Cómo Convertirse en un Gran Facilitador y Por Qué Te Convertirá en un Mejor Gestor de Proyectos

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Galen Low: Aquí estás de nuevo encabezando otra sesión híbrida de lluvia de ideas para tu proyecto. Sorprendentemente, se siente tan complicado como dirigir gatos, igual que las últimas diez veces. En este momento, intentas conducir la sesión torpemente desde la seguridad de tu oficina/sala de estar. Mientras tanto, un grupo de asistentes que logró encontrar una sala de reuniones física está emocionado pegando notas adhesivas en una pizarra que ninguno de los participantes remotos puede descifrar a través de la webcam. Además, parece que todos están a millones de kilómetros de distancia, excepto Seth, el que respira fuerte por la boca, que decidió sentarse lo más cerca posible del micrófono.

Mientras tanto, constantemente recibes mensajes de los participantes remotos preguntando por qué hay tantos cursores moviéndose en el tablero de Miro. Y sería una excelente pregunta si no fuera porque realmente deberían estar en el tablero de Mural, que es una herramienta completamente diferente. Te encuentras al límite, pensando para ti mismo: "¿Por qué la facilitación es mi problema y cómo puedo quitármela de encima? ¡Soy gestor de proyectos, maldita sea, no un mago!"

Si has estado luchando con el aspecto de la facilitación en tu función de gestor de proyectos, sigue escuchando. Vamos a analizar las razones por las que ser un buen facilitador es en realidad una de las habilidades superheroicas más importantes que puedes perfeccionar como gestor de proyectos y también lo que puedes hacer para mejorar en ello.

Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien, hoy vamos a abordar la verdad cruda y sin filtros sobre la facilitación y la gestión de proyectos. Exploraremos por qué importa más que nunca, cómo evitar los errores más comunes que los gestores de proyectos cometen en cuanto a facilitación y cuándo los gestores de proyectos deberían dar un paso atrás y quizás no intentar ser el facilitador.

Hoy me acompaña Alice Jakins, una consultora apasionada por el diseño de procesos, experta en facilitación digital y también la propietaria de Getting Digital Done, una consultoría digital con sede en Ciudad del Cabo, Sudáfrica.

¡Alice, muchas gracias por estar con nosotros hoy en el programa!

Alice Jakins: ¡Gracias, Galen! Encantada de estar aquí.

Galen Low: Ahora, para nuestros oyentes, Alice y yo hemos estado conversando probablemente más de un año sobre temas como facilitación, gestión de proyectos, diseño de procesos. Y dijimos, "Vaya, ¿por qué no grabamos un podcast? Porque todas nuestras conversaciones nos llevan a lugares e ideas muy interesantes."

Y pensé que la facilitación probablemente era un excelente punto para profundizar. Pero antes de sumergirnos, pensé que tal vez nuestros oyentes podrían conocer un poco más sobre ti, Alice. Por lo que sé de ti, eres alguien con una amplia gama de experiencia. Desde diseño de procesos empresariales, optimización, transformación digital, operaciones, gestión de proyectos, hasta enseñanza, coaching y por supuesto, facilitación.

Me preguntaba si podrías contarles a nuestros oyentes sobre algunos proyectos del pasado que realmente te apasionaron y cómo te expusieron a todas estas ramas diferentes de una organización digital.

Alice Jakins: Claro. Sí, creo que eso es lo fascinante, que es como un ecosistema de partes móviles, ¿no es así?

Especialmente cuando se trata de procesos. No es solo el proceso, sino todo lo que lo rodea: las personas, las plataformas, el propósito... sí, todas esas partes móviles están bastante interconectadas. Así que, sí, si tuviera que darte una idea sobre qué proyectos me entusiasmaron, han sido bastante variados, pero creo que uno que se destaca fue una reestructuración de equipo para una empresa de datos.

