Quizás Estés Entendiendo los Hitos Completamente Mal (con John Carter de TCGen)

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Galen Low

Ahí estás, mirando de nuevo tu plan de proyecto, temiendo los mismos hitos que ayudaste a crear. Parecen acercarse cada vez que los ves, como naves espaciales en forma de diamante de Space Invaders. Al principio parecían inofensivos: solo eran líneas en la arena para ayudarte a planificar a grandes rasgos. Ahora son un peso alrededor de tu cuello: fechas límite pesadas e inamovibles con las que no se puede razonar. Son los murmullos de la duda amenazando con arrastrarte a la guarida de dragones de los stakeholders enfadados cuando llegue el fatídico día. Si esto te suena familiar, lamento decirte que eres de esos PMs que han estado usando los hitos de proyecto completamente mal. No te preocupes, la mayoría estamos en el mismo barco. Pero si quieres transformar los hitos de tu proyecto de una carga aterradora a una Estrella Polar para la colaboración entre el equipo y los stakeholders, sigue escuchando.

Gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low con el Project Manager Digital. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos entre nosotros a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar, para poder entregar proyectos mejor. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Perfecto. ¡Hola a todos! Gracias por acompañarnos en el Podcast DPM. Mi invitado de hoy es un experto ampliamente respetado en desarrollo de productos y también no es ajeno a la gestión de proyectos. Es una de las mentes clave detrás de los auriculares con cancelación de ruido de Bose, así como del proceso de Apple para desarrollar nuevos productos. Hoy, su empresa, TCGen, asesora a grandes marcas como Amazon, Apple, Cisco, Hewlett-Packard, IBM, Mozilla, Roche y 3M. Y también acaba de contratar a un tutor para aprender teoría musical y ahora está componiendo música. Por favor, demos la bienvenida al Sr. John Carter. Hola, John.

John Carter

Hola, Galen. Encantado de estar aquí.

Galen Low

Genial tenerte en el programa. De verdad lo aprecio. John, tu currículum... Cuando lo vi, pensé: seguro que todo el mundo siente envidia. Hablamos de innovación de producto para Bose, trabajar con Apple, ahora dirigir tu propio negocio, escribir libros... Así que pensé en empezar preguntando: ¿qué querías ser de niño?

John Carter

Buena pregunta. Y de hecho todavía lo hago en mi tiempo libre: ser ingeniero. Siempre he querido diseñar cosas y hacer cálculos y predecir resultados. Y eso es algo que siempre me ha motivado hasta hoy. Sigue motivándome.

Galen Low

¡Me encanta! ¿Fue una gran inspiración para meterte más en el lado de la innovación? Me imagino que la mentalidad de ingeniero se presta a crear cosas nuevas que sean viables, factibles y que la gente realmente use.

John Carter

Bueno, no sé si fue algo tan meditado cuando empecé, pero era el prototipo del niño científico. Tenía el set de química, un microscopio, telescopio, obtuve una licencia de radioaficionado. Hacía todas esas cosas geeks. Me encantaba tanto lo que hacía. Y creo que se relaciona con lo que me gusta hacer ahora, porque me fascinan la electrónica y el hecho de que no puedes ver la electricidad o electrones, pero los puedes medir y hacer algo con ello. Y hoy puedes hacer lo mismo con el sonido. No lo ves, pero tiene un impacto tremendo en cómo te sientes y piensas, etc. Así que siempre me ha gustado tratar de entender fenómenos que no puedes ver.

Galen Low

Claro. ¿Hubo un momento inspirador donde decidiste sacar esto de un contexto de ingeniería y ponerlo más en tecnología y el mundo digital o en productos?

John Carter

En cierto modo, surgió de manera natural a través de mi trabajo con el Dr. Bose en Bose Corporation, donde empecé. Él era fenomenal, tanto en marketing como en ingeniería al mismo tiempo — algo muy poco común. Y hacía preguntas básicas sobre lo que le importa a la gente, lo que les gustaría hacer, qué es importante para ellos. Y con su enfoque de vida, realmente entendí la importancia de intentar comprender las necesidades de tus clientes y asegurarte de entregar lo que realmente es importante para ellos. Lo aprendimos de muchas maneras, incluso como inventores, no teníamos ni idea de lo que los clientes valorarían hasta ponerlo en sus manos. Así que creo que fue una introducción gradual a través del Dr. Bose y su tremenda visión de mercado que me hizo pasar de solo ingeniería a innovación.

