce que signifie être un chef de projet.
Ce que les manuels ne vous diront pas
Il ne manque pas de documentation sur les bonnes pratiques en gestion de projet. Entre les milliers de manuels, cours, coachs IA, et influenceurs plus ou moins humains, vous pourriez rester en mode apprentissage des mois voire des années.
Mais vous n'en avez pas besoin pour l'instant.
On pourrait croire que je dénigre, mais ce n'est pas le cas. La gestion de projet est un métier plusieurs fois centenaire qui s'est transformé en une profession très recherchée depuis environ 70 ans. C'est une discipline qui pilote certaines des initiatives humaines les plus vastes et les plus marquantes de notre époque moderne, de la construction à grande échelle à l'innovation technologique.
Mais probablement, vous n'avez pas besoin de tout l'attirail de la gestion de projet pour ce que vous faites ici.
Pour l'instant, vous pilotez une équipe hétéroclite de spécialistes vers un objectif important pour votre organisation. Vos supérieurs vous ont confié cette mission car ils ont confiance en votre capacité à la mener à bien, pas parce que vous savez réaliser un joli diagramme de Gantt. Et l'équipe que vous dirigerez s’attend à ce que vous soyez dans l’action avec eux, sur le terrain, et non à commander depuis un trône à des milliers de kilomètres.
Commençons donc au cœur du leadership de projet, puis abordons les plus grandes idées reçues qui égarent même les personnes les plus brillantes.
Le cœur du leadership de projet
Le leadership de projet est en fait assez simple. Votre rôle est de transformer la stratégie en exécution, d’être le garant du succès et l’ambassadeur de la valeur. Pour cela, vous devez informer et recentrer les équipes, garantir les ressources nécessaires, et soutenir l’équipe lorsqu’elle est bloquée. En parallèle, il vous faut suivre et partager l’avancement tout en ajustant la trajectoire pour garder le projet sur les rails.
Simple, non ?
Oui, simple. Mais pas facile.
Votre rôle est de transformer la stratégie en exécution, d’être le garant du succès et l’ambassadeur de la valeur.
Le leadership de projet, c'est un état d'esprit
La plus grosse erreur que je constate, c’est de croire qu’on détient soudain plus d’autorité, d’influence ou de respect simplement parce qu’on pilote un projet. Ce n’est pas le cas. Ça ne viendra pas comme ça.
Le leadership de projet est un fardeau que l’on porte intérieurement, tout en inspirant la confiance et en apportant de la clarté à l’extérieur. Les gens dépendront de vous pour des décisions qui ne sont pas de votre ressort, et pour des informations que vous n’avez pas forcément à partager. Votre rôle de chef de projet n’est pas de donner des ordres, mais de connecter les points.
Mais avant que vous ne basculiez dans une version extrême et toxique du leadership-serviteur, laissez-moi rappeler que vous êtes chef de projet, pas coordinateur. Vous n’êtes pas un simple intermédiaire ou un canal passif. Vous êtes le chef d’orchestre. Vous êtes le centre. Vous êtes le traducteur. Vous êtes un membre actif et essentiel de l’équipe.
Alors faites comme vos modèles de leadership : écoutez, favorisez le consensus, influencez les bonnes décisions, créez l’alignement, et insufflez de l’inspiration par vos actions et vos récits.
Votre leadership ne consiste pas à donner des ordres, mais à relier les points.
Un plan est une pièce essentielle d'une fiction vivante
Quoi qu'il arrive, quelqu’un va vous demander quel est le plan. Vous en avez peut-être un, ou non. Mais même si c’est le cas, il changera probablement. Souvent.
Le fait est que les plans ne sont pas des cartes figées, mais une boussole. C’est un outil pour gérer les attentes à partir d’une prévision approximative de l’avenir.