Y creo que apenas la gente escucha la palabra reestructuración, entra en pánico. Piensan: ¿voy a tener trabajo? ¿Qué significa esto para mí? Da miedo. Así que fue fundamental tomar el enfoque correcto para que la empresa cumpliera con ese proceso de reestructuración.

Y el enfoque fue claramente en pequeños pasos. Lo que hicimos fue tomar el equipo ideal y probarlo con un proyecto real dentro de la organización. Ninguno de ellos había trabajado juntos antes en equipo. Y sí, se trataba de dejar claro para todos por qué la empresa quería hacerlo, recoger sus impresiones y aportes sobre cómo podíamos lograr el éxito.

¿Qué formas de trabajo podemos implementar para sacar adelante el trabajo? ¿Qué rituales funcionarían para ellos? Practicamos esos rituales y se convirtieron en los embajadores para otros dentro de la organización, diciendo que querían equipos similares porque podían ver lo bien que funcionaban.

Así que sí, fue un buen ejemplo que tocó varias áreas diferentes.

Galen Low: Me gusta ese enfoque experimental y creativo/colaborativo. Creo que tienes toda la razón. Incluso probablemente algunos oyentes piensen: "vale, proyecto de reestructuración, ¿cómo es eso digital?"

¿Cómo puede ser ágil o flexible? Estamos tan acostumbrados a que nos hagan la reestructuración que olvidamos que puede hacerse de otra forma, como un ejercicio creativo donde podemos crear nuevos procesos juntos en, digamos, una especie de placa de Petri, ¿verdad?

Tienes tu pequeño experimento funcionando y puedes ser ágil, creativo y trabajar con gente nueva.

Alice Jakins: Y te puedes divertir. Sí.

Galen Low: Exacto. Es divertido y no está condicionado por el pasado necesariamente, puedes mirar hacia adelante y diseñar una organización diferente.

Y si entiendo lo que dices, un proyecto que podría llamarse reestructuración es en parte esa red de cosas interconectadas. En otras palabras, herramientas, diseño de procesos, soluciones digitales: pensar en cómo modernizar un negocio.

Y entonces, como decías antes, centrándote realmente en las personas y el propósito. Nadie reestructura por diversión, generalmente. Así que orientar el objetivo es esencial. Me preguntaba si podrías contarnos cómo tu experiencia ha culminado en tu práctica de consultoría, Getting Digital Done, que me encanta, por cierto, gran nombre.

¿Podrías contarnos un poco sobre tu empresa y el impacto que tu equipo tiene en empresas de tu región en Sudáfrica y también en todo el mundo?

Alice Jakins: Claro. Soy Miss Jakins. Eso soy yo, y en realidad no soy solo yo. Colaboro con otro negocio, The Bill Murray. Y The Bill Murray está en consultoría de procesos. Juntos, con mi experiencia en gestión de proyectos, trabajamos con empresas en temas de consultoría de procesos. Así que como colectivo, nuestro objetivo es hacer que los procesos sean divertidos, mantenerlos simples y centrados en las personas, como mencionamos antes.

Nos gusta trabajar en colaboración con las empresas; eso es muy importante. No somos el tipo de consultores que llegan y dicen a todos cómo deberían hacer las cosas. Sabemos que tienen equipo, procesos existentes, maneras de trabajar ya implantadas. Solo es cuestión de colaborar para mejorar.

Y es esencial que las empresas propietarias de los resultados, porque queremos dejarles en un espacio donde se sientan seguros de continuar y adueñarse de lo implementado. Todo se trata de crear mejores experiencias de trabajo. Algunos ejemplos pueden ser menos reuniones, pero más significativas; equipos más dirigidos con objetivos claros; claridad sobre ciertos procesos y prácticas y quién es responsable de cada parte.

Incluso puede ser más confianza para desempeñar el propio trabajo, ya que está todo más claro. Otros ejemplos: un equipo más dirigido con mejor toma de decisiones, colaboración más efectiva. Puedes tener toda la colaboración del mundo, pero si no están claras las decisiones, nadie las toma.

