Lo que realmente se necesita para construir IA para el gobierno

Galen Low: Si tu empresa busca conseguir proyectos con organismos gubernamentales porque piensa que los equipos gubernamentales son burócratas desamparados listos para ser engañados y malgastar sus presupuestos, ni te molestes. En los gobiernos modernos ha surgido un nuevo paradigma donde algunos de los innovadores más talentosos y astutos han dado el salto desde el sector privado para liderar iniciativas visionarias orientadas a la misión que mejoran la vida de sus conciudadanos.

En este nuevo paradigma, la responsabilidad y la transparencia son primordiales, la auditabilidad y la trazabilidad son obligatorias, y la tolerancia al amiguismo es cero. Para analizar cómo ser un colaborador exitoso del gobierno en la era de la IA, he invitado a un especialista en entrega ágil que comenzó en el gobierno, pasó a la gran consultoría y luego regresó al sector público para implementar cadenas de suministro inteligentes que salvan vidas.

Juntos, desmentiremos mitos sobre los equipos gubernamentales y los consultores, discutiremos el impacto de la IA y los servicios profesionales potenciados por IA en los procesos de adquisición pública, y desglosaremos los comportamientos y mentalidades que los equipos de proyectos deben adoptar para ser buenos colaboradores gubernamentales. Espero que disfruten el episodio.

Bienvenidos al pódcast de Digital Project Manager—el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de manera más inteligente, lograr entregas más fluidas y liderar a sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen y cada semana nos sumergimos en estrategias reales, tendencias emergentes, marcos probados y de vez en cuando una anécdota de guerra desde las trincheras de los proyectos.

Ya sea que estés liderando grandes proyectos de transformación, controlando flujos de trabajo de IA, o simplemente tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Ah, y si te gusta lo que has estado escuchando, considera seguirnos donde sea que escuches o veas este pódcast, o incluso dejarnos una reseña. Muy bien, comencemos.

Hoy me acompaña William Moroz, un líder en entrega digital con más de veinticinco años de experiencia liderando iniciativas tecnológicas complejas y críticas en gobierno, telecomunicaciones y servicios financieros. Los oyentes habituales recordarán a William de nuestra conversación sobre la cadena de suministro inteligente que su equipo ayudó a construir para apoyar el despliegue de vacunas contra la COVID-19 en Canadá.

Esa iniciativa reunió a equipos gubernamentales, socios tecnológicos, proveedores logísticos y partes interesadas de salud pública para trasladar suministros que salvan vidas por todo el país con mayor visibilidad, integridad y control. Hoy William está ayudando a aplicar ese modelo de entrega de IA guiada por la misión a otras áreas del gobierno federal canadiense, mediante la colaboración con otros gobiernos internacionales y con la ayuda de algunas de las principales consultoras del mundo.

William, bienvenido de nuevo al programa.

William Moroz: Encantado de estar aquí, Galen.

Galen Low: Me alegra mucho que hayas vuelto porque siempre disfruto tenerte en el programa, especialmente porque podemos abordar muchísimos temas diferentes. Podemos hablar de tecnología, de negocios, de liderazgo en proyectos. Ambos venimos del mundo de la consultoría, y siempre podemos abordar adquisiciones y ventas.

Creo que podemos tener una conversación realmente multifacética en una sola charla intensa, y creo que podemos ir a donde el viento nos lleve. Pero he creado una pequeña hoja de ruta para intentar ceñirnos a ella, o tal vez no ceñirnos, dependiendo de hacia dónde queramos ir. Primero, quiero explorar el proceso que toma un gran proyecto gubernamental para pasar de una idea a una prioridad, especialmente ahora que la IA está involucrada en las soluciones propuestas.

Luego me gustaría hablar de cómo las organizaciones del sector privado pueden convertirse en socios estratégicos de confianza para clientes gubernamentales, qué conductas y conceptos erróneos deben dejar de lado y qué consideraciones éticas y de gobernanza deben reforzar. Y por último, realmente me gustaría hablar sobre cómo podría ser el futuro de la colaboración entre el gobierno y el sector privado, y si alguna vez encontraremos el equilibrio adecuado entre la velocidad y la prudencia.