Alors ne cherchez pas à en faire un chef-d’œuvre immaculé. Donnez-lui juste le niveau de précision nécessaire, en gardant à l’esprit que vous allez le modifier en chemin. Ce n’est pas grave si c’est un tableur, un tableau Kanban fait de post-its, ou un croquis sur papier — tant que cela permet de s’aligner avec les personnes concernées.
Et puis, les plans ne se font pas en vase clos, ils se créent en collaboration. Donc avant même que quelqu’un ne vous demande « quel est le plan ? », vous devriez solliciter leur avis sur ce que ce plan devrait être et voir comment les pièces du puzzle s’assemblent.
Pas une seule fois. Constamment, tout au long du projet.
Les plans ne sont pas des cartes figées, mais une boussole. C’est un outil pour gérer les attentes.
La communication est plus importante que tout le reste
Si vous pensiez rester derrière votre bureau à tout piloter via des tableaux de bord, il est temps d’y repenser.
90% du leadership en gestion de projet se résume à parler avec les gens. C’est ainsi que vous découvrez la réalité, repérez les occasions de faire autrement, bâtissez la loyauté, établissez le rapport, et gardez le doigt sur le pouls de tout ce qui ne sera jamais visible dans la mise à jour d’une tâche.
Et la communication prendra toutes les formes. Vous aurez des échanges collaboratifs. Vous aurez des désaccords sur le périmètre ou l’approche. Vous ferez face à des dissensions passives-agressives. Vous aurez l’impression, parfois, de jouer le rôle de thérapeute. Des négociations difficiles. Et des moments où vous aurez l’impression de vendre votre projet comme dans une infopub Slap Chop. Tout cela en fait partie.
Vous ne serez pas à l’aise dans chaque type de conversation. Ce n’est pas grave. La plus grande erreur serait de vouloir les éviter.
La clarté des rôles compte plus que les titres
Quand vous réunissez des personnes venant de différents services, métiers ou horizons, vous sentirez aussitôt les rapports hiérarchiques s’instaurer. Mais dans le contexte de votre projet, le titre compte moins que le fait de savoir qui est responsable de quoi, et qui en assumera les conséquences si cela ne se fait pas.
Et même si, à bien des égards, vous êtes responsable de la livraison du projet, vous n’êtes pas le seul redevable de tous les aspects de votre projet.
Ne supposez donc pas que l’organigramme s’applique dans le monde du projet. Abordez le sujet avec l’équipe, clarifiez qui fait quoi, levez les flous ou zones d’ombre, et notez-le pour qu’il soit facile de l’expliquer à la prochaine personne qui rejoint votre projet.
Ne supposez pas que l’organigramme s’applique dans le monde du projet. Abordez le sujet avec l’équipe, clarifiez qui fait quoi.
Ce qui pourrait arriver est aussi pertinent que ce qui s’est déjà passé
Chaque projet comporte une part de risque. Plutôt que de parler de gestion des risques, considérez cela comme une préparation. Vous voulez que l’équipe soit prête à tout ce qui pourrait arriver. Pour cela, vous aurez besoin de leur aide pour identifier certains des événements possibles et ce qu’il convient de faire si cela se produit.
Et comme pour tout bon kit de préparation d’urgence, ne le préparez pas une seule fois en espérant qu’il sera suffisant le jour où l’apocalypse zombie arrivera. Réexaminez-le chaque semaine, faites en sorte que d’autres membres de l’équipe prennent la responsabilité des éléments relevant de leur domaine, et supprimez ce qui n’est plus pertinent ni utile.
Une dernière chose : on oublie souvent que le risque peut être positif ou négatif. Oui, diriger, c’est guider un groupe de personnes vers un objectif qui les aide à survivre ou à prospérer. Alors, gérez vos contraintes — ce sont vos rations de nourriture. Mais si vous voyez une opportunité d’amplifier l’impact global de votre projet, ne l’écartez pas d’emblée sous prétexte que ce n’est pas dans le plan. Le plan peut changer si les chiffres s’y prêtent.
