Les habitudes destructrices que les coachs et leaders éliminent chez les chefs de projet
Courage: Le manque de courage pousse les chefs de projet à éviter de questionner et affaiblit leur capacité de leadership.
Contrôle: Les comportements extrêmes, que ce soit la passivité ou l’agressivité, nuisent à une gestion de projet efficace.
Stratégie: Se concentrer uniquement sur les tâches sans comprendre la stratégie sous-jacente nuit à la valeur du projet.
Gestion des parties prenantes: Les chefs de projet doivent trouver un équilibre avec les demandes des parties prenantes et ne pas leur laisser contrôler la dynamique du projet.
Outils: Une dépendance excessive aux outils peut étouffer la créativité et limiter la résolution de problèmes et la communication au sein de l’équipe.
Les chefs de projet font souvent partie des professionnels les plus certifiés du marché du travail. Ils accumulent les diplômes, maîtrisent des méthodologies et apprennent à manier un arsenal d’outils en constante expansion. Pourtant, malgré toutes ces formations, ce qui fait le plus souvent dérailler l’efficacité d’un chef de projet n’est pas un manque de connaissances — mais un problème de comportement.
Au fil de nos entretiens avec des coachs expérimentés et des responsables en gestion de projet, un motif clair s’est dégagé : les habitudes qui freinent les chefs de projet ne sont que rarement liées à ce qu’ils ignorent. Il s’agit plutôt de comportements qu’ils n’ont pas encore désappris.
Voici ce que les experts retiennent des principales habitudes néfastes qu’ils doivent le plus souvent aider les chefs de projet à abandonner.
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Le problème du courage : quand les chefs de projet sont trop passifs
Demandez à n’importe quel coach ou responsable expérimenté ce qu’il constate le plus souvent, et une version de la même réponse revient sans cesse : des chefs de projet qui n’osent pas s’opposer.
Kiron Bondale est très clair à ce sujet. « Le comportement le plus destructeur que j’observe est l’absence de courage suffisant », explique-t-il, décrivant ce qu’il nomme le « mode exécution » — « où un cadre supérieur leur demande quelque chose et ils répondent : ‘oui, monsieur, je m’en occupe’, et foncent aussitôt ». Un comportement qui ressemble à du professionnalisme mais mine en silence la capacité du chef de projet à diriger.
Le comportement le plus destructeur que j’observe est de ne pas faire preuve d’un courage suffisant.
Ce même réflexe apparaît lors des réunions, des sessions de planification et dès les premières étapes d’un projet. Alexandria O’Bannon explique le prix du silence lorsque quelque chose ne semble pas cohérent : « Certains chefs de projet ont peur de prendre la parole lorsque quelque chose ne paraît pas logique, s’ils ont des questions, ou s’ils ont une idée meilleure. Mais s’ils avaient posé ces questions dès le début, ils auraient obtenu clarté et alignement. » Les problèmes ressortent après coup, alors que tout se joue au tout début.
Certains chefs de projet ont peur de prendre la parole lorsque quelque chose ne paraît pas logique, quand ils ont des questions, ou quand ils ont une meilleure idée.
Bruno Morgante décrit la même habitude comme la mise en « mode automatique ». « Parfois, quand quelqu’un nous demande de faire quelque chose, on passe immédiatement en mode automatique. C’est comme : ‘ok, on me le demande, je dois le faire’. Sans même attendre dix minutes pour réfléchir et demander : ‘pourquoi faisons-nous cela ?’ » Ce temps de réflexion — le simple fait de questionner le sens de l’action avant de passer à l’exécution — est l’habitude que la plupart des chefs de projet n’ont jamais adoptée.
Parfois, quand quelqu’un nous dit de faire une chose, nous entrons immédiatement en ‘mode automatique’. C’est comme : ‘ok, ils me le disent, je dois le faire. Sans même attendre dix minutes pour y réfléchir et demander, ‘pourquoi faisons-nous cela ?’
L’extrême opposé : agressivité, contrôle et complexe du héros
Accompagner les chefs de projet pour sortir de la passivité ne signifie pas les pousser vers la domination. Certains chefs de projet ne s'effacent pas sous la pression — ils y réagissent de manière excessive, ce qui entraîne son propre lot de conséquences.
Susanne Madsen travaille avec les deux extrêmes du spectre. D’un côté, elle observe ce qui se produit lorsque le stress active des tendances contrôlantes : certaines personnes « sont des meneurs très affirmés, et lorsqu’elles sont de forts moteurs, cela signifie que dans des situations de stress, elles peuvent devenir agressives ou excessivement autoritaires. » D’un autre côté, il existe un schéma tout aussi dommageable — celui des chefs de projet qui « sont trop conciliants, qui disent toujours oui, qui s’inquiètent de ne pas être à la hauteur ou de dire non et finissent inévitablement par se mettre trop de responsabilités sur les épaules. » Aucun des deux extrêmes ne sert ni le projet ni l’équipe.