Galen Low

Genial. Me encanta. Y bueno, has hecho mucho en tu carrera; actualmente, ¿hay algo en lo que solo quieras mejorar?

John Carter

Siempre, siempre. Hay un par de cosas. Una que me parece muy interesante es la intersección de Agile y la gestión de proyectos. Me fascina. Y la otra son las implicaciones de lo que llamo desarrollo de producto digital. ¿Cómo es trabajar en el aprendizaje automático versus el desarrollo de producto típico? ¿Cómo innovar en ese entorno digital y con el trabajo remoto? Es fascinante lo que está pasando. Así que realmente procuro entender qué está empujando la ola de la innovación.

Galen Low

¡Genial!.

Y quería preguntarte: ¿hay algo más recientemente que te haya hecho la vida maravillosa?

John Carter

Bueno, una cosa que realmente ha renovado mi fe en la humanidad es la capacidad de innovar continuamente. Si miras los problemas actuales y el hecho de que el mundo ha tenido que adaptarse a cosas como el trabajo remoto, la educación, el desarrollo y entrega de fármacos... Hay transformaciones positivas resultantes de esta crisis actual que han reforzado mi confianza en nuestra capacidad para innovar ante cualquier situación. Eso me da mucha esperanza.

Galen Low

Me encanta ver el lado positivo en un escenario quizá no tan óptimo este año. Genial. Así que pensé que podríamos hablar sobre tu reciente artículo en Thedigitalprojectmanager.com sobre los hitos de proyecto. Primero, me hizo sentir que había estado haciendo los hitos completamente mal. Y segundo, realmente me hizo pensar sobre la conexión entre los hitos de proyecto y el éxito o fracaso de producto en el mercado, algo que nunca había considerado. Pero vamos a empezar desde el principio. ¿Para ti, qué son los hitos de proyecto y por qué deberían importarnos?

John Carter

Buena pregunta, un gran punto de partida, porque creo que las creencias de la gente sobre los hitos son erróneas cuando se trata de la gestión de proyectos digitales. Están equivocados porque los hitos no son una forma de medir el progreso. Hay muchas otras y mejores formas de medir el progreso que no desgastan al equipo ni producen volúmenes de informes irrelevantes que solo fomentan la micromanagement al estar al tanto de más cosas. La percepción común es usar los hitos para rastrear, pero realmente, si miras los hitos, son puntos de inflexión en el proyecto, periodos críticos o puntos de decisión donde vas a invertir más, asumir más riesgo o acordar con socios o similares, situaciones que probablemente requieran hacer los deberes. Además, en este mundo digital complejo e interconectado, hay muchas dependencias entre atributos del proyecto y los hitos son una gran manera de sincronizar esas dependencias. Puede haber dos equipos trabajando de forma ágil, pero en algún punto el trabajo de uno necesita la salida del otro. Y los hitos son una excelente forma de coordinar esa actividad.

Galen Low

Me encanta y pensando en eso, mencionaste algunos de los malentendidos típicos de los hitos, como el seguimiento y reporte, ¿cuáles son algunos de los impactos en un proyecto cuando abordas así los hitos en vez de pensar en dependencias del equipo?

John Carter

Hay muchos. Primero, erosiona la creencia de que la dirección confía en el equipo. Es decir, si los proyectos están llenos de revisiones y chequeos y revisiones de hitos, el equipo siempre está mirando por encima del hombro preguntándose qué pensará la dirección.

Esto genera una actitud corrosiva porque no refuerza la autoconfianza del equipo ni su capacidad para entregar proyectos excelentes por iniciativa propia, que todos creen poder hacer.