Por supuesto que necesitas opiniones diversas y colaboración, pero al final, alguien debe decidir usando los datos. Así que eso es parte del trabajo que hacemos.

Galen Low: Me gusta ese enfoque. El otro nombre que me encanta es The Bill Murray, dejaré un enlace en las notas porque pensé: ¡Vaya, Alice trabaja con Bill Murray! Otro Bill Murray. Bill es genial; realmente aprecio el nombre de esa empresa. Definitivamente funcionó.

¿Dirías que tu enfoque es similar al que mencionabas en la reestructuración? Es decir, no debe ser un cambio total, a veces basta con pequeñas optimizaciones y mejoras incrementales, incluso coaching, no necesariamente rehacerlo todo.

Alice Jakins: Absolutamente. Todo depende de las necesidades del negocio, que ayudamos a identificar y priorizar, buscando esos "ganancias rápidas" y asegurándonos de que se sientan y ocurran. Así es cómo nos gusta trabajar, de manera muy colaborativa.

Galen Low: Me encanta. Eso nos lleva a profundizar en la colaboración, que a veces implica facilitación. Tú y yo hemos hablado bastante de facilitación. Sé que te apasiona. ¿De dónde vino ese interés? Nunca te lo pregunté. ¿Por qué te interesó la facilitación? ¿Por qué te importa tanto dominarla y enseñarla?

Alice Jakins: Vale. Si te soy sincera, Galen, no sé si algún día dominaré la facilitación, porque realmente es una habilidad que siempre puede mejorar. Llegué a ella porque lo necesitaba cuando trabajaba en proyectos.

Así, fue por experiencia. Fui experimentando situaciones nada agradables en proyectos mal llevados. Cosas como ser invitada a una reunión sin tener idea de por qué estaba allí o estar en un equipo sin energía ni ambiente.

No es agradable formar parte de un proyecto así. ¿Qué más? Desear saber programar para entender a los desarrolladores; todo eso impulsó la necesidad de mejorar la experiencia de trabajar en equipo en los proyectos.

Y había que hacerlo mejor, y creo que eso despertó mi interés por fomentar mejores reuniones, mejor facilitación, mejores conversaciones, que la gente tuviera más dirección, un ambiente mejor, todo eso.

Galen Low: Me gustan esas palabras: experiencia y ambiente, porque pocos piensan en eso desde la perspectiva del proyecto, la experiencia de los que trabajan en el equipo intentando lograr cosas.

Es el tono, la cultura, y muchos piensan en facilitación como: alguien de pie frente a un grupo controlando todo para alcanzar sus objetivos. Y, claro, los gestores de proyecto necesitan esto porque son controladores.

Pero en realidad se trata de crear la experiencia que permita la colaboración necesaria. Lo peor es estar en una reunión preguntándose "¿por qué estoy aquí?", no saber el objetivo y terminar sin saber si conseguimos algo o fue una pérdida de tiempo.

Y eso se multiplica si, como decías antes, se trata de tener menos reuniones, pero más efectivas como parte de la optimización del proceso. Porque si todos están atascados en malas reuniones sin energía ni dirección, no se avanza.

Alice Jakins: No, puede ser realmente agotador; fue el motivo para acuñar la frase "fatiga de Zoom", estar en reuniones todo el día y acabar agotado. Y la razón no es la plataforma, sino la estructura y el poco atractivo de la reunión, que no fomenta la participación ni acciones claras. Si esto cambiara, la gente se sentiría menos drenada.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. Quizás para ti y para mí fue diferente porque ya hacíamos facilitación remota o híbrida antes de la pandemia. ¿Crees que ha mejorado?

Tuvimos fatiga de Zoom, malas reuniones... ¿Mejoramos al final? ¿Todavía estamos buscando la forma? ¿Encuentras que tus clientes intentan reducir este tipo de reuniones porque nunca lo lograron?