¿Qué te parece?

William Moroz: Me parece genial. Es perfecto porque es exactamente lo que está ocurriendo. Es un paradigma multifacético en cambio continuo. Cada día es diferente. Así que cuando hablas de pivote, agilidad... Ya ni siquiera agendo reuniones en mi calendario porque siempre está... Siempre será azul, ¿no?

Es decir... hay que tomarlo como viene.

Galen Low: Las cosas cambian demasiado rápido para Outlook.

William Moroz: Demasiado rápido. Voy a comenzar diciendo que hay mucha alucinación de la IA. ¿Cómo sabemos que la IA realmente nos está dando la información correcta? ¿Es auditable? Cuando hablo de auditabilidad, hablo de llegar a lo que queremos no solo para, digamos, alejarnos de la percepción de que simplemente somos perezosos, ¿cierto?

Deberías saberlo ya. Pero brindar esa capa adicional y seguridad para poder tomar las decisiones correctas, basadas en los datos que vemos, para conducirnos a ese punto. Digo esto porque lo que estamos haciendo en el gobierno de Canadá es, estoy allí como asesor senior.

Tenemos muchas personas realmente inteligentes. Esa percepción paradigmática, ese estereotipo del trabajador gubernamental es completamente falso. Para nada es así. Tenemos personas muy capacitadas. Ellos... Están trabajando en el terreno, como se dice, y ven que tenemos problemas muy reales que requieren atención y deben ser abordados de la manera adecuada.

Así que nos reunimos negocios y tecnología y observamos, ¿cuáles son los problemas? ¿Cuál es el valor? ¿Cuál es la declaración de beneficios aquí? Y por supuesto, se trata del servicio. Se trata de hacer bien el trabajo. No hay un ROI, no hay retorno de inversión desde una perspectiva monetaria.

Nuevamente, estoy generalizando estos términos, pero es retorno de inversión desde el nivel de servicio y servicio público hacia todos los canadienses.

Y lo que solía ser: sal y lanza una RFP, arma algunos requisitos bancarios, trabaja con nuestros amigos de compras y saca algo, y luego consigue que una firma entregue una solución de tipo llave en mano, ahora está cambiando a necesitamos más manos, más piernas, más personas en el terreno y nosotros seremos el componente de gestión de proyectos guiando.

Porque sabemos qué hacer y cómo hacerlo. Nuevamente, mucha gente inteligente, mucha pasión para entregar, pero se necesitan más manos y piernas. Y eso, de forma definida, no se puede lograr contratando gente fija para lo que yo consideraría programas de duración corta o media. Una vez que el programa está en marcha, el servicio público tiene la obligación de asegurar que cada dólar gastado es un dólar de los contribuyentes gastado correctamente, por las razones correctas.

Eso ha contribuido a ese cambio de paradigma, donde ciertamente aprovechemos la inteligencia de nuestros recursos para dirigir y guiar a una consultora o un proveedor mediante un proceso de compras que nos permita hacer el trabajo bajo nuestra dirección, asegurando que lo guiamos con éxito, controlando plazos, prioridades, enfoque, valor ganado, reconocimiento, todos los elementos correctos para lograr la meta y, por supuesto, el desarrollo y entrega ágil, y también la comunicación.

Al final se trata de hacer el trabajo con la gente adecuada y los colaboradores adecuados. No puedo decir socios porque nosotros no... El Gobierno de Canadá no se asocia con nadie. Tenemos muchos colaboradores seleccionados mediante un proceso de licitación justo, por las razones correctas. No es solo el precio, es quién puede hacer el trabajo y con qué calidad de experiencia pueden ayudarnos a marcar la diferencia para todos los canadienses.

Galen Low: Me encanta. Creo que es un buen resumen. Me pregunto si podemos ampliar la mirada. Quiero hacerte una pregunta algo picante, un poco controversial. Hablando de estereotipos: los gobiernos tienen fama de ser lentos, burocráticos, anticuados y desinformados.