Además, es una carga para el equipo porque constantemente se producen informes que se hojean o se pasan por alto y gráficos y actualizaciones tediosas. ¿Y cuál es el objetivo? ¿Tomar decisiones? ¿Comunicar? Si es comunicar puedes usar tableros, backlogs o miles de formas de mostrar progreso. Si es tomar decisiones, entonces sí necesitas un gran hito. Y esos son pocos y esporádicos. Así que la idea es reducir la frecuencia y el número de estas revisiones y asegurarse de que aportan valor al equipo.

Eso es muy importante para implementar hitos efectivos.

Galen Low

Me gusta. Es más sobre hacer el trabajo que pausar para evaluarlo o reportarlo.

John Carter

Exacto. Exactamente. Y luego sucede que la dirección se siente con la "obligación" de aportar valor y añade un montón de calorías vacías al trabajo del equipo, quienes deben producir más informes para que se pueda revisar más. Y así la dirección solo pone trabas al equipo, cuando realmente debería eliminar obstáculos y apartarse.

Y esa es otra doble cara de los hitos. Demasiados promueven la micromanagement; la cantidad adecuada promueve las decisiones correctas.

Galen Low

¿Hubo un momento en que, gestionando un proyecto, te diste cuenta de que deberías cambiar el enfoque hacia el trabajo en equipo más que hacia los reportes?

John Carter

Sí, poco después de que me promovieran a ingeniero jefe en Bose, tenía la tendencia a micromanagear, llamar a más revisiones, poner más hitos y me di cuenta de que estaba muriendo porque no encontraba tiempo en la semana para tantas revisiones de detalles. Tampoco ayudaba a los equipos. Me estaba ahogando, los equipos también. Y además, algunos líderes de equipo sabían mucho más que yo. Debía apartarme. Un ingeniero dijo que sólo generaba distorsión, retraso y ruido. Ahí dejé de hacer tantas revisiones de hitos.

Galen Low

¿Y notaste una diferencia inmediata en el funcionamiento del equipo?

John Carter

No, no tan inmediata. Fue incrementalmente más productivo y yo estaba mucho más feliz. El equipo ejecutó igual o mejor sin mi intromisión. Quitar ese velo hizo al equipo más productivo y feliz, y entregaron mejores productos.

Galen Low

Sí, el peso de la desconfianza es increíble. Cuando las cosas vienen desde la desconfianza, es una carga pesada para el equipo frente a la confianza en que el trabajo se hará y todos colaboran y se gestionan bien.

John Carter

Sí, es como una atmósfera cáustica siempre presente, estoy de acuerdo.

Galen Low

Excelente. Hablemos de cómo hacerlo bien y cómo se ve en cuanto a los hitos de proyecto. Mencionaste que los hitos son más para el equipo que para los project managers o la dirección. ¿Cómo lograr que el equipo lo vea así si aún no lo ve?

John Carter

Esto nos lleva a lo que hablaste: el ambiente de desconfianza. Lo fundamental es que el equipo tenga un buen product owner, un buen scrum master y un buen líder técnico. Si tienes esas tres cosas, la dirección debería confiar en ti y en el sistema. Si hay competencia en el equipo, no necesita micromanagement constante. Puedes trabajar con el equipo para que entienda los hitos clave y por qué son importantes. Esto es lo más importante. Además, los hitos nunca deben ser en intervalos fijos.

No debe haber reuniones fijas semanales o mensuales ni revisiones por rutina. Algunas son necesarias, pero no al nivel de detalle habitual. Los hitos deben ser impulsados por eventos.

Son guiados por el proyecto, según velocidad, madurez, tamaño, riesgo, etc., del equipo y del reto. Pero si tus hitos están en fechas calendáricas regulares, hay un problema.

Galen Low

Casi parece desconfianza. Es como: te revisaré cada dos semanas.

John Carter

Exacto. Exactamente.

Galen Low

Asegurarse de que va bien vs. “En este punto necesitamos ver cómo vamos porque hay otras cosas que dependen de ello, ¿cómo planeamos los siguientes pasos?”

John Carter

Exactamente. O por ejemplo, “vamos a girar un cheque de siete cifras, ¿estamos seguros de hacer lo correcto?” Absolutamente.