Les chefs de projet qui sont trop conciliants, qui disent toujours oui, qui s’inquiètent de ne pas être à la hauteur ou de dire non, finissent inévitablement par se mettre trop de responsabilités sur les épaules.
Puis il y a le complexe du héros — probablement le piège comportemental le plus insidieux, car il peut passer pour du dévouement. Le Dr Mike Clayton le décrit comme « le sentiment, en tant que chefs de projet, que nous devons jouer les héros et sauver la mise », mais le vrai problème va bien au-delà de l’ego. « L’autre aspect négatif de la mentalité de héros, » souligne-t-il, « c’est que sauver la mise est remarqué, donc il y a des incitations à laisser le projet déraper pour ensuite venir le sauver. » Lorsque le sauvetage est récompensé, le système apprend à fabriquer discrètement des crises.
Un aspect négatif de la mentalité de héros est que sauver la mise attire l’attention, ce qui incite à laisser le projet dérailler pour ensuite le sauver.
Bien gérer un projet, c’est aussi savoir comment accueillir une mauvaise nouvelle — une compétence que beaucoup de chefs de projet sous-estiment. Johanna Rothman conseille aux dirigeants de contrôler leurs réactions : « Si vous recevez une mauvaise nouvelle, veillez à ne pas froncer les sourcils, mettre la tête dans les mains ou toute réaction de ce genre. Et si vous le faites, dites : ‘Je ne t’en veux pas, porteur de mauvaises nouvelles, je suis content que tu me l’aies dit… Je suis contrarié par la mauvaise nouvelle.’ » Cette distinction est cruciale. Un chef de projet qui "tire sur le messager", ne serait-ce que par le langage corporel, s’assure de ne plus recevoir de retours honnêtes à l’avenir.
Si vous recevez une mauvaise nouvelle, veillez à ne pas froncer les sourcils, ou mettre la tête dans vos mains ou toute réaction de ce genre. Et si vous le faites, dites : ‘Je ne t’en veux pas, porteur de mauvaises nouvelles, je suis ravi que tu me l’aies dit.’
Perdre de vue le « Pourquoi » : L’exécution tactique l’emporte sur la réflexion stratégique
Il existe une forme de gestion de projet qui paraît parfaitement compétente de l’extérieur — risques consignés, plannings mis à jour, actions suivies — et qui pourtant n’apporte quasiment aucune réelle valeur. C’est ce que Bill Dow appelle la mentalité du « chef de projet cocheur de cases ».
« Nous avons beaucoup de chefs de projet cocheurs de cases, » dit-il. « Je veux juste faire mes registres de risques, mes problèmes, mes actions, mais ce n'est pas là que réside la valeur. La valeur est dans la stratégie… Savez-vous réellement sur quel projet vous travaillez — pas seulement quels sont les risques ou le planning du projet — mais connaissez-vous l’objectif métier, le retour sur investissement ? » Savoir piloter un projet et comprendre pourquoi il existe sont deux compétences très différentes, et trop de chefs de projet s’arrêtent à la première.
Nous avons beaucoup de chefs de projet cases à cocher. Ils pensent, ‘Je veux juste remplir mes registres de risques, mes problèmes, mes actions, mais ce n’est pas là que réside la valeur. La valeur est dans la stratégie.
Oliver F. Lehmann relie cela à une rigidité plus large dans la manière dont les chefs de projet abordent leur travail. Il met en garde contre une « pensée binaire, où je pense qu'il existe beaucoup de nuances de gris entre le noir et le blanc », affirmant que les chefs de projet qui suivent rigidement une seule méthodologie sont souvent les mêmes qui se précipitent trop vite dans l'exécution. « Les chefs de projet ont tendance à se lancer dans la tâche ou le défi alors qu'ils ne comprennent pas que la première chose à faire est de clarifier leur rôle. » La stratégie, le contexte et l'autorisation précèdent l'action – mais l'instinct d'agir prend souvent le dessus.
Les chefs de projet ont tendance à se lancer dans la tâche ou le défi alors qu’ils ne comprennent pas que la première chose à faire est de clarifier leur rôle.
Mauvaise gestion des parties prenantes : Qui dirige vraiment le projet ?
Un chef de projet qui ne sait pas tenir tête à un intervenant puissant ne gère pas vraiment le projet – c'est le projet qui le gère.
Christina Sookram identifie cela comme l'une des dynamiques les plus fréquentes contre lesquelles elle agit. « Ce qui arrive souvent en pratique, c’est que parfois, selon le pouvoir et l’influence des parties prenantes, ce sont elles qui finissent par vous diriger, » explique-t-elle. Sa réponse en coaching est directe : « Vous devez avoir votre position et savoir sur quoi vous êtes prêt à faire des compromis et sur quoi vous ne l’êtes pas. » La capacité à distinguer entre flexibilité et capitulation est l’une des compétences essentielles d’un chef de projet réellement efficace.