Mientras tanto, las grandes consultoras tienen fama de ser caras, de afianzar clientela y de ser mejores creando presentaciones en PowerPoint que generando impacto real. Tú mismo has trabajado en ambos contextos y también has visto estos dos lados trabajar juntos.

Mi pregunta es: ¿Colaboran los gobiernos con grandes consultoras solo para derrochar dinero de los contribuyentes en un choque cultural circular? ¿O estos estereotipos solo encubren algunos logros reales de esas colaboraciones?

William Moroz: Uy, voy a tomar aire, Galen.

Hablaba del cambio de paradigma. Ahora mismo, la vieja escuela, el clientelismo, hay muchos ejemplos que han salido a la luz pública sobre cómo esto ya no es aceptable. No voy a nombrar nombres, pero todos pueden buscar casos donde cientos de millones han sido otorgados a ciertas firmas y la gente se pregunta para qué y cuál fue el valor generado gracias a esas relaciones.

A medida que eso se expone más y más públicamente, porque ahora las preguntas llegan con mayor precisión para entender el beneficio buscado, eso visibiliza el cambio de paradigma, haciéndonos más inteligentes en las decisiones, empujándonos a ser más innovadores y perspicaces en la forma de establecer las relaciones de compra con proveedores, especialmente consultoras, donde es un acuerdo de servicios profesionales.

Y separo lo tangible de lo intangible. Compras un producto, es tangible. Lo ves, lo especificas, lo compras, como un submarino.

Galen Low: Muy bien, sí.

William Moroz: O podría ser aviones de combate, ¿cierto? Hay tangibilidad. Desde la perspectiva de gestión de producto, busco estos 10 requisitos, y ese producto cumple con ellos.

Lo intangible: cuando compras servicios profesionales, compras, bueno, compras propiedad intelectual propia, compras creatividad. La creatividad tiene un significado muy amplio. Para mí significa una cosa y para otro alguien más. Por eso, el foco de una visión, idea o innovación generada mediante creatividad validada como dirección correcta debe ir acompañada de brazos y piernas para ponerla a disposición general.

Ese es el cambio de paradigma: antes hacías una RFU y decías "Ok, llave en mano, dámelo, entrégalo", y ahora cambiamos a "espera un minuto". No vamos solo a... Bueno, generalizo, pero el cambio de paradigma es hacia un mayor control, mantenibilidad, y gestión del riesgo, para asegurar que realmente podamos entregar la solución que responde a la problemática planteada.

La responsabilidad es clave y también las ganas de marcar la diferencia. Pero la responsabilidad no recae ya en la empresa ganadora del contrato, sino en la persona individual que permitió dicho contrato, y eso recae en el servicio público, donde yo soy funcionario.

Galen Low: Muy buen punto lo del cambio de paradigma. También me gusta el término propiedad intelectual propia. Y pienso que tienes razón. Ahora hay intangibles, especialmente en proyectos de IA, como el conocimiento para construir infraestructuras y soluciones de IA, innovación, experiencia, habilidades... A veces generarán un resultado tangible, a veces no. Pero lo importante es que este cambio de paradigma se hace presente. Y para los contribuyentes que escuchan, quizá les tranquilice saber que el gobierno canadiense y seguramente otros gobiernos además, están reforzando la responsabilidad y la trazabilidad del valor en sus colaboraciones con el sector privado para que haya correlación entre los recursos invertidos y el valor generado, no solo horas gastadas ni presentaciones de PowerPoint entregadas.

Y sí, no es tan fácil como preguntar: "¿Se entregaron los submarinos?" Pero también existe exigencia interna para asegurar que el dinero se gasta bien y que se logra el valor buscado, y se vigila el amiguismo o favoritismo entre proveedores.

Creo que muchos se sentirán aliviados de escuchar eso, especialmente al entrar en el mundo de soluciones potenciadas por IA donde, caray, ¿cómo saber siquiera qué servicios necesitas contratar para desarrollar una solución que aún no conoces? Hay mucha confianza e intangibles.

