Êtes-vous un gestionnaire de tâches ou un chef de projet ? (& Est-ce important ?)
Pas mal de temps s'est écoulé depuis que mon bon ami Patrice Embry a écrit ce que je considère comme un article très important sur les chefs de projet vs les administrateurs de projet et leurs différences clés.
Et pourtant, être le chef de projet qui fait toutes les tâches administratives par défaut reste un phénomène répandu que je constate partout.
Il y a autre chose que je constate également : trop de temps passé à s’assurer que les gens accomplissent leur tâche au lieu d’être celui qui anticipe trois étapes à l’avance et dégage la voie.
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Alors j’ai pensé aller plus loin : qu’est-ce que vous NE faites pas en tant que chef de projet lorsque vous êtes empêtré dans l’administratif et la micro-gestion au niveau des tâches ?
Dans cet article, je vais extraire une partie de l’article de Patrice pour parler de la valeur d’un excellent chef de projet digital et du coût d’opportunité lié à un déséquilibre d’administratif au quotidien. Nous allons aborder :
- Comment les perceptions influent sur vos véritables missions
- La valeur de la gestion des tâches et de l’administration de projets
- La valeur d’un excellent management de projet dans un contexte digital
- 3 façons de trouver le bon équilibre
Comment les perceptions influencent vos véritables missions
Patrice donne d’excellents conseils dans son article qui restent très pertinents trois ans après, mais il y a un point que je voulais approfondir et développer à partir de son texte. C’est celui-ci :
Tout le monde peut prendre des notes, mais tout le monde ne peut pas écrire du code. Tout le monde peut veiller à ce que la salle de réunion soit propre après une réunion, mais tout le monde ne peut pas concevoir l’interface d’un site web.
Parfois, cela semble évident : si un travail non essentiel doit être fait, autant le confier au membre de l’équipe non essentiel.
Patrice Embry
Il y a deux points majeurs dans ce passage : premièrement, les chefs de projet sont souvent considérés comme des membres non essentiels de l’équipe, et deuxièmement, la supposition liée selon laquelle le travail que tout le monde peut faire doit être confié au chef de projet.
Au final, le quotidien du chef de projet commence à être modelé par des attentes invisibles et des perceptions sans fondement. C’est en réalité une prophétie autoréalisatrice. Les gens vous voient ranger après une réunion une fois, et la fois suivante, ils considèrent que cela fait partie de votre travail.
Je dirais qu’il en va de même pour la micro-gestion au niveau des tâches : les premières fois, vous les avez sollicités une semaine avant la date butoir pour leur rappeler les échéances et proposé de lever tout blocage. À présent, ils ont le sentiment qu’ils n’ont plus à surveiller leurs propres délais ou à signaler leurs obstacles.
N’oubliez pas : comme pour toute chose, les perceptions façonnent la réalité ici. Il n’y a pas moyen d’y échapper.
La valeur de la gestion des tâches et de l’administration de projets
Mais avant d’aller trop loin, clarifions deux points.
Premièrement, parfois, les petites choses font partie de votre rôle. Du moins dans la mesure où le projet doit avancer efficacement et sans accroc. Si vous êtes comme moi, vous n’avez probablement pas envie d’expliquer la feuille de temps où votre architecte technique a renseigné une heure pour l’installation de la salle de réunion.
Le deuxième point, c’est que la gestion des tâches et l’administration de projet sont en réalité vraiment importantes et précieuses. Rater une échéance n’est pas bon pour votre projet. Forcer des personnalités timides à devenir des lions rugissants pour signaler un blocage n’est pas bon pour votre projet.
En fait, faire en sorte que quelqu’un facturé des centaines de dollars de l’heure prépare le café pour l’équipe du client n’est pas non plus profitable pour votre projet (oui, c’est un clin d’œil au commentaire de Lindsay sur l’article de Patrice à propos de l’importance d’investir dans les administrateurs de projet).