Galen Low

Así suena muy importante.

John Carter

Pueden ser cheques grandes.

Galen Low

Por supuesto. En cuanto a saber cuándo el equipo está listo. Me gusta la idea de los roles clave y que sean fuertes en su función.

¿Qué comportamientos esperas de un equipo que realmente está listo para adueñarse de sus hitos y entenderlos de verdad?

John Carter

Buena pregunta. Y se responde muy simple. La clave es el historial del equipo. ¿Han sido predecibles antes? ¿Su historial de éxito y logros da indicios de buen resultado? La confianza se construye con el tiempo. Lo mejor es el historial y éxito del equipo. Además, cada uno en los roles clave debe saber el porqué y el qué, y el equipo debe creer en ellos. En tech lead, dev, QA, confianza en su juicio arquitectónico. Y el project manager digital debe ser transparente y comunicar los problemas rápido, no esconderlos.

Estos comportamientos en los tres roles clave señalarán si están listos, además del historial.

Galen Low

Me encanta el concepto de la composición y estrategia de equipo, y rodearse de personas experimentadas que entienden el producto y pueden planificar los hitos desde la perspectiva correcta.

John Carter

Absolutamente. Los roles junior pueden superar en número a los senior, pero lo que importa son los ciclos de experiencia, no la edad. Si han tenido varios ciclos de aprendizaje y han sido buenas experiencias, puedes confiar en el equipo.

Galen Low

Ciclos de aprendizaje.

John Carter

Sí.

Galen Low

Y del otro lado, si trabajas con un equipo de dirección acostumbrado a revisiones mensuales o una docena de hitos en poco tiempo, aunque confíen en el equipo, pero están acostumbrados a micromanagear, ¿cómo logras que adopten una forma diferente de pensar los hitos?

John Carter

Buena pregunta. La respuesta es: depende. Si la organización dispone de mecanismos para medir el progreso —backlogs, story points, entregables—, existen métricas objetivas y ligeras. Pueden usarse como proxy. El reto para la gestión es que confunden transparencia y seguimiento con la toma de decisiones, y son dos cosas distintas. El seguimiento puede hacerse con dashboards u otros indicadores. O bien en reunión, pero con poca frecuencia y según necesidad. Lo importante es asegurarse que puedan ver el progreso y reciban noticias negativas rápido. Aunque no hablamos de condiciones límite, hay límites acordados en el desarrollo digital. Si no los cumplen, deben avisar a la dirección. Así que si tienen visibilidad y confianza en que recibirán noticias cuando haya problemas, deberían necesitar menos hitos.

¿Tiene sentido?

Galen Low

Absolutamente. Me encanta la distinción entre seguimiento/comunicación y toma de decisiones, que es donde realmente entran los hitos.

John Carter

Exacto. Exactamente. ¿Están listos para nosotros? Así puede ser un check-in valioso.

Galen Low

Y eso lleva a, ¿cambia esta perspectiva la manera en que planeamos los hitos o el plan de proyecto? ¿O solo dejar de hacer revisiones trimestrales para sólo check-ins alineados con los hitos de valor?

John Carter

Por supuesto. Todos esos informes de estado y comités de seguimiento se reducirían o eliminarían. Hablamos de un marco de trabajo ligero para el desarrollo de producto digital, que debe tener un conjunto de puntos de inflexión estándar adecuados para tu negocio. Cada organización es distinta. Si fabricas piezas, es un gran gasto pedir inventario: mejor asegurarte de especificar bien las piezas. Si lanzas un proyecto digital, debes asegurarte de tener la instrumentación adecuada para la analítica. Debes planificar los hitos según el negocio. Pero deben ser estandarizados y pocos. “La menor cantidad de proceso que sea posible, y no menos”. Establece hitos estándar donde el negocio toma grandes decisiones. Un puñado, tres a cinco.

Galen Low

Me gusta el ejemplo de las piezas. Antes de hacer ese pedido, hay dependencias que deben cumplirse.