Pero concuerdo contigo: ahora hay una transformación en cuanto a cómo se conciben esas alianzas. Así que ya no es una caja negra donde entran fondos públicos sin que después haya algo visible.

William Moroz: La gente entra al servicio público por las razones correctas: hacer una diferencia y servir a todos los canadienses, asegurando que, en la medida de lo posible, las decisiones y prioridades se toman por motivos justos y legítimos.

La percepción desde fuera siempre genera opiniones, críticas y diferentes agendas. Pero dentro de nuestro espacio ciertamente hay múltiples controles y equilibrios, y no es burocracia. Es asegurarse de que todo ocurra por las razones correctas y que todo sea intachable. Si llega el momento en que se adjudica una licitación a una consultora, es porque hay razones válidas y todo es intachable.

Diría que aquellas viejas historias de amistades personales y arreglos profesionales en servicios con determinados valores contractuales, llamada adjudicación directa, hoy también pasan por el filtro de "¿Revisaste con tres o cuatro diferentes?" No es una relación directa con alguien cercano de la infancia. Y esas historias salen a la luz pública y generan vergüenza para las personas implicadas, obligándolos a explicar por qué. Y sin duda, esa no es la situación que uno desea, porque actualmente la industria y la cultura ya no lo permiten.

Galen Low: Sí, la tolerancia ha disminuido mucho.

Quisiera hablar del proceso de adquisición, pero antes quiero girar la perspectiva porque... Antes señalé los estereotipos sobre el gobierno, de que son anticuados, lentos, esperando la jubilación, sólo quieren mover papeles... Pero en realidad, como me cuentas, el gobierno federal canadiense está lleno de talentos brillantes, apasionados, personas innovadoras que avanzan mucho, no solo en la vigilancia y responsabilidad de las compras, sino también en tecnología e innovación.

Al decir al inicio que la visión existe respecto a lo que el gobierno necesita hacer y la ayuda que requieren no es crear la visión sino ejecutarla, señalas que el equipo gubernamental en cierta forma cumple el rol de gerente de proyecto o programa supervisando un equipo de talento externo para materializar esa visión.

William Moroz: Nosotros impulsamos la visión y buscamos formas innovadoras de asegurar la ejecución por las razones correctas y en beneficio de Canadá. Nosotros conducimos la visión y somos responsables de su éxito o de su entrega. Y esa, en mi experiencia reciente, es la gran transformación: como decías, la tolerancia es muy baja, para asegurar que las firmas adecuadas son seleccionadas por las razones adecuadas, con un proceso que refuerza el éxito de los resultados esperados.

Galen Low: Me pregunto si podemos profundizar en ese proceso. Hablemos del proceso de adquisiciones, y después quiero abordar qué hace a un buen colaborador gubernamental hoy porque coincido: hay un cambio de paradigma y creo que las organizaciones que buscan trabajar con el gobierno y tienen aún esos prejuicios probablemente fracasen. Pero primero, profundicemos en ese proceso de compras porque la última vez que viniste habías terminado un programa que creó una cadena de suministro inteligente en cuestión de meses para salvar vidas llevando vacunas durante la pandemia de COVID-19.

Hoy lideras nuevos proyectos con el gobierno canadiense igual de transformadores pero bajo presiones distintas a las del marco de la Ley de Respuesta a Emergencias. Me pregunto, ¿cómo es hoy el proceso para colocar un megaproyecto en la lista de prioridades del gobierno federal y sacarlo a licitación para colaboradores privados?

¿Y este proceso es diferente ahora que la IA interviene?

William Moroz: Bueno, no pertenezco a lo que se llama PSPC. No soy funcionario de adquisiciones ni estoy calificado para hablar a fondo sobre los procesos de contratación pública. Pero lo que sí puedo decir es que se trata de colaboración.

Involucramos a la industria en muchas de nuestras gestiones. Es una solicitud de información. Tengo una visión, quiero hacer XYZ, y recurro a la industria para validar si estamos mirando en la dirección correcta. Es involucrar desde el inicio para consultar opiniones.