Diriger, c’est guider un groupe de personnes vers un objectif qui les aide à survivre ou à prospérer.
Vous devrez résoudre des problèmes. Beaucoup de problèmes.
Rien ne se passera sans encombre. Aucun projet ne l’est jamais. Regardez n’importe quelle émission de rénovation sur HGTV et vous aurez une parfaite représentation miniature de tout projet. Ce qui commence par de l’optimisme et de l’excitation se transforme rapidement en défis, compromis et déceptions. Mais cela ne signifie pas que votre projet est voué à l’échec. C’est l’évolution naturelle de nombreux projets.
Soyez donc prêt à ce qu’on vous présente des problèmes complexes, et à retrousser vos manches pour contribuer à leur résolution. Il se peut que ce ne soit pas dans vos compétences ou responsabilités de les résoudre directement, mais il vous revient d’animer le dialogue pour relier les problèmes complexes à des solutions créatives et efficaces.
Il se peut que ce ne soit pas dans vos compétences ou responsabilités de les résoudre directement, mais il vous revient d’animer le dialogue pour relier les problèmes complexes à des solutions créatives et efficaces.
Votre récompense, c’est le respect, pas la gratitude
Tout au long de ce processus, on vous reprochera davantage que l’on ne vous félicitera. Les critiques porteront votre nom bien avant que vous n’en ayez vent. Vous serez tenu responsable de choses dont vous n’aviez même pas connaissance, et l’on attendra de vous que vous soyez à la fois stratège d’entreprise et agent d’entretien.
Au final, tout se résume à l’appropriation. Parfois, vous êtes le capitaine sur la glace avec l’équipe. À d’autres moments, vous êtes le propriétaire qui crie sur l’arbitre depuis sa loge. Mais ce qui compte, ce sont les résultats que vous obtenez en cultivant des performances remarquables au sein de votre équipe. Même si personne ne vous le dit à voix haute, tout le monde sait que c’est difficile, et vous serez respecté pour cela.
Parfois, vous êtes le capitaine sur la glace avec l’équipe. À d’autres moments, vous êtes le propriétaire qui crie sur l’arbitre depuis sa loge.
Comment l’IA peut vous donner un coup de pouce
Cela dit, vous devrez réaliser certaines des tâches classiques de la gestion de projet. Vous devrez rendre compte de l’avancement du projet et documenter les décisions prises en cours de route. Vous devrez présenter la mission aux équipes et obtenir les bonnes ressources au bon moment.
Mais ne courez pas suivre une masterclass pour chaque partie. Les grands LLM comme ChatGPT, Claude, Gemini et Copilot sont déjà très doués pour aider sur ces aspects.
Vous pouvez trouver de l’inspiration dans ma liste de 6 exemples d’utilisation de l’IA en gestion de projet, mais voici les quatre requêtes de base qu’il vous faut pour commencer :
- Brief de projet : agissez en tant que chef de projet senior pour un [type de projet]. Votre rôle est d’aider à créer un brief de projet clair, axé sur les résultats, en m’interrogeant sur les objectifs, la portée, le calendrier, les personnes impliquées et les risques du projet. Posez-moi une question à la fois et demandez des éclaircissements si l’une de mes réponses manque de clarté. Veuillez utiliser les questions jointes et le modèle de brief de projet pour orienter vos questions et votre livrable.
- Gestion des risques : agissez en tant que consultant en gestion de projet pour un [type de projet]. Le projet est en cours et nous sommes actuellement à la phase [phase actuelle] du projet. Quels sont les risques positifs et négatifs que mon équipe et moi devrions prendre en compte à ce stade, et quels pourraient être les plans de réponse à ces risques ? Merci de formater votre livrable en tableau afin qu'il puisse être copié-collé dans notre registre des risques.
