Por Qué Cada Vez Es Más Difícil Conseguir Un Puesto de Gestor de Proyectos

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Galen Low: Algunos de los gestores de proyectos que conozco terminaron en la profesión por casualidad. Estaban en el lugar adecuado en el momento oportuno, y simplemente tuvieron la capacidad de convertir un reto en una oportunidad.

Otros gestores de proyectos que conozco perseguían la profesión intencionadamente, haciendo cursos, obteniendo certificaciones y aprendiendo en diferentes roles dentro de equipos de proyecto para ganar experiencia.

Y otros... pues hicieron una combinación de ambos caminos.

Entonces, ¿cómo te adentras en una carrera de gestión de proyectos—o incluso la impulsas—cuando el camino parece una mezcla de suerte y años de esfuerzo?

Si últimamente te está costando conseguir un puesto como gestor de proyectos, sigue escuchando. Vamos a hablar de por qué hoy en día es diferente conseguir un trabajo como gestor de proyectos y compartiremos nuestros mejores consejos para llamar la atención de la empresa de tus sueños.

Hola a todos, gracias por acompañarnos. Mi nombre es Galen Low, de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a desarrollar habilidades, ganar confianza y conectar, para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien, hoy vamos a hablar sobre el camino profesional en gestión de proyectos—por qué los buscadores de empleo encuentran más difícil conseguir un puesto, por qué a los empleadores les cuesta encontrar buenos gestores de proyectos y cómo navegar las complejidades de una carrera sostenible y gratificante en la gestión de proyectos.

Hoy me acompaña Jeff Chamberlain, un experimentado consultor de gestión de proyectos IT y formador certificado por PMI, que además es co-moderador de una gran comunidad online de gestión de proyectos.

¡Bienvenido Jeff!

Jeff Chamberlain: Gracias. Encantado de estar aquí.

Galen Low: Estoy realmente emocionado de abordar este tema. La carrera profesional es algo que siempre surge en nuestra comunidad y, honestamente, está evolucionando día a día. Cada vez es más desafiante, así que estoy motivado para profundizar en ello.

Pero primero, quería preguntarte, ¿puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste inicialmente a la gestión de proyectos?

Jeff Chamberlain: Claro. Empecé en la gestión de proyectos hace muchos años, cuando trabajaba para una gran empresa de telecomunicaciones.

Formé parte de un proyecto, el gestor de proyectos desapareció, consiguió un nuevo trabajo, y yo estaba muy familiarizado con la línea de productos de Microsoft. Mi jefe en ese momento preguntó, "Oye, ¿quién conoce Microsoft Project?" Y como tenía la palabra Microsoft, asumí que lo sabía, así que dije que sí. Así fue como me "voluntold" para ser gestor de proyectos.

En aquel entonces, tenía que cargar 14 disquetes en mi portátil. Y además tenía un libro que daba Microsoft que era enorme. Y fue la única manera en que logré descifrarlo. Trabajé con un gran equipo. Nos pusimos manos a la obra y así fue mi bautismo de fuego. Así fue como empecé.

Galen Low: ¿Y no fue tan traumático como para no seguir dedicándote a la gestión de proyectos?

Jeff Chamberlain: No, siempre he sido una persona organizada en el ámbito laboral. Quizá no tanto en mi vida personal, pero siempre he tenido una metodología para gestionar el caos, ya sea con emails o herramientas fáciles de usar.

Por eso, fue un paso lógico para mí, o al menos eso pensé. Empecé como redactor técnico, por lo que la documentación es fundamental en la gestión de proyectos. A medida que ascendía en la empresa, fui ingeniero de campo y luego, sin darme cuenta, gestor de proyectos.

Después, asumí roles más grandes, trabajé en una consultora, tuve mi propio negocio de consultoría un tiempo. He hecho mucho trabajo en IT. Fui gerente y director de IT, y aprendí mucho de ello. Ahora soy gestor de proyectos a tiempo completo para una firma consultora de gestión de proyectos.

Además, hago entrenamientos bootcamp certificados por PMI. Tengo habilidades en ese aspecto y recientemente también realicé el programa de citizen developer de PMI, que podemos comentar luego. Es otro tema aparte.

Galen Low: Tantas cosas. Me encanta esa clásica caída accidental en la gestión de proyectos; a veces pienso que la gestión de proyectos te encuentra a ti.

Jeff Chamberlain: Así es. Ahora existen programas de educación sobre ello, donde puedes obtener un título en gestión de proyectos e iniciar así tu carrera. Pero muchas veces, quienes se encuentran de manera orgánica en la gestión de proyectos suelen destacar.

No se enseñaba formalmente en los 80 y 90 cuando yo empezaba. Nadie decía: "Quiero ser gestor de proyectos cuando sea mayor". Lo común era informática, matemáticas e ingeniería. Yo tomé un camino diferente.

Galen Low: Es súper interesante.

Me gusta tu experiencia como redactor técnico. Creo que tienes razón en cuanto a que hay ciertas habilidades "blandas" que encajan con el perfil del gestor de proyectos, de las que hablaremos adelante.

Jeff Chamberlain: Si no sabes escribir, no vas a sobrevivir en este trabajo. Lo digo siempre, incluso a mis hijos.

Si tienes el hábito de usar lenguaje de texto y abreviaturas tecnológicas en tu escritura, incluso en emails y comunicaciones "informales", es un mal hábito que afectará tu vida profesional. Es una habilidad que debe desarrollar todo gestor de proyectos; escribir bien es clave para tener éxito en este rol.

Galen Low: Ahí está el primer consejo. Mencionaste el coaching y otra cosa que sé de ti es que eres co-moderador de una gran comunidad online centrada en la gestión de proyectos y el desarrollo profesional del gestor de proyectos. Como mencionaste, trabajas como voluntario y haces coaching uno a uno a aquellas personas que intentan acceder a la industria.

Me pregunto ¿por qué es tan importante para ti devolver algo a este oficio en el que caíste por casualidad?

Jeff Chamberlain: Cuando yo comenzaba, había dos aplicaciones básicas: Prosci para ingeniería y construcción, y luego Microsoft Project y Excel.

Por desgracia, Excel no es una herramienta de gestión de proyectos. Es muy difícil usarlo para esto. Tuve que descifrar fórmulas, entender cómo hacer que Excel sirviera para el propósito, y sinceramente, era como querer romper una pared con la cabeza.

Lo que intento es, y eso es solo una muestra de lo que llamo retribuir, evitar que otros tengan que empujar ese "fideo" cuesta arriba. Quiero ayudar para que desempeñen el rol con facilidad. Si puedo compartir que cuando yo lo intenté me "quemé la mano", entonces puedo avisar para que otros no se la quemen. Obviamente, hay lecciones que solo se aprenden a base de experiencia, pero retribuir significa tener una fuerza laboral altamente calificada que podré contratar, que mi empresa podrá contratar, o que otras empresas podrán incorporar para cumplir bien el rol.

Cuando empecé, era muy difícil convencer a las empresas de invertir en gestión de proyectos, ni hablemos de contratar un gestor a tiempo completo. Mientras más personas entiendan esto y puedan navegar estos caminos con éxito, mejor para toda la industria.

Las PMO en el mundo comercial no son tan nuevas, pero sí son una tendencia desde hace 20-25 años, desde que yo empecé. Por eso me gusta aportar a la comunidad.

Galen Low: Es muy interesante, estamos muy alineados filosóficamente. Estoy completamente de acuerdo contigo, no debería ser tan difícil tener que descubrirlo todo mientras avanzas y aprender cada cosa por las malas. Es importante aprender de la experiencia y sí, a veces uno se "quema la mano", pero no tiene que ser siempre.

Es como una evolución del conocimiento. Sí, la gestión de proyectos ha existido siempre, pero durante mucho tiempo la enseñanza era sobre la marcha: te "voluntold" para gestionar un proyecto, te "quemas la mano" aquí, luego allá, y vas entendiendo a la fuerza. Ahora hay mucho conocimiento disponible.

Jeff Chamberlain: Sí, y creo que mucha gente tiene dificultades para compartir información y el problema es que si te guardas todo y esperas que las cosas mejoren, no pasa nada.

Soy una persona directa. Si veo a alguien luchando o haciendo algo mal, se lo digo. A veces no cae bien, pero la honestidad es lo mejor. Y con los gestores de proyectos, hay que aprender a tener la piel gruesa.

Al empezar, la mayoría no la tiene. Como coach, debes ayudarles con eso. Hay que evitar que los golpeen o fracasen, aunque la gestión de proyectos es un rol en el que fallarás. Aunque fallar, intentamos que sea "blando". Enseñar a un nuevo gestor a fallar así es aún mejor. Es lo bueno, que aprendan de los errores.

Galen Low: Sí, exactamente. Me gusta el concepto de resiliencia, y se conecta con el rol del gestor, que normalmente es un coste. Nos toca siempre defender nuestro valor, moviéndonos entre el éxito y el fracaso porque ningún proyecto sale perfectamente.

Siempre hay algunos fracasos, es duro, es difícil.

Jeff Chamberlain: Y los proyectos buenos no siempre salen bien, igual que los malos. Un gestor experimentado sabe cómo llevar un mal proyecto adelante, lograr que mejore.

A veces solo hay que dar un paso atrás y dejar que un buen proyecto que tiene problemas se encamine solo un poco. Eso es parte del trabajo.

Galen Low: Es un equilibrio complicado, ¿no? Hasta la propia formación y personalidad nos lleva a buscar la perfección.

Todos aspiramos a ello, aunque es irreal, aunque nos enseñen "Así logras que el proyecto salga perfecto". Pero en la realidad, ningún proyecto sale perfecto, ni los que parecen ir bien salieron perfectos.

Jeff Chamberlain: Trabajé para alguien que decía: No dejes que lo perfecto sea enemigo de lo bueno.

Es un dicho que me marcó mucho. Estamos llenos de frases hechas, pero esa me acompaña. Porque a veces, el cliente paga por X; no le des X más 10.

Si quiere más, que lo pague. Hay que ahorrarles tiempo, dinero y esfuerzo. Pero no dejes que la perfección sea el enemigo de lo bueno. Funciona.

Galen Low: Es interesante. Me identifico mucho con eso. Hay que resistirse a caer en el perfeccionismo y "dorar la píldora" solo por hacer un gran trabajo.

Jeff Chamberlain: Los desarrolladores lo hacen, los arquitectos lo hacen, los ingenieros también. Por ejemplo, si pudiera hacer esto en arco y no cuadrado... No es específico de la industria.

Como gestor de proyectos, si logro que el presupuesto quede por debajo, es perfecto. Pero no siempre se logra. Hay que vivir con ello.

Galen Low: Hablando de restricciones y del arte de la gestión de proyectos: ¿crees que el rol ha cambiado, especialmente en digital y TI? ¿Sigue siendo igual que hace 10 años? ¿Qué cosas han cambiado y qué sigue igual?

Jeff Chamberlain: Aunque las cosas cambian, otras permanecen. Cada década inventamos nuevos términos. En los 80 era "gestión total de calidad", en los 90 llegó ISO. Hoy, la gestión de proyectos está cambiando: es ágil. Una organización dice ser "ágil pura", otra "ágil híbrida". Es difícil ser 100% ágil, y está bien porque el entorno híbrido funciona. Es el mayor cambio que veo: tremendo para la industria. Hace cinco años no me gustaba tanto. Diez años, menos. Pero al practicarlo, te das cuenta de que se puede iterar y mejorar.

No fue hasta que una coach ágil me explicó que ágil es perfecta para el "scope creep" (desviación del alcance). Agile está diseñado para eso: iteración, cambio y adaptación. Ese es el gran cambio, especialmente apto para software.

Lo que no ha cambiado es la gestión de proyectos predictiva, que muchos llaman Waterfall. No es del todo correcto: Waterfall implica que una tarea termina y empieza la siguiente, diseño, después construcción, implementación...

Predictivo es el viejo Waterfall, donde se gestionan cronogramas con caminos críticos y tareas. Hay que tratar con la gestión de interesados, presupuesto, etc. Eso se mantiene en muchas industrias. No puedes construir un puente de forma iterativa. Hay que construir el puente tal como se planea. Tampoco se puede cambiar a mitad del recorrido. Lo mismo con una casa. Es fundamental un buen proceso de gestión de cambios.

Para la versión 1.0 no puede haber "scope creep". Y está bien, porque hace falta en el mundo. Así se mantienen ciertas cosas. Pero como dije, Agile hoy está de moda. Me gusta asesorar a los interesados sobre dónde aplicar, dónde funcionará y dónde no.

Hay muchas herramientas excelentes construidas alrededor de ello. Pero hay que saber dónde sí aplica.

Galen Low: Diste en un punto clave: hace una década, Agile parecía que sería la única forma. Hoy, los modelos híbridos son aceptados y los datos muestran que muchos trabajan así. Hay industrias y proyectos que necesitan metodologías predictivas.

Lo importante ahora es la flexibilidad metodológica: hallar la mejor manera de entregar un proyecto, más allá de seguir un libro de texto.

Jeff Chamberlain: Por eso existe "ágil híbrido". Hay que saber convivir. Hay quienes solo conocen el modo iterativo y quienes son de la vieja escuela. Me certifiqué como Scrum Master en 2011 porque un cliente lo quería. Conforme lo aprendí, entendí sus beneficios, hicimos proyectos y no estuvo mal. Luego asistí a una conferencia PMI y una coach ágil me abrió los ojos al explicarme su utilidad. Desde entonces, lo uso como una herramienta más.

Galen Low: Me gustaría volver al tema del valor. Dijimos que el gestor suele ser un centro de coste. ¿Crees que eso está cambiando? ¿Se aprecia más el valor de la gestión de proyectos, ahora que cualquier persona oye hablar de Agile?

Jeff Chamberlain: Sin duda. Cuando empecé, había diversidad de gestores, a menudo ingenieros organizados y con habilidades para lidiar con gente. Hoy, hay empresas con estructuras sólidas en PMOs. Por ejemplo, conozco una con PMO de IT, PMO de ingeniería y PMO de finanzas. Valoran tanto la función que buscan especialistas. El gestor de finanzas debe entender contabilidad, facturación, pagos. En ingeniería, buscan gente técnica. Esto es un gran cambio y ahora se factura la gestión de proyectos. Antes era una sobrecarga. En mi consultora lo cobrábamos como el 20% del proyecto, y si el cliente no quería pagar, firmaba que se encargaría de la gestión y yo no participaba. Los proyectos se retrasaban y sobrepasaban el presupuesto. Así que sí, ha cambiado: el valor ahora se reconoce.

Galen Low: Me gusta esa opción para clientes: haz el proyecto sin gestor, o trae el tuyo, compara datos y verás los resultados.

Jeff Chamberlain: Si los proyectos son similares, puedes mostrarles con datos lo que ahorran teniendo gestión profesional.

Galen Low: Otro punto interesante ha sido la especialización. Se espera que, si estás en finanzas, sepas realmente lo que ocurre en el negocio, no solo manejar un Gantt o un backlog. Esperan que seas parte activa en el negocio. Es interesante. ¿No basta con formarse como gestor de proyectos entonces?

Jeff Chamberlain: Es una especie de controversia. Hay dos posturas: no tienes que ser ingeniero para gestionar un puente ni ingeniero de software para crear software. Estoy de acuerdo, pero también ayuda tener un referente. Es útil. Podemos profundizar en esto luego.

Galen Low: Sí, profundicemos más adelante. Ahora, una pregunta porque haces mucho coaching profesional. ¿Cuál es el mayor reto de quienes buscan trabajo como gestor de proyectos hoy? ¿Qué consejo das?

Jeff Chamberlain: Hago dos tipos de coaching. Uno es para quienes ya tienen experiencia y quieren certificarse como profesionales en gestión de proyectos.

No represento a PMI, soy formador certificado pero solo asesoro individualmente. El proceso es complicado: la solicitud incluye revisar experiencia en las 10 áreas de conocimiento de PMBOK 6, escribirlas detalladamente, repasar proyectos y preparar la solicitud. Hay buen material en Udemy, los libros de Rita Mulcahy siguen aportando mucho valor en la preparación para la certificación.

El otro gran reto es el currículum. Redactar un currículum para gestión de proyectos, incluso para principiantes, es muy diferente del de desarrollador o contable. Un desarrollador puede listar tecnologías. Pero el gestor debe demostrar resultados: habilidades, cómo se miden, impacto. Ahorro de dinero, porcentaje, dólares, tiempo. Quienes vienen de retail, por ejemplo, deben aprender a articular logros similares. Implementar un sistema de inventario en retail es un proyecto que se puede resaltar.

La gran barrera suele ser el currículum. Si han enviado 300 CVs y no los llaman, el problema es el currículum en el 99% de los casos. Hay comunidades muy activas donde lo revisamos. La rotación es habitual en proyectos; muchos hemos sido despedidos varias veces. Si eres buen gestor y tienes buen currículum, consigues trabajo rápido. La última vez que lo cambié, lo conseguí en menos de 30 días (sumando el proceso de onboarding).

He ayudado a implementar sistemas de seguimiento de candidatos. Si subes un CV con foto, muchos colores, tipografías o símbolos, no será leído. Un currículum simple es más eficaz. Y una vez que lo has simplificado, te será más fácil llegar al responsable de selección.

Galen Low: Hay varios puntos relevantes. Incluso cuando se preparan para el PMP, muchos creen que no tienen experiencia suficiente. Pero a veces sí la tienen, aunque sea en retail o en otras áreas, y eso vale. Lo otro: los logros y el impacto no pueden ser secundarios. Muchos CVs parecen descripciones de puesto: "Lideré proyectos a tiempo y dentro del presupuesto..." Eso no dice mucho. Es mejor centrarse en las métricas y los resultados, y mostrar mentalidad estratégica.

Jeff Chamberlain: Resolver problemas de manera estructurada, así es como avanzas y destacas.

Galen Low: Exacto. Hablando de resolver problemas, mencionaste los sistemas de seguimiento de candidatos (ATS). Eso ha cambiado el proceso. ¿Tienes consejos de palabras clave imprescindibles para el currículum?

Jeff Chamberlain: Va más allá de una búsqueda por palabras clave. Un ATS escanea tu documento. Si el formato es complicado, tendrás que corregir mucho. Algunos ATS aún piden que rellenes formularios, pero tienden a desaparecer. Un ATS no rechaza candidatos por IA sino por respuestas a ciertas preguntas clave: elegibilidad laboral, edad, experiencia en herramientas. Si una oferta de trabajo requiere experiencia en Jira, hay que detallarlo en el CV, no solo en una lista, sino explicando cómo lo usaste, lideraste implementaciones, capacitaste en Jira, etc. Hay que adaptar el CV a la oferta. No hagas trampa copiando palabras clave en letra blanca minúscula al pie del CV: el sistema te detectará y te eliminará. Hazlo sencillo y legible.

La carta de presentación tampoco debe ser genérica. Sé personal: explica por qué te interesa esa empresa, investiga y destaca cómo tu perfil aporta a su crecimiento. Buscar trabajo requiere tiempo: adaptas el CV y carta a cada oferta, documentas los envíos y luego haces seguimiento. Es un proyecto de gestión de proyectos encontrar trabajo.

Galen Low: Me parece muy acertado. Muchos creen en el "disparo de escopeta", enviar muchos CVs sin personalización. Pero, en mi experiencia, adaptar tu candidatura y demostrar que entiendes el negocio es lo que da mejores resultados.

Jeff Chamberlain: A veces la gente se preocupa por no cumplir el 100% de requisitos, pero si tienes el 80-90%, aplica y argumenta por qué. Muchas veces prefieren experiencia reciente y relevante aunque sea menor en años que experiencia antigua con una herramienta. Las mujeres, por ejemplo, suelen no postular si no cumplen todo al pie de la letra, mientras que los hombres suelen lanzarse igual. Hay que animarse y, en la carta de presentación, explicar por qué aportas valor aunque no cumplas el 100%.

Galen Low: Me gusta esa idea de contar tu historia y demostrar cómo puedes sumar valor. La confianza es clave.

Jeff Chamberlain: La carta de presentación es una gran oportunidad para comunicarte. Después, si no eres hablante nativo, pide a alguien que revise el currículum y la carta. Si eres nativo pero te cuesta redactar, deja que alguien bueno los revise y te haga sugerencias. La edición cuenta.

Galen Low: Me parece excelente.

Jeff Chamberlain: Eso es todo sobre currículums.

Galen Low: Ahora, desde el otro lado: para los responsables de selección, ¿qué cualificaciones deberían buscar en un gestor de proyectos? ¿Qué deberían valorar aunque no esté en la oferta?

Jeff Chamberlain: Siempre recomiendo tres cosas para impresionar: primero, aprende a escribir correctamente. Haz un curso, aunque sea en el colegio comunitario. En cada comunicación debes escribir bien. Segundo, aprende a programar proyectos y cronogramas. Es la parte menos deseada y, por lo tanto, la más disponible en los equipos. Aunque empieces organizando cronogramas durante dos años y lo odies, eso te dará mucha experiencia y manejo de herramientas. Tercero, sé una persona organizada. ¿Tu inbox y tu entorno están ordenados? ¿Utilizas automatizaciones y herramientas que te ayuden? Si cumples estas tres cosas, tienes gran parte del perfil.

La formación formal se puede adquirir, pero estas habilidades "core" marcan la diferencia. Si eres buen comunicador, organizado y manejas la programación de proyectos, es un gran punto de partida.

Galen Low: Me gusta eso de buscar una actitud o "sensibilidad" a la función. Si estás dispuesto a asumir trabajos poco atractivos como la programación de proyectos y eres organizado, podrás crecer en el rol.

Jeff Chamberlain: Muchas veces en una entrevista te dirán cuál es el mayor reto. Por ejemplo, a mí me dejaron claro que era un trabajo político. Mi personalidad es directa pero sé que el cliente debe estar en el centro. Esto me ayudó en el proceso de selección.

Galen Low: Eso debería estar en una camiseta: "Ofrecer buen consejo, para eso te contratan". Eso es clave.

Ahora algo más difícil: mucha gente con PMP, MBA, o doctorados reciben rechazos por "poca cualificación". ¿Se pide demasiado en los roles de gestor de proyectos?

Jeff Chamberlain: Habría que mirar la descripción del puesto. En proyectos clínicos, quizá pidan un doctorado, pero para diseñar software, un MBA puede ser innecesario. Si te rechazan, revisa tu CV: ¿refleja realmente tu experiencia? Por ejemplo, alguien que ha trabajado en retail seguro ha gestionado procesos, horarios y recursos complejos, lo cual es gestión de proyectos aunque no se llame así. Es cuestión de destacar eso adecuadamente.

Galen Low: Me encanta esa idea de contextualizar tu experiencia, sea MBA o empleo en T-Mobile. Hay que explicar cómo aportas valor.

Jeff Chamberlain: Es una carrera definida por la experiencia, pero no necesitas 30 años para desempeñar el rol. Dos o tres años bastan para sentirte seguro y poder certificarte. El problema es que a los jóvenes se les exige experiencia para roles de entrada. Por eso los internships y trabajos durante la universidad son tan valiosos. Además, la visión fresca de los recién llegados es muy útil. Lamentablemente, existe mucha protección de la industria y yo mismo he caído en ella, pero cada vez soy más consciente y trato de ayudar a los nuevos a incorporarse. Es lo que permite que la profesión crezca.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. También hemos vendido la idea de que existen muchos puestos de "gestor de proyectos" pero muchas veces el título es otro. ¿Deberían buscar solo por ese título o por "gestión de proyectos" como habilidad?

Jeff Chamberlain: Buena pregunta. Aconsejo buscar primero una empresa que te entusiasme, como Tesla, revisar sus ofertas y ver cuáles coinciden con tus habilidades. Muchas veces no es un puesto llamado "gestor de proyectos", puede que sea "product manager". En Agile, el "product manager" es fundamental. Todos los roles de proyectos cuentan: analista de datos, desarrollador, tester. Con experiencia en el equipo puedes decidir si quieres ser gestor. O descubrir que no es lo tuyo. Se trata de tener estrategia: busca la empresa y el tipo de organización primero, y de ahí parte tu camino.

Galen Low: Me parece muy acertado ese enfoque. Buscar dónde encajas y crecer desde ahí.

¡Gracias Jeff por tus valiosos aportes hoy! Me encantaron las historias y todo lo que cubrimos. Estoy seguro de que será muy útil para los oyentes.

Jeff Chamberlain: Gracias por invitarme.

Galen Low: ¿Y tú qué piensas?

¿Las exigencias para conseguir un puesto como gestor de proyectos digitales son excesivas? ¿O el rol está evolucionando y hace falta más nivel y amplitud de conocimientos que antes?

Cuéntanos: ¿cómo obtuviste experiencia en gestión de proyectos fuera de un rol formal y cuál es la experiencia más extraña que viviste buscando trabajo como gestor?

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Hasta la próxima, gracias por escucharnos.