Todos tienen una opinión. Todos buscamos el éxito en nuestro ámbito, y hay que respetarlo. Pero esa colaboración inicial valida la dirección, ajusta o corrige el rumbo, o en casos extremos, puede evidenciar que el enfoque es erróneo y se debe pivotear.

Obtener esta información al principio ayuda mucho a validar, corregir o impulsar la iniciativa.

Galen Low: Me gusta que uses la palabra colaboración y creo que es una idea errónea común. Alguien que viene de ventas y trabajó en el sector público, el proceso de Solicitud de Información (RFI) antes era un misterio. ¿Por qué invertiríamos tiempo en dar información en un proceso que no otorga contrato? ¿Cómo beneficia eso al negocio? Pero, como mencionas, es la parte colaborativa: se comparte la visión con la industria, la industria puede opinar y mostrar cómo resolvería el problema.

Así, al colaborar, el gobierno puede decidir: "Sí, pero no encaja con el requerimiento, seguiremos con lo planeado" o "Esta información es útil, deberíamos enfocarnos en esto antes de licitar". Y para los oyentes que han sufrido respondiendo RFPs que parecen armados al azar y con presupuestos mínimos, en realidad hay mucho trabajo detrás, ¿verdad?

Especialmente del lado gubernamental, para formular esa RFP, tras colaborar con la industria, dar forma a una visión, priorizar el programa por encima de otras iniciativas, hasta llegar a la petición de propuestas. Para entonces, ya se hizo muchísimo trabajo.

Si llegas en ese momento y piensas "este RFP es basura, no tiene sentido, lo inventaron", probablemente no sea así. Hay mucha rigurosidad y colaboración previa, muchas conversaciones internas y externas para perfilar el encargo. Muchos lo pasan por alto. Tú no eres funcionario de adquisiciones, pero desde tu perspectiva de líder de programas/proyectos, ¿hay consideraciones diferentes ahora que la IA interviene?

¿Como pensar si la propuesta recibida fue generada automáticamente por ChatGPT según la RFP? O empresas con experiencia o reputación en IA. ¿Cuáles son ahora los matices con IA en el tablero?

William Moroz: La IA ciertamente puede generar una respuesta a una RFP.

Eso ya existe. Pero está la alucinación de la IA. ¿Cómo sabes que la respuesta es correcta? También hay IA autónoma, a la cual debes asegurar que esté liderada por humanos y validada incluso con otras plataformas de IA.

Ciertamente tenemos acceso a potentes plataformas de IA. No puedo mencionarlas, pero existen. Es un refuerzo a nuestra inteligencia y a nuestra investigación. No se equivoquen, es mucho más que ChatGPT. Y todo eso se valida en nuestro enfoque, porque se trata de auditabilidad. Colaborar y trabajar juntos para asegurar que, nuevamente, se toman las decisiones correctas por las razones adecuadas para todos los canadienses.

Galen Low: Me gusta ese enfoque y quizá es buen momento para hablar de cómo luce esa colaboración.

He planteado todo desde la óptica IA. Mucho de tu trabajo, relacionado con IA o no, es tecnología e innovación para el bien, para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

William Moroz: Calidad de vida, automatización, balance vida-trabajo, flujos de trabajo.

Galen Low: Salvar vidas. Sí, salvar vidas. Has hecho mucho en eso. Ese es el hilo conductor. En muchos casos, tú y tu equipo y otros que se unen al gobierno quieren hacer el bien y buscan que estas colaboraciones genere impacto del cual sentirse orgullosos.

Tú has vivido a ambos lados: empezaste en gobierno, fuiste a consultoría y regresaste. Así que posiblemente conoces mejor que muchos qué significa ser un buen colaborador gubernamental, tanto en el proceso de adquisiciones como durante la ejecución.

Sumemos el factor IA. ¿Cómo es hoy una colaboración saludable con la industria, el sector privado, sobre todo con IA en juego? Usamos plataformas y herramientas con IA, hay agentes de IA en el equipo. Muchas consultoras y privadas quieren ir rápido e innovar sin miedo. Mientras tanto, para el gobierno, hay suficiente escrutinio como para no arriesgarse a romper nada.