Alice Jakins: Creo que aún la gente lucha con eso. Hay una necesidad desesperada de facilitación de calidad. Sigo viendo reuniones mal gestionadas. Hay mucha oportunidad de mejorarlo; honestamente, no ha mejorado mucho.

Galen Low: Es justo. El tema del aprendizaje es interesante porque no todos lo abordan pensando que puede mejorar y que deberían dominarlo. Simplemente se lanzó a todos al agua: "Vas a hacer tus reuniones normales, pero ahora online", y claro, automáticamente van a salir mal. Pensando en mi primera experiencia de facilitación, quizá puedas contar la tuya. ¿Cómo fue tu primera sesión? ¿Te sentías preparado? ¿La planificaste? ¿Fue sobre la marcha? ¿Lo lograste? ¿Pensaste después que podrías mejorar?

Alice Jakins: Vale. Pensando atrás, mi primera sesión de facilitación fue un standup, con un equipo de desarrolladores. ¿Planifiqué? Sí, pero lo diseñé junto con ellos. Scrum lleva años, me interesaba la metodología Scrum y las metodologías ágiles, y todas las prácticas posibles.

En ese entonces, los desarrolladores no compartían conocimiento ni sabían lo que hacían los otros, ni cómo ayudar. Como colectivo, trabajábamos en varios proyectos; hubiese sido útil compartir más y apoyar más. Así que propuse el standup: para compartir conocimiento, apoyar el equipo y lograr mejores resultados más ágiles.

¿Cómo se sentían todos sobre hacerlo? Todos quisieron probar. Fue útil involucrarlos desde el principio. Hace diez años no existían los tableros de colaboración virtual de ahora; había que buscar pizarras, notas adhesivas, y crear lo que nos sirviera. Fue un éxito y fuimos mejorando en cada iteración. Buscabas un ejemplo, la primera vez. He ahí.

Galen Low: Me encanta esa noción de preparar colaborativamente. Muchos, al recibir el rol de facilitador, piensan que deben hacerlo todo solos: agenda, estructura, objetivos. Pero tu facilitación empezó antes de la sesión, hablando con el equipo, que además conecta con tu curiosidad por aprender.

Y la otra parte que me gusta es la iteración y la mejora continua porque ya has abierto el diálogo, pedido retroalimentación. Así todos sienten propiedad sobre el proceso y pueden hacer avanzar la práctica.

No es solo la tarea de Alice y si quiere cambiar algo en la próxima, es su problema. Como lo hiciste con ellos, no se estanca.

Alice Jakins: No, funciona muy bien. Y sobre estructurarlo solo: en realidad, no, es útil tener algo inicial para enseñar al equipo y ver qué funciona y qué no. Poder conversar alrededor de una propuesta es mejor que nada. Siempre tener eso presente.

Galen Low: Y esa es la semilla de la colaboración: no entregar algo terminado y pedir opiniones, sino decir "esto es un borrador, ayúdame a mejorarlo". Así empieza la colaboración, que creo que es el verdadero objetivo de la facilitación: crear una experiencia que permita colaborar eficazmente, como antes decías.

En cuanto a sentirse preparado, ¿hiciste formación formal en facilitación o todo lo aprendiste haciendo, con esa mentalidad de mejorar siempre?

Alice Jakins: Es totalmente autodidacta. Siempre me interesaron formas de trabajo, especialmente ágiles. Hice un curso online de Scrum, pero allí no se trataban habilidades de facilitación, ni cómo extraer información del equipo, ni técnicas.

Fue participando y dirigiendo muchas reuniones, siendo curiosa con las plataformas de colaboración -esos mundos virtuales maravillosos- que me fui entusiasmando. Es increíble lo que hay ahí. Ves mucho valor: puedes tener una reunión normal o una espectacular.

Una reunión espectacular es donde surgen las cosas correctas para conseguir un resultado, donde sales y puedes crear algo porque tuviste una sesión increíble.

Galen Low: No mucha gente aspira a la reunión espectacular. Y pocos ven su papel en crearla como facilitación.