John Carter

Y en desarrollos digitales típicos, hay actividades cloud, cliente, desktop, sistemas varios por integrar, DevOps... Cada negocio es diferente.

Galen Low

Encontré fascinante en tu artículo que hablas de tres hitos principales correlacionados con objetivos de negocio. ¿Cuáles son y por qué son importantes?

John Carter

El primero es clave, sobre todo hablando de innovación en serio. Al inicio de un proyecto digital hay que preguntarse: ¿el concepto está alineado con nuestra estrategia? ¿Refleja quiénes somos como marca? ¿Moverá la aguja en ingresos o margen? Vamos a dedicar meses y un equipo grande, ¿está alineado y moverá la aguja? El primer hito es el chequeo de concepto. Segundo, si el concepto está alineado, asegurar el encaje producto-mercado. ¿Tienes propuestas únicas relevantes para el consumidor? ¿Tienes vitalidad en el mercado? Hay que tener pruebas del coste de adquisición, métricas medibles en digital. Antes de escalar el equipo, asegurar el encaje producto-mercado. Y tercero, desarrollo y lanzamiento. ¿Qué se necesita desarrollar, con qué socios, qué infraestructura y plataformas, invertir en diseño, etc.? ¿Nos comprometemos a la inversión? Ese es el hito de desarrollo y lanzamiento. Esos son los tres grandes puntos de inflexión en el desarrollo de productos digitales, aunque puedes adaptarlos. Si es importante para ti, puedes añadir fases previas o finales. Pero tener un marco común ayuda a que los ejecutivos comparen proyectos y gestionen la inversión a lo largo del tiempo según los hitos estándar. Así sabes en qué punto del acceso a clientes y desembolso está cada proyecto.

Galen Low

Me encanta la idea de estimar en qué punto, no en cuánto ha avanzado el proyecto, sino cuánto ha evolucionado el concepto, y cuándo requiere recursos.

John Carter

Exacto. Estos tres hitos no están atados a un momento temporal.

Galen Low

Mmm.

John Carter

Son chequeos de alineación estratégica, encaje de mercado y decisión de invertir. Tres elementos importantes no ligados a fechas. Gestionarlos no debería ser oneroso para ninguna organización.

Galen Low

¿Si tienes esos tres en el plan, son inamovibles? Muchos los ven como inamovibles. ¿Qué opinas?

John Carter

Bueno, hay diferencia entre esperanza y realidad. En desarrollo ágil puro es posible no "fallar" un hito, pero realmente no fallas o mueves un sprint. Y hasta en ágil hay hito de desarrollo completo de funcionalidades. Estos hitos son genéricos y aplican en cualquier situación, y acelerarán la innovación.

Galen Low

Me gusta.

¿Puedes dar ejemplos de hitos de encaje de concepto y de producto-mercado? ¿Algún ejemplo real?

John Carter

Sí. Recientemente implementamos el “venture board” en una gran tecnológica con este marco. De ahí resultaron lecciones concretas. Para el encaje conceptual, lo primero es alinearse al norte verdadero de la empresa, con un mapa estratégico de ideas de proyecto. Tu idea puede estar en el mapa con otras candidatas a desarrollo digital. El mapa tiene alineación estratégica y posible impacto financiero. Así se elige el encaje conceptual: ¿moverá la aguja y está alineada? Hay checklist para eso con mapa estratégico.

El encaje producto-mercado ya implica factores externos. Coste de adquisición es la métrica más relevante. O entender las propuestas de valor que busca el cliente. Vuelvo a los auriculares: junto a Bose, los inventamos pensando en mejor sonido, pero los usuarios valoraron más la reducción de ruido. Así que pivotamos el producto. Así que el encaje producto-mercado solo puede medirse en contacto con clientes. Finalmente, el tercer hito es: ¿tienes un business case? ¿Los márgenes superan el coste de adquisición? Si el análisis muestra que puedes lanzar un producto digital rentable y a gran escala, entonces vale la pena. Los tres hitos clave: alineación estratégica, coste de adquisición y encaje de mercado, y viabilidad matemática. Así los usan empresas con éxito. Y añaden valor. Es mejor pasar por ellos. Además, vuelvo a la idea de que no son hitos por calendario, sino lo que hará exitoso el producto.