¿Cuáles son las características de un buen colaborador del gobierno?

William Moroz: Transparencia, honestidad y apertura. Son palabras que uso de forma general, pero se trata de tener claro el problema y buscar una solución, siendo transparentes sobre el problema y colaborando para llegar a resultados satisfactorios con soluciones sostenibles ligadas al valor-beneficio.

Hay un término que va cobrando fuerza, descrito como la "basura IA". Antes teníamos "basura de datos" (data slop), ahora existe la de IA. ¿Qué significa eso? Que malos datos producen malos datos. Tus filtros... ¿Qué es un dato limpio? Cada vez es más discutido. Ya no es solo celdas con comentarios, sino que todo remite a la alfabetización de datos.

Tu nivel de alfabetización te permite entender los datos que necesitas, cuáles tienes y cómo filtrarlos mediante algoritmos o fórmulas en tus consultas para comprender cómo eso te ayuda a la toma de decisiones.

Y luego, el grado de precisión para esa decisión. Eso también ahora condiciona la dirección de lo que buscas. Ahora, sé valiente: diré que alrededor del 20% de las consultas generadas por IA son erróneas. Si tienes una base de datos enorme, digamos, el data lake mundial,

el 20% resultaría erróneo. Mi pregunta siempre es: ¿exactamente en qué capa de datos ocurre ese 20% de error? No lo sé, quizá alguien pueda ayudarme; hago el llamado a la comunidad.

Galen Low: Es interesante: antes de la basura IA, existía la basura de datos, ¿y de dónde aprende la IA?

William Moroz: No sabemos. ¿Será 20%? Quizás más. Antes aplicaba la regla del 3%: imaginaba que el 3% de mi consulta era inexacta. Puedo vivir con un margen así. ¿Con el 20%? No.

Galen Low: El margen de tolerancia.

William Moroz: Y especialmente si no sé en qué parte está ese 20% en una consulta de IA generalizada.

Galen Low: Volviendo a la colaboración, me gusta lo que dices. Si capto bien, la transparencia es fundamental: el gobierno será transparente con la industria y espera lo mismo de ella.

Con las complejidades de IA, sabiendo que puede haber margen de error, que antes era basura de datos y ahora de IA, debemos comprender qué ocurre. Hablaste de alfabetización, no solo para entender lo que sucede tras bambalinas en el modelo, plataforma o algoritmo, sino también para combinarla con transparencia que proporcione explicabilidad, trazabilidad y auditabilidad. Muchas veces los equipos sienten que el cliente público pregunta tanto porque no confía, porque no valora el esfuerzo. Pero, visto desde el otro lado, el nivel de escrutinio y responsabilidad sobre los recursos ciudadanos obliga a preguntar y exigir explicaciones, y el rigor es enorme.

Si vas a trabajar con el gobierno, A) debes esperarlo, y B) también deberías apreciarlo como contribuyente que quiere un mundo mejor.

William Moroz: Y las lecciones aprendidas...

Cuando se habla de esos viejos estereotipos, las lecciones aprendidas nos han traído hasta aquí, y la aplicación de esas lecciones es lo que se ve reflejado actualmente en la gestión que hago para entregar los programas necesarios. Otro punto es la IA autónoma. ¿Qué significa? Que los humanos gobiernan la IA para que esta actúe éticamente. ¿Cómo auditarlo? Pienso que, con el tiempo, aprenderemos más. Los humanos aprenderemos de la IA y así sabremos qué caminos seguir y cuáles rechazar.

Como sabes, Galen, detesto el trabajo redundante o sin valor. No quiero invertir mi tiempo en trabajo que no aporta. Desde la óptica IA, creo que con el tiempo obtendremos más buenas prácticas para aprender y debemos crear aprendizaje sobre el aprendizaje.

Galen Low: Exactamente.

William Moroz: Y la reinstalación del conocimiento mediante la mayor cantidad posible de datos. Soy insaciable de datos: cuantos más pueda analizar, mayor será la certeza y seguridad de las decisiones derivadas de millones de puntos de datos. Eso fortalece y da confianza en la información y las opciones tomadas.