Muchos piensan que facilitar son esas grandes sesiones con 30 o 50 personas, actividades donde todos escriben ideas y hacemos agrupaciones. Sí, eso es facilitación, pero incluso una reunión requiere facilitación.

Y mencionas bien: en la formación de gestión de proyectos, la habilidad blanda de facilitar suele ir implícita o se entierra bajo el marco de que hay que hacer reuniones, retrospectivas, pero no el "cómo", cómo hacer llegar a un resultado.

Alice Jakins: Exacto. Además, es importante entender la dinámica del equipo, quiénes son, a qué están acostumbrados. No quieres que el alma del proyecto se entierre bajo la teoría. Puedes leer todo el material, te enseña la teoría, pero quizá no encaje con el equipo ni los objetivos o tipo de trabajo.

Puede que haya 20 proyectos; no vas a repasar con cada uno el "qué hiciste ayer, qué harás hoy". Así que lo importante es priorizar el propósito y el alma del proyecto, el porqué, y pensar en el equipo y cómo funcionará mejor para facilitar decisiones. Es buena energía.

Galen Low: Me encanta esa cita: No dejes que la teoría entierre el alma del proyecto. Es un buen punto de partida. Sé que lo hemos tratado, pero para rematar:

Si algunos oyentes piensan: "Soy gestor de proyectos, ¿por qué tengo que ser facilitador?" Muchos colegas gestores dicen que ya están muy ocupados, esto es extra; manejar el lado técnico, entregar bajo los límites...

Y ahora además, ¿tengo que ser facilitador? ¿Por qué es parte de mi trabajo? ¿Qué dirías a un gestor que piense así?

Alice Jakins: Es complicado porque tienes razón; un gestor hace mucho, pero pienso que la facilitación hoy en día es parte del papel.

Si pensamos en el trabajo de un gestor de proyectos, es impulsar el avance, el momentum, y para eso necesitas buenas habilidades de facilitador. Si consideramos el flujo de un proyecto desde el principio hasta el final, todo parte del "¿Por qué hacemos este proyecto? ¿Cuál es su propósito?". ¿Cómo sabremos si fue exitoso? ¿Cuáles son los criterios de éxito? ¿Quién está implicado y qué rol tiene?

Eso es clave y normalmente ocurre en el arranque del proyecto: juntar al equipo para recordar el propósito y clarificar roles y objetivos. ¿Cómo vamos a trabajar para lograrlo? ¿Será híbrido? ¿Habrá trabajo asincrónico? ¿Cómo nos comunicamos? ¿Dónde lo haremos? Todo eso es fundamental y le corresponde al gestor guiar el proyecto por esas fases. Y la facilitación se da durante todo el proceso, de distintas formas.

Galen Low: Algunos jefes de proyecto son más de estar tras bambalinas, incluso si no lideran el arranque; quizás en su organización el responsable sea el account manager, business development, estratega, etc. Pero has dicho algo importante: interesa el "cómo trabajaremos juntos".

¿Qué vamos a entregar? ¿Cuál es el plan y cómo funcionará esto? Son preguntas que rara vez puede responder de forma completa un account manager o especialista, aunque podrían. Pero están en el terreno de la gestión de proyectos: métodos, colaboración.

Alice Jakins: Sí. Como antes decías sobre apoyarse en otros al definir la estructura, aquí igual: aunque no hayas participado en el desarrollo de negocio, acude a esa persona para conocer el valor que esperan del proyecto.

Y toda esa colaboración previa a la facilitación del arranque es esencial. Si bien no tienen la información desde el principio, deben buscarla.

Galen Low: Es gracioso. Charlando con un jefe de proyectos veterano, me decía: "El día que me liberé fue cuando noté que yo no hago nada, no tomo decisiones, solo hago que ocurran".

Profundizando en la semántica de facilitar, muchos lo asocian con controlar, liderar. Pero en realidad, facilitar es asegurarse de que las cosas ocurran, aunque tú no lo ejecutes ni seas el experto.