La valeur d’un excellent chef de projet dans un contexte digital
Néanmoins, nous devons aussi considérer l’autre côté de l’équation : quelles sont les actions les plus précieuses et impactantes qu’un chef de projet accomplit tout au long d’un projet digital et que personne d’autre dans l’équipe ne peut réaliser ?
Oui, parfois, on nous traite comme des personnes à tout faire. D’ailleurs, c’est comme ça que certains d’entre nous sont arrivés à ce métier ! Mais il est important de se rappeler que ce n’est pas le cas. Nous sommes des spécialistes.
Nous sommes des spécialistes de la gestion des risques, des communications, de la qualité, des attentes, des processus, des coûts et du temps.
Nous sommes des spécialistes de la construction de la confiance et des relations solides dans un contexte de projet. Nous sommes la colle qui maintient l’ensemble cohérent. Ceux qui bénéficient d’une perspective privilégiée sur toutes les pièces du puzzle.
En fait, notre valeur la plus convaincante d’un point de vue externe, c’est le côté proactif : anticiper, établir un plan de secours pour ce qui pourrait déraper ; désamorcer les problèmes avant qu’ils ne deviennent de véritables cauchemars ; dire aux gens ce qu’ils ont besoin d’entendre pour réussir, même si ce n’est pas ce qu’ils ont envie d’entendre.
Et cela pourrait probablement être dit de n'importe quel chef de projet, mais ce qui distingue les projets numériques, c'est qu'être proactif n'est vraiment pas une option, car nous évoluons sur un terrain en perpétuel mouvement. Les technologies sous-jacentes et les tendances du numérique changent chaque jour. C'est un peu comme construire un gratte-ciel sur de la lave en fusion avec un marteau-jouet.
C'est pourquoi, personnellement, je n'accepterais jamais de gérer *aucun* projet numérique sans un chef de projet.
Trouver l'équilibre + 3 façons d'y parvenir
Alors que nous commençons à remettre en perspective ces deux facettes — l'administrateur des détails versus le leader de projet proactif — la conversation ne porte plus sur le fait qu’un type de travail « surpasse » un autre.
Nous parlons d’équilibre. Il y a deux aspects au métier, et cet équilibre évolue à mesure que l’on gagne en expérience et que l’on prend en charge des projets plus importants, avec des budgets plus conséquents et des risques plus élevés…
Alors, quel est le bon équilibre à trouver, et comment fait-on pour créer cet équilibre ?
La réponse facile serait : cela dépend. Mais honnêtement, c’est le cas. Chacun a son propre style de travail. Voici cependant mes trois meilleurs conseils pour trouver cet équilibre.
1. Prendre du recul et catégoriser ses activités
Un exercice que j’aime faire consiste à organiser mes tâches en trois catégories : déléguer, systématiser et hiérarchiser.
Déléguer / Partager
Certains considèrent que ce sont des tâches qui leur sont inférieures, mais je ne pense pas que ce soit le cas. Ce sont, selon moi, des choses qui *pourraient* être faites par quelqu’un d’autre avec relativement peu de formation ou de consignes.
À mes yeux, ce sont des actions qui contribuent à instaurer une culture d’équipe où l’on « partage la charge » (voir aussi l’article de Patrice où elle évoque l’entraide et l’importance de se faire aider à son tour).
Systématiser
Il s’agit ici de tâches qui tirent parti de mes compétences de chef de projet, mais qui pourraient probablement être systématisées afin de prendre moins de place dans mon quotidien. Les exemples ci-dessous incluent le suivi des tâches et la formalisation d’un process pour les réunions de travail.
Pour moi, c’est le « moteur » nécessaire, sans exigeance de réflexion intense.
Hiérarchiser
C’est là que se concentre le travail de réflexion approfondie — celui que je dois prioriser car personne d’autre dans l’équipe n’est aussi bien placé pour le faire. Les exemples ci-dessous incluent le développement de relations avec les parties prenantes, la planification de la gestion des ressources et l’évaluation de la performance.