Galen Low: Muy buen punto: aún estamos aprendiendo a trabajar juntos en el contexto de IA, sea IA generativa, agente, o, con el tiempo, IA más autónoma. Pero lo fundamental es lo que mencionas: juntos somos responsables, necesitamos trazabilidad, explicabilidad, preguntar, conversar, para tomar buenas decisiones. Ahí recae la responsabilidad.

Además, y quizá esta sea buena pregunta final, eres un ejemplo ágil en mi opinión. Como decías, el retrabajo innecesario no te parece útil. Al inicio mencionaste que, aunque el gobierno parece lento, el sector privado quiere ir rápido, especialmente las consultoras. Te dicen: "Podemos ir tan rápido ahora, te encantará". Háblame del futuro de la colaboración gobierno-industria, especialmente con consultoras, y cómo lograr el equilibrio.

¿Crees que llegaremos al equilibrio entre la innovación rápida, a veces casi temeraria, y la cautela necesaria para responder ante toda la sociedad? ¿Por dónde empezar y cómo alcanzarlo?

William Moroz: Otra excelente pregunta.

Ese equilibrio es delicado y depende de muchos factores. Creo que para cada problema o programa no puedes generalizar una definición de equilibrio: depende de lo que quieras lograr. Pero los elementos fundamentales son transparencia, colaboración, respeto, valor y contribución. Todo esto entra en la fórmula que define el equilibrio. No se trata solo de relaciones, sino de trabajar colaborativamente para lograr un resultado positivo y sostenible que pueda aprovecharse en el futuro.

La importancia de que sea a nivel empresarial, que sea escalable, que beneficie a todos, que tenga seguridad y fortaleza. Por ejemplo, hablamos mucho de fortalecer la cadena de suministro: debe ser a nivel empresarial, escalable, seguro y aprovechable. También hay que celebrar los logros. Cada programa comienza, y en algún momento transiciona. Los programas nunca terminan; los proyectos sí, pero los programas pasan a mejores cosas.

Galen Low: Me gusta ese planteo porque no hay una fórmula, se trata de entender la misión y ser transparentes sobre el riesgo para navegar hacia el éxito, que debería ser mutuo. Ese espíritu colaborativo, donde los métodos se adaptan, la velocidad a veces es crítica, otras veces la lentitud es la clave para avanzar mejor: dependerá de la iniciativa y de los objetivos, y esa flexibilidad es la que hará a un buen colaborador.

William Moroz: Exactamente. Eso es lo que impulsa el éxito y también hace que uno quiera repetirlo.

Galen Low: Me gusta esa visión. En ese sentido, sí es cuestión de relaciones: avanzar hacia mejores resultados, transformar el programa en valor, para poder volver a empezar.

William Moroz: Y los fundamentos mencionados sostienen la relación con el objetivo orientado a la misión: no solo hacerlo bien, sino hacerlo para el mejor resultado para todos los canadienses, especialmente utilizando adecuadamente el dinero público.

Galen Low: Boom. Me encanta. William, gracias por dedicar tu tiempo hoy. Ha sido muy divertido. Para quienes escuchan y les interesa saber más, ¿dónde pueden contactarte?

William Moroz: Compartiré mi LinkedIn. Ese es el mejor medio para contactarme.

Estoy abierto a colaboraciones, opiniones, conversaciones inteligentes. Con mucho respeto. Somos profesionales y quiero mantenerlo así. Pero animo a compartir ideas inteligentes y espero conversar pronto.

Galen Low: Boom. Me encanta.

Incluyo el perfil de LinkedIn de William en las notas del programa para quien quiera contactar. Por favor, no lo trolleen, pero bienvenidos los debates inteligentes. William, como siempre, un placer tenerte. Gracias por tu tiempo y tus ideas. Fue un gusto.

William Moroz: Muchas gracias.

Galen Low: Y eso es todo por hoy en el pódcast Digital Project Manager. Si te gustó esta charla, suscríbete donde sea que escuches. Si quieres más contenido táctico, estudios de caso y guías, crea una cuenta gratuita con nosotros en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.