Se trata de crear la experiencia, el ambiente y el impulso para avanzar, tomar decisiones, lograr claridad, aunque no tengas todas las respuestas; facilitas que emerjan y salgan a la luz.

Alice Jakins: Absolutamente.

Galen Low: Pensando en mi propia experiencia, ¿ves un error común y evitable que cometan gestores y otros profesionales digitales facilitando?

Alice Jakins: Uno de los errores típicos es no escuchar activamente, lo que impacta en los resultados de la sesión.

Para conseguir el mejor resultado, hay técnicas: tener buenas preguntas preparadas, para que la conversación fluya. Existen muchas técnicas, pero escuchar activamente es clave.

Y cuando obtienes una respuesta a una buena pregunta, debes estar dispuesto a hacer una nueva en función de lo que escuchas, ya que algo puede abrir un camino nuevo, muy interesante. Así que es vital hacer preguntas efectivas y escuchar.

Galen Low: Me encanta porque, aunque la preparación es fundamental, atenerse demasiado al guion puede destruir oportunidades de ahondar cuando surge algo interesante. Fijarse solo en el siguiente punto es contraproducente; saltar rápido para "cumplir el horario" suele impedir aprovechar esos momentos de oro.

Eso es muy propio de gestores de proyectos: controlar el tiempo, lograr la entrega. Pero a veces es más importante estar atento, escuchar, ser curioso y construir sobre lo que sucede en la sesión.

Alice Jakins: Sí, es difícil, pero hay que adaptarse y dejar que lo interesante surja.

Galen Low: Hablemos de herramientas. Has hablado de sesiones híbridas. Cuando tenemos sesiones de grupo, focus groups, co-creación, brainstorming, la función del facilitador se complica, más si es híbrido o completamente digital.

¿Cómo enfocas eso? ¿Se puede resolver solo con herramientas? ¿Cuáles son tus mejores prácticas para sesiones híbridas?

Alice Jakins: Es complicado gestionar situaciones donde algunos están en la sala y otros conectados, pero se puede.

Lo principal es probar tu tecnología antes de la sesión. Si no estarás presencial, asegúrate de coordinar con quienes sí para que todo funcione bien. Sobre todo en sesiones largas como talleres o focus groups.

También, lo básico: estar preparado. Que todos sepan qué se espera lograr en la sesión, no hace falta detallar todo, solo el objetivo claro. Asegurarse que las personas adecuadas han aceptado la entrada. ¿Cuántas veces empiezas y faltan tres personas claves? Así no funcionará.

En cuanto a híbrido y herramientas, ahora hay muchas opciones. Las salas de trabajo (breakout rooms) son fáciles en Google Meets, Teams, Zoom, incluso en Miro. Siempre recomiendo probar, yo lo hago con mis hermanas; les pido que prueben los rooms conmigo para evitar sorpresas. Es útil tener un "tribu" para hacer test juntos.

Si habrá mucha participación, avisa para que la gente esté en un lugar tranquilo y pueda ser escuchada. Prepara y envía cualquier material necesario con antelación, no 10 minutos antes, sino al menos un día, para que lleguen preparados y la sesión sea mucho más potente porque hicieron la "tarea".

Unos cuantos consejos más allí.

Galen Low: Sobre participación: en una sesión híbrida, uno puede esconderse, a veces voluntariamente por incomodidad o porque no queda claro qué actividad está en curso.

¿Qué consejos das para fomentar la participación cuando la gente se esconde, voluntaria o involuntariamente, y se limita a mirar los cursores moverse en Miro o prefiere no intervenir?

Alice Jakins: Esa es la maravilla de estos mundos virtuales: puedes estar en la oficina pero conectado desde tu portátil y realmente sentirte parte de la sesión al contribuir en Miro, por ejemplo.

Aunque esté en casa, sigo participando, y quienes están juntos en la sala también, pero además tienen una conexión adicional por conversar presencialmente. Como facilitador, verifico que el que está en casa escuche y, si no escucha, siempre repito lo que dijo otro. Lo importante es involucrar a todos, hacerles sentir que forman parte y que se les escucha, hay que integrarles en la conversación tanto como se pueda.

Galen Low: Me encanta esa experiencia igualitaria. Como participante remoto, agradecería que el facilitador repitiera las preguntas difíciles de oír. A veces no sabes si quien hablaba estaba cerca del micro. Si el facilitador repite, se nivela el campo para todos, incluso en persona usando portátiles en vez de notas físicas. Así la experiencia es unificada y la colaboración es más productiva. Me gustaría tocar el reverso.

Hemos hablado de por qué los jefes de proyecto deben aspirar a ser buenos facilitadores, de tomar ese rol porque les beneficia. Pero ¿hay ocasiones en que el gestor de proyectos NO debe ser el facilitador? ¿Existe ser "demasiado facilitador"?

Alice Jakins: Sí, creo que cuando está fuera de tus competencias técnicas. Si tienes, por ejemplo, un CTO que debe crear el sistema del proyecto con varios stakeholders y partners, no puede hacerlo solo. Requiere colaboración. Como gestor puedes decirle al CTO: "Hay que facilitar la colaboración para sacar toda la información. Soy bueno estructurando y puedo ayudarte a diseñar la sesión, pero tú deberías llevar la facilitación porque dominas la materia y el idioma." Así, co-diseñas la dinámica, pero él/ella lidera la sesión, incluso solo una parte. Es mejor ceder el control y apoyar, dejar que el experto brille con sus pares en vez de intentar hacerlo todo tú.

Galen Low: Me gusta esa noción de co-preparar y co-facilitar, pero sobre todo prolifera la cultura de la facilitación y el aprendizaje cruzado, recordando lo de tu primer stand up: "Déjame darte algo, mejóralo conmigo. Siendo facilitador a veces y otras no." Y a veces lo facilita mejor otro (CTO) en su especialidad para obtener las mejores respuestas.

Alice Jakins: Sí, exactamente.

Galen Low: Sobre mejorar en facilitación, hemos dicho que es una habilidad clave y que a menudo no se enseña formalmente ni hay un curso que puedas pagar para dominarla en cinco días. ¿Qué recomiendas para los gestores de proyecto que quieran mejorar en facilitación?

Alice Jakins: Practicar. Si realmente quieres mejorar, la curiosidad es tu mejor aliada. Explora lo que hay: hay plantillas increíbles ya disponibles, que son buen punto de partida para idear la estructura. Siempre habrá que personalizarlas un poco o mucho, pero te dan ideas y agilizas el proceso de practicar la facilitación. El siguiente intento será mejor, y el siguiente aún mejor. Ve a buscar inspiración a Miroverse, que es una plataforma de Miro muy inspiradora, con estructuras para reuniones, talleres, focus groups... ve allí para inspirarte.

Galen Low: Me encanta: mantente curioso, busca inspiración. Y lo que dijiste al inicio: quizá nunca seamos maestros de la facilitación ni podamos decir que hemos terminado de aprenderla para siempre. Es un tema de personas, propósito, claridad, colaboración: y todo eso es complejo, siempre se puede mejorar.

Alice, muchas gracias por tus aportes hoy, tus historias y por dejarme ponerte en aprietos compartiendo una anécdota sobre facilitación. Ha sido un auténtico placer tenerte en el programa. Si alguien quiere saber más sobre ti, ¿dónde puede ir?

Alice Jakins: Puede ir a alicejakins.com. https://alicejakins.com.

Galen Low: Genial. Lo pondré también en las notas del programa.

Alice Jakins: Gracias, Galen.

Galen Low: De nuevo, muchas gracias.

Alice Jakins: Ha sido genial. Gracias.

Galen Low: Bien, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, ¡únete a nuestro colectivo!

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Hasta la próxima, gracias por escuchar.