- Planification et allocation des ressources : agissez en tant que chef de projet senior pour un [type de projet]. Votre rôle est de nous aider à planifier et programmer les ressources de l’équipe pour notre projet visant à [objectif du projet], du [date de début] au [date de fin]. Les membres de l’équipe disponibles sont [liste des rôles de l’équipe]. Veuillez présenter votre réponse sous forme d’un tableau pour le plan de projet proposé et d’un autre tableau pour indiquer les dates de début, de fin et le taux d’allocation pour chaque membre.
- Adaptation de la communication : agissez en tant que [rôle de votre interlocuteur] au sein d’une [type d’organisation de l’interlocuteur]. Je souhaite que vous me challengiez et me questionniez au sujet du rapport d’avancement joint. Gardez un ton ferme mais professionnel, posez-moi une question à la fois. Vous pouvez utiliser le brief de projet fourni comme guide pour orienter votre questionnement.
Devenez un·e leader de projet d’exception
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Les qualités humaines qu’aucune IA ne peut remplacer
Mais ne misez pas tout sur l’IA. Vous ne voulez pas donner l’impression de faire semblant d’être chef de projet — vous voulez être un leader efficace. Pour cela, il y a quelques choses que vous pouvez faire beaucoup plus efficacement qu’une IA aujourd’hui — et ce sont justement celles qui feront toute la différence.
Communication non-verbale
Les plus grands angles morts de l’IA sont tous les éléments invisibles et ceux qu’on ne lui communique pas. À leur tête : notre communication non-verbale — le ton, le langage corporel, les sous-entendus. Ce sont des aspects qui peuvent vraiment jouer en votre faveur alors que l’IA peut parfois manquer de nuance. Soyez attentif·ve aux membres de l’équipe qui traversent des difficultés personnelles, qui vivent des tensions interpersonnelles avec leurs collègues, ou qui subissent une pression énorme et irréaliste de la part de leurs responsables directs. Et au lieu de demander : « c’est fini ? » (ce que l’IA sait parfaitement faire), préférez : « comment pouvons-nous aider ?»
Création de la confiance et persuasion
Dans le même esprit, la confiance et la prise de décision restent des prérogatives humaines dans la plupart des organisations. L’IA peut formuler des options et donner des recommandations, mais la capacité à convaincre une autre personne d’emprunter un chemin plutôt qu’un autre repose avant tout sur un dialogue entre humains. Pourquoi ? Parce qu’à ce jour, l’IA ne peut être tenue responsable de ces décisions. La responsabilité reste humaine, et la confiance, la persuasion et la stratégie décisionnelle aussi — du moins pour l’instant.
Goût, qualité, discernement et créativité
Il y a ensuite cet aspect un peu intangible et subjectif : le goût, la qualité, le discernement, la créativité. L’IA peut formuler d’excellentes idées en fonction de ce sur quoi elle a été entraînée, mais au final, c’est notre capacité humaine à ajuster, adapter et affiner une idée jusqu’à ce qu’elle colle parfaitement au besoin qui crée la valeur. Donc, même si vous et votre équipe n’avez pas à tout inventer à partir de zéro, votre super-pouvoir pour générer de la valeur, c’est justement votre sens critique.
Votre guide de démarrage rapide
Alors, par où commencer ? Voici les étapes que je suivrais durant ma première semaine sur un projet, qu’il s’agisse d’un tout nouveau projet ou d’un projet déjà bien entamé :
Créer un brief évolutif et axé sur les résultats
Votre cahier des charges de projet n’est pas simplement un document que l’on lit au début du projet puis que l’on oublie. C’est votre étoile polaire, celle qui guide tout le monde dans la bonne direction tout au long du projet. Alors commencez par résumer l’essence du projet en termes de résultats souhaités, de contraintes, de risques et de valeur ajoutée que représente l’existence même de ce projet. Utilisez la consigne que je vous ai donnée pour vous approprier le sujet et formulez-le d’une manière compréhensible du point de vue des différents intervenants.
Puis faites de ce cahier des charges un document vivant : téléversez-le sur un outil comme un GPT personnalisé ou un carnet NotebookLM pour que les autres membres de l’équipe puissent dialoguer avec le document pour obtenir des réponses ou l’enrichir à mesure que de nouvelles informations apparaissent ou que des décisions modifient le cours du projet.
Rassemblez-vous pour lancer ou réaligner le projet
Vous êtes ici le chef d’orchestre de la collaboration humaine. Programmez donc une réunion pour rassembler les bonnes personnes afin de favoriser une compréhension partagée du projet et de la manière dont l’équipe atteindra ses objectifs. Mais surtout, communiquez une vision du projet et sollicitez des questions et des contributions afin de forger le consensus autour de cette vision. Utilisez l’IA pour bâtir votre ordre du jour et anticiper les questions des parties prenantes, puis intégrez le compte-rendu de réunion dans votre cahier des charges vivant.
Définissez les rôles avec une clarté absolue
Et dès que possible, engagez la discussion sur la répartition des responsabilités. Tuez toute ambiguïté dès le départ en posant les bonnes questions et en les documentant dans un tableau RACI ou un contrat d’équipe. Les plus grands risques d’échec se cachent dans les zones d’ombre sur la responsabilité. Obtenez un avis extérieur grâce à vos outils d’IA — même simplement en deuxième opinion — pour n’oublier aucun détail. Mais surtout, utilisez vos compétences de communication pour vous assurer que chaque membre de l’équipe comprend son rôle et ce sur quoi l’équipe compte sur lui ou elle.
Comment faire de cette expérience un atout dans votre carrière
Si vous êtes arrivé jusqu’ici dans l’article, je pars du principe que vous voyez les choses en grand. Peut-être craignez-vous de vous retrouver coincé dans une carrière de gestion de projets que vous n’avez jamais voulue. Peut-être pensez-vous qu’il s’agit d’un piège où tout est fait pour vous faire échouer.
Mais en réalité, je dirais que c’est une formidable opportunité.
Dans la vague actuelle de transformation portée par l’IA, les projets sont le véhicule privilégié du changement et de la modernisation. Cela signifie que votre projet est probablement intégré à la création de valeur pour l’entreprise, et son impact sera visible à plusieurs niveaux de votre organisation.
En d’autres termes, profitez-en pour mettre en avant votre valeur lors de votre prochain entretien d’évaluation, ou lors d’une conversation informelle avec vos supérieurs.
Et même si cela vous mène à quitter votre organisation actuelle, votre capacité à obtenir des résultats à travers des projets sera un atout pour de nombreux autres postes — pas seulement ceux en gestion de projet. Cette expérience vous rendra plus précieux, quelle que soit la voie que vous choisirez de prendre.
Piloter des projets ne signifie pas forcément devenir chef de projet. C’est une compétence essentielle pour progresser vers des postes de direction.
Alors essayez d’adopter cette posture. Diriger un projet ne signifie pas forcément devenir chef de projet. C’est une compétence essentielle pour accéder à des postes supérieurs. Responsables opérationnels, chefs de département, professionnels RH, cadres de direction ou membres du comité exécutif : tous doivent savoir traduire les objectifs stratégiques de l’entreprise en résultats concrets. Et vos projets vous mettront en contact avec tous ces profils, afin que vous appreniez à parler leur langage.
En fin de compte, votre réussite dans la conduite de projet pourra devenir votre carte de visite pour piloter des résultats stratégiques à travers des collaborations humaines complexes. Et cela ne risque pas de devenir obsolète dans un avenir proche.
Qu’en pensez-vous ?
Mais j’aimerais avoir votre avis : est-il irresponsable de réduire la gestion de projet à une compétence accessible à ceux qui ne sont pas chef de projet ? Ou la nouvelle ère de la transformation par l’IA montre-t-elle au contraire la nécessité de multiplier les leaders de projet informels et de limiter le nombre de titulaires du poste ? Dites-moi ce que vous en pensez dans les commentaires !