Ce qui arrive souvent en pratique, c’est que parfois, selon le pouvoir et l’influence des parties prenantes, ce sont elles qui finissent par vous diriger. Vous devez avoir votre position et savoir sur quoi vous êtes prêt à faire des compromis et sur quoi vous ne l’êtes pas.
Le piège des outils : Quand le processus devient une béquille
Les logiciels de gestion de projet existent pour soutenir le jugement humain — pas pour le remplacer. Lorsque les équipes oublient cette différence, les outils cessent d'être un atout et deviennent une excuse.
Julia Rajic a observé cette dynamique dans son équipe, racontant comment la situation était arrivée au point « où les gens disaient : Je ne ferai pas le travail tant qu’une tâche ne sera pas créée pour cela. Ou : Je ne fais pas preuve de créativité ni ne résous de problèmes parce que cette tâche ne me le demande pas. » Sa réaction a été de reculer volontairement : « J’ai carrément dit, il faut faire machine arrière. Mon leitmotiv était : plus de discussion, moins de tâches. » Lorsque l’outil devient l’autorité, l’équipe arrête de réfléchir.
Parlez plus, ‘tâchez’ moins.
Megan Cotterman cite le suivi des tâches à un niveau très granulaire comme un véritable problème. « Certaines équipes essaient de suivre toutes les tâches dans le moindre détail, ce qui peut mener à du micro-management et ralentir l'exécution », explique-t-elle. Son conseil est de changer de perspective : « Passer à une méthode de suivi basée sur les livrables ou les jalons peut aider les équipes à avancer plus rapidement. » L'objectif est de progresser, pas de documenter chaque micro-étape du processus.
Passer à une méthode de suivi basée sur les livrables ou les jalons peut aider les équipes à avancer plus rapidement.
Les gens ne sont pas des projets : l'aspect humain du leadership opérationnel
Quand un bon chef de projet prend un rôle de responsable d’équipe, il/elle amène souvent ses meilleurs réflexes de gestion de projet — mais ces réflexes peuvent causer de vrais dégâts.
Pam Butkowski nomme l’habitude directement : « Tout le monde, en particulier les chefs de projets, peut facilement glisser vers cette tendance à considérer leurs collaborateurs comme des projets. » Le problème, c’est que les gens ne fonctionnent pas comme des flux de travail. « Ne regardez pas vos collaborateurs comme des projets », insiste-t-elle, et la responsabilité qui découle d’un vrai leadership est non négociable : « [Quand vous êtes un leader] vous ne pouvez plus appeler quelqu'un d'autre quand vous avez un problème de performance avec quelqu'un de votre équipe et dire, pouvez-vous vous en occuper ? C’est à vous de le gérer. »
Ne regardez pas vos collaborateurs comme des projets.
À l’opposé de la gestion humaine, il existe un autre piège : l’instinct d’une patience sans fin. Varun Anand partage sa propre expérience à ce sujet : « Je crois beaucoup au fait de donner des chances, je crois aux secondes chances, tout le monde fait des erreurs, mais si vous voyez qu’une personne ne convient pas au projet, n’attendez pas trop longtemps pour l’en retirer. » La compassion est une qualité précieuse d’un leader. Mais la laisser devenir de l’évitement ne l’est pas.
Si vous voyez que quelqu’un n’est pas adapté au projet, n’attendez pas trop longtemps pour l’en retirer.
La prise de conscience est le commencement
Pour toutes les habitudes évoquées ici, un fil conducteur les relie : elles paraissent raisonnables sur le moment. Dire oui à un cadre supérieur semble respectueux. Passer directement à l’exécution paraît productif. Garder un membre sous-performant dans l’équipe semble bienveillant. Enregistrer chaque tâche donne l’impression d’être rigoureux.
Le travail de coaching des chefs de projet ne consiste pas à leur apprendre à en faire plus — il s'agit de les aider à voir ce qu'ils font déjà, et à faire des choix différents. Le chef de projet qui prend le temps de réfléchir avant d'agir, qui sait s'affirmer avec assurance, qui comprend l'intérêt commercial derrière son projet, qui tient bon face aux parties prenantes, qui donne à son équipe l'espace pour réfléchir, et qui gère les personnes comme des individus plutôt que comme des ressources — ce chef de projet ne fait pas que mener ses projets efficacement. Il est un leader.
Les habitudes décrites dans cet article ne sont pas des défauts de caractère. Ce sont des automatismes. Et comme pour tout automatisme, la première étape pour les changer est simplement de reconnaître leur existence.
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