Ce sont des actions qui apportent le plus d’impact et de valeur — celles qui me permettent de raconter comment j’ai contribué à la réussite de mon projet — les tâches que moi seul pouvais accomplir.
Voici l’aspect qu’a pris ma propre feuille de travail :
| Déléguer | Systématiser | Hiérarchiser |
|---|---|---|
Partagez ces tâches avec l’équipe en instaurant une culture d’entraide. | Créez des systèmes pour les rendre plus efficaces. | Seul vous pouvez réaliser ces tâches : préservez-leur du temps dédié ! |
| Prise de notes de réunion et diffusion des comptes rendus
Se sentir individuellement responsable des échéances Animer les points quotidiens Installer et ranger les salles de réunion Composer le numéro de la passerelle de conférence #petpeeve Être celui qui « partage l’écran » lors d’une réunion interne | Suivi des tâches (alias la relance)
Mises à jour d’avancement informatives Rédaction de briefs tâches clairs Faire avancer le travail pendant les réunions | Activités de gestion des risques
Gestion des ressources et prévisions Mesurer la performance de l’équipe et du projet Mieux comprendre le secteur et le paysage concurrentiel Créer la confiance et renforcer les relations avec les parties prenantes (aller à leur rencontre) |
2. Ayez une marque personnelle claire
Celui-ci paraît évident, mais il ne l’est pas. Au début de ma carrière, je me suis retrouvé avec beaucoup de missions variées qui ont rapidement monopolisé ma bande passante. C’était lié à ce que nous évoquions précédemment : la perception. Les gens m’ont vu faire certaines choses et ont pensé que c’était mon rôle.
Plus tard dans ma carrière, je n’ai plus vraiment eu ce problème. Eh bien, je précise tout de même que, même si je suis d’origine asiatique, je suis au final un homme, locuteur natif anglais, avec une tendance à l’extraversion en contexte professionnel.
Mais j’ai remarqué que, même chez les collègues venus d’horizons différents, dès lors que l’on sait clairement qui l’on est et quelle est sa manière de travailler, notre manière de communiquer laisse très peu de place pour qu’on nous confie une tâche qui sort clairement de notre mission ou de notre posture.
C’était même tacitement évident que la valeur que nous apportions comme chefs de projet signifiait qu’il n’était pas pertinent que nous fassions de la saisie de contenu simplement parce que personne d’autre n’était disponible.
Donc, je dirais qu’il est possible d’afficher sa manière d’aborder le travail de façon à ce que l’équilibre soit déjà trouvé.
3. Évaluez toujours le coût d’opportunité
Cela va de pair avec les deux autres points : chaque fois que vous vous demandez si vous devriez faire quelque chose, pensez à une autre action qui prendrait autant de temps mais offrirait beaucoup plus de valeur et d’impact positif.
Par exemple, lors d’une présentation, j’avais l’habitude d’être celui qui distribuait tous les documents et l’ordre du jour et qui installait le projecteur. Tout cela ne prenait qu’environ 10 minutes.
Mais je présidais souvent ces présentations et devenais ensuite le principal interlocuteur pour les participants par la suite. Combien de temps aurait-il fallu pour serrer la main de chacun et commencer à établir un climat de confiance afin qu’ils m’évaluent autant comme personne que comme professionnel ? Environ 10 minutes.
Revenons à notre premier exercice de catégorisation : un coût d’opportunité plus élevé doit être la force motrice qui place les distractions dans la colonne de gauche, et les éléments propres à vous dans la colonne de droite.
Nous voulons votre avis
Qu’en pensez-vous ? Le métier de chef de projet est-il encombré de tâches qui devraient être réalisées par d’autres ? Ou bien ce va-et-vient entre valeur stratégique et gestion administrative fait-il tout simplement partie du jeu ?
