Gestión de Proyectos y el Nuevo Proceso de Negocio (Con Peter Levitan de Saatchi & Saatchi)

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Ben Aston:

Bienvenido al Podcast del Director de Proyectos Digitales donde vamos más allá de la teoría para darte consejos de expertos en gestión de proyectos para liderar proyectos digitales de manera más eficaz. Gracias por escucharnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager.

Ahora, tras haber dirigido un equipo de nuevos negocios y una agencia, sé tan bien como cualquier otro lo difícil que puede ser. Es difícil posicionar la agencia correctamente, es difícil hacer un buen pitch y realmente es complicado conseguir nuevos clientes, y eso es antes de que intentes entregar cualquier cosa. Así que, te guste o no, el proceso de nuevos negocios o ventas es realmente la esencia de cualquier agencia. Pero también es un gran barómetro de cómo está funcionando la agencia, así que tenemos que hacerlo bien.

Es importante entonces, como gestores de proyectos, que encontremos la forma de trabajar con los equipos de nuevos negocios y ventas para ayudarlos a conseguir más trabajo, ayudarles a ganar nuevos proyectos para nosotros y así poder entregarlos con éxito. Pero la cuestión es que, para muchos gestores de proyectos, incluso escuchar sobre nuevos negocios les pone nerviosos. A menudo los proyectos son subestimados. Pueden estar mal definidos en su alcance, y luego simplemente se lanzan por encima de la valla para que el gestor de proyectos los entregue.

Así que hoy, realmente solo quiero hablar sobre una mejor manera de hacer esto. Debe haber una mejor forma para que nuevos negocios y nosotros, como gestores de proyectos, podamos trabajar con ventas de forma más efectiva, y de eso trata el pódcast de hoy. Así que sigue escuchando para descubrir cómo puedes empezar a trabajar mejor con tus equipos de nuevos negocios y ventas para ayudarlos a ganar más y obtener proyectos que puedas entregar con éxito.

Hoy estoy acompañado por un hombre que podría ayudarnos a cerrar este gran abismo entre nuevos negocios, gestión de proyectos y entrega, Peter Levitan. Peter es un consultor de crecimiento para agencias. Ha dirigido el área de desarrollo de negocios en Saatchi & Saatchi. Ha tenido su propia agencia, y sus clientes han incluido a Nike, Montana Lottery y LegalZoom, y también ha comprado y vendido tres agencias de publicidad. Así que, hola Peter.

Peter Levitan:

Buenos días o buenas tardes, buenas noches. ¿Quién sabe? A veces la gente escucha estas cosas a medianoche, a las 3:00 AM. Así que dondequiera que estés, hola.

Ben Aston:

Peter, muchas gracias por acompañarnos hoy. Me gustaría que comenzaramos por si puedes contarnos un poco más de ti... ya di un resumen general de tu currículum. Pero ¿cuál es tu historia? ¿Cómo llegaste a hacer lo que haces ahora?

Peter Levitan:

Ha sido un camino. Empecé mi vida como fotógrafo profesional en San Francisco. Tenía un estudio allá e hice trabajos para empresas como Mondavi, lo cual obviamente era divertido porque podías beber el producto cuando terminabas. Siempre es bueno trabajar con vino. Un día me desperté y dije: "No quiero hacer arte para otros." Volví a Nueva York donde crecí. Me uní a una agencia llamada Dancer Fitzgerald Sample, que algunos han escuchado, la mayoría no. Resultó ser la agencia más grande de Nueva York.

Clientes enormes como P&G y Toyota, y Saatchi & Saatchi nos compró. Así que esos fueron, debo decir, los viejos tiempos dorados. Hicimos mucho dinero, nos divertimos y hasta fuimos mencionados en Mad Men, así que es algo bonito. Fui a Saatchi y trabajé allí en Nueva York en varias cuentas. Me mudé a Londres para dirigir el área de desarrollo de negocios y a manejar J&J en Europa. Fue fantástico, un par de años viviendo en Notting Hill. Luego volví a Nueva York por el último año de la Saatchi & Saatchi original, cuando Maurice y Charles manejaban la agencia. Fue un año extraño, pero llevé el desarrollo de negocios allí.

Me fui después de darme cuenta, a mitad de mi último año en la publicidad, que existía este mundo digital, que eran los CD-ROMs y el nacimiento de Internet. Fui a una gran empresa de medios llamada Advance Publications, la cual es dueña de Condé Nast, Random House, etc., y comencé a poner sus periódicos online. Lo hice por algunos años y luego fundé una empresa llamada ActiveBuddy, que fue realmente de las primeras que permitían que la gente hablara o interactuara con una computadora, una etapa muy temprana de lo que hoy es SIRI.

Eso murió en 2002 cuando Internet se desplomó por primera vez. Y por alguna razón, dije, "Está bien. Vamos todos a mudarnos a Oregón," y compré una agencia de publicidad. La vendí hace unos seis años. Ahora hago tres cosas diferentes, una de ellas es consultar a agencias de publicidad por todo el mundo usando mis habilidades de desarrollo de negocios.

Ben Aston:

Muy bien. ¿Cuáles son las otras?

Peter Levitan:

Ah, las otras. Volví a la fotografía. Tengo un programa mundial de varios años... Estimo que serán cinco, seis o siete años. Puedes verlo en peterlevitanphotography.com. He fotografiado personas por todo el mundo, y también soy un pequeño inversor ángel, eso mantiene mi cerebro activo.

Ben Aston:

Genial. Así que, en cuanto a los retos que afrontaste entonces como consultor de agencias, deberás ver... Me intriga: ¿ves lo mismo una y otra vez, año tras año? ¿O ves cambios según pasa el tiempo y las personas enfrentan problemas diferentes?

Peter Levitan:

Bueno, el trasfondo de las agencias —y me refiero a todo tipo, ya sea PR, publicidad, diseño o digital— es que existen múltiples factores que han impactado la capacidad de las agencias para crecer. Te nombro dos. Uno fue el nacimiento de lo digital, que, por supuesto, aumentó la carga de trabajo porque hay muchas opciones y plataformas a considerar, en comparación con los días en que era solo TV, radio y prensa. Solo imagina, es una locura. El otro, la recesión de finales de los 2000, realmente afectó a los clientes y su toma de decisiones en cuanto a cuánto quieren pagar a las agencias para realizar el trabajo.

Entonces, cualquiera en el negocio de agencias sabe esto, en especial gestión de proyectos. Tienes mundos en competencia. Por un lado, los clientes quieren gastar menos y, al mismo tiempo, quieren hacer más. Así que crea un... llamémoslo... mundo interesante para las agencias. Ahora-

Ben Aston:

Adelante.

Peter Levitan:

Sí, coméntalo.

Ben Aston:

Sí, perdona. Continúa.

Peter Levitan:

Bueno, al mismo tiempo, creo que toda agencia de publicidad —y uso agencia de publicidad como término global, porque ahora hay muchos tipos distintos de agencias— entiende que deberían vender 24/7, pero no todas lo hacen, y hay muchas razones por las que no, entre ellas que es una labor dura y muchas simplemente no entienden de marketing B2B. Ese es el mundo donde vivo.

Ben Aston:

Entonces, desde la perspectiva de un gestor de proyectos que intenta ayudar a nuevos negocios a conseguir más trabajo, pero también quiere evitar que le toque un trabajo inviable, ¿cuáles crees que son los mayores retos de nuevos negocios que deben comprender los gestores de proyectos?

Peter Levitan:

Creo que la agencia en sí necesita tener un proceso muy claro y muy clara comprensión del tipo de negocio que quiere y el que podría ganar. Uno de los asuntos que comento, tanto al inicio del proceso de nuevos negocios como cuando una agencia entra en un pitch, es realmente entender a quién deberías dirigirte, por qué crees que deberían contratarte y cómo vas a gestionar un sistema de desarrollo de negocios.

No puedo imaginarme una agencia inteligente sin involucrar la gestión de productos en el desarrollo de un sistema desde cero y tener ese sistema establecido antes de hacer cualquier desarrollo de negocio o atender cualquier prospecto. Deben tener un asiento importante en la mesa y la agencia debe tener un programa y un sistema que sea repetible, que tenga sentido, que sea una plantilla, y que a menudo lo lleva la persona de gestión de proyectos. Esto hace que la agencia sea más inteligente y eficiente y, con suerte, reduce la ansiedad en el nivel de gestión de productos.

Ben Aston:

Creo que para muchos gestores de proyectos puede ser difícil tener un lugar en la mesa donde el proceso de nuevos negocios muchas veces está muy desconectado. A veces hasta se subcontrata. Así que tienes un equipo responsable de ganar el trabajo y sólo les importa sus KPIs... ¿Cuántos nuevos clientes ganaste? ¿Cuál es el valor de las cuentas que ganaste este año? Pero la rentabilidad rara vez es uno de sus KPIs principales.

En ese tipo de escenario, para quien escuche y sea gestor de proyectos en una agencia con un equipo de nuevos negocios al que está muy desconectado, ¿cómo crees que puede conseguir ese lugar en la mesa para hacer lo que propones? Porque creo que es totalmente válido. Y sí, la gestión de proyectos debe estar en esa mesa con los nuevos negocios para ayudar a guiar el rumbo. ¿Algún consejo sobre cómo un gestor de proyectos puede ganarse ese lugar? ¿Qué pueden hacer para que nuevos negocios vea el valor de que participen?

Peter Levitan:

Creo que en muchos casos la cuestión se reduce a... Y no sugiero que una agencia tenga una cuenta de resultados por cada pitch. Pero necesitan algún tipo de sistema financiero para gestionar el pitch, y ahí es donde entra la gestión de proyectos. Y probablemente, por tonto que suene, ve al bar o donde sea con el equipo de desarrollo de negocio y conversa esto. Me gusta pensar —y así debería ser— que la alta dirección de la agencia, si es pequeña la agencia, el dueño; si es grande, el equipo de dirección, deben estar involucrados.

Al fin y al cabo, miran la rentabilidad de la agencia y conducir demasiados pitches para clientes incorrectos o no gestionarlos eficientemente es un costo altísimo para la agencia. Creo que gestión de productos debe tener un papel ahí. Me niego a creer que la dirección de la agencia o el equipo de desarrollo de negocios no pueden ver la importancia de gestionar todo el proceso correctamente, con un proceso establecido antes de atender cualquier prospecto. No ganarán pitches si reina el caos en el proceso. Y la verdad, muchas agencias son un zoológico en los pitches.

Ben Aston:

Sí, bueno, es porque todos nos emocionamos, ¿verdad?

Peter Levitan:

Uso el ejemplo de las citas. Una de mis mejores metáforas para el desarrollo de negocios es el cortejo. Todos nos emocionamos. Conoces a alguien y piensas, "¡Guau! Es la persona." Si realmente te interesa, tienes que tener algo de sistema para seducirle, y de eso va todo esto, ¿verdad?

Ben Aston:

Sí.

Peter Levitan:

No vas a la primera cita al restaurante más caro. Tienes que calcular estas cosas.

Ben Aston:

El sistema de seducción. Me gusta. Entonces, hemos hablado de un reto: el mismo proceso de pitch, tener un proceso y sistema para que no postules a todo, evitando desviar todos los recursos de la agencia sólo a hacer pitches. Pero hay otro reto que es cuando en nuevos negocios se gana la marca, se gana el cliente, y todos están emocionados. Pero después se pasa al equipo de proyectos quien debe entregarlo.

En ese punto, nuevos negocios ha hecho grandes promesas sobre lo que pueden entregar y cuánto costará, y entonces para el gestor de proyectos llega la realidad: "¿Por qué se aceptó esto? No podemos hacer esto por 100K. Esto es un proyecto de 500K. ¿Cómo llegamos aquí?" ¿Algún consejo para un gestor de proyecto en esa situación? Recibe el alcance y un presupuesto que no concuerda con el trabajo vendido. Desde la perspectiva del gestor de proyectos, ¿qué deberían hacer?

Peter Levitan:

Déjame invertir la pregunta un segundo. ¿Esto ocurre mucho en gestión de proyectos? ¿Lo oyes mucho en tu ámbito?

Ben Aston:

Sí, diría que ocurre siempre. El equipo de nuevos negocios sobrevende porque quiere ganar el trabajo. Así que dicen: "Claro que podemos hacerlo y te lo venderemos a este precio especial y rebajado" porque quieren ganar al cliente, así que sí. El precio ofrecido se baja y los clientes esperan más. Está alineado con esa tendencia que mencionabas. Los clientes esperan más por menos, pero ahora también buscan distintas opciones.

Piden el mismo briefing a varios y dicen: "Oferta final y mejor. ¿Por cuánto lo harás?" Así que el equipo de nuevos negocios a menudo baja el precio solo por ganar.

Peter Levitan:

De acuerdo. Voy a ponerme un poco Gary Vaynerchuk. Asumo que muchos de tus oyentes sabrán quién