Galen Low

En el ejemplo de los auriculares, el hito sirvió para revaluar y pivotar el producto, no como "fallo" sino como aprendizaje y enfoque.

John Carter

Exacto. Y lo hicimos temprano. Eso es lo clave.

Galen Low

Me gusta. Y ahora, con el enfoque en Agile, ¿por qué aún necesitamos hitos? ¿Un project manager usando metodología ágil debe preocuparse por los hitos?

John Carter

Sí. Es un malentendido común pensar que agile y los hitos no son compatibles. Pero es el secreto sucio: todas las empresas “hacen agile” y usan hitos, conozco docenas. Es un mito propagado por fanáticos, lo digo con humor y algo de verdad. Incluso a los scrum masters no les gusta hablar de waterfall, pero los hitos no son incompatibles con agile. Como dijimos, necesitas hitos para gestionar dependencias. Cualquier programa agile complejo tiene dependencias, y en el Sprint zero planificas los lanzamientos, y así marcas hitos. Puedes llamarlos de otra forma, pero son hitos. Además, cualquier organización va a preguntar si es buen momento de invertir: ese es otro hito. No es una falsa elección agile o hitos. Lo mejor es usar ambos.

Galen Low

Exacto.

John Carter

Yo creo en agile con “a” minúscula: prácticas ágiles útiles que muevan el negocio. Sprint planning, demos, feedback de cliente, por ejemplo. Escoge qué es útil y aplícalo.

Galen Low

John, tus consejos sobre hitos de producto son valiosísimos. El que más me impactó es la noción de hitos estándar: nunca pensé en medir así entre proyectos ni en usarlos para fijar expectativas con stakeholders y dirección.

Así que ese es mi gran aprendizaje.

John Carter

Genial. Es la clave.

Galen Low

¿Para los que quieren cambiar cómo usan los hitos y adoptar esto, cuál es el primer paso?

John Carter

Lo más importante es que, como negocio, se entienda cuáles son las decisiones clave a tomar. ¿Cuáles son esos pocos puntos importantes que todo proyecto debe superar? ¿Cuáles son los “cuellos de botella”? ¡Ponte de acuerdo y llámalos igual! Es simple, pero ponerse de acuerdo, nombrarlos igual, que todos los equipos los usen. Así escalamos el proceso de nuevos productos en Apple: acordamos unos pocos hitos, qué llamarles, qué requiere cada uno y empezamos a usar ese lenguaje. Suena sencillo, pero el primer paso es adaptarlo.

Galen Low

Eso tiene mucho sentido. Y ya que usas los hitos así, ¿lo más importante a recordar?

John Carter

Lo más importante es lo que comenzamos la conversación, Galen: cerrar el círculo entre confianza, toma de decisiones y seguimiento. Si logramos un sistema de confianza con gente capaz y separamos los hitos como momentos de decidir, el monitoreo puede ser de baja fricción, dando a la dirección la información sin cargar al equipo.

Galen Low

Me encanta.

John, muchas gracias por venir hoy al programa. Aprecio mucho tus ideas. Han sido transformadoras para mí y, espero, para los oyentes también.

John Carter

Gracias por la oportunidad de hablar de esto. Se nota que sabes del tema y has resumido los puntos clave. Así que gracias, Galen.

Galen Low

¿Y tú qué opinas? ¿Cuáles son tus hacks, consejos y trucos para los hitos de proyecto? ¿Qué funciona? ¿Qué no? Cuéntanos una historia. ¿Dónde te fallaron los hitos? ¿Qué buenas prácticas te llevaron al éxito? Cuéntanos en los comentarios abajo. Y si quieres aprender más y progresar en tu trabajo, únete a nuestra tribu en la Membresía DPM en thedigitalprojectmanager.com/membership para acceder al foro de expertos, grupos de mentoría, talleres, sesiones de preguntas abiertas, ebooks, plantillas y más. Si te gustó lo que escuchaste, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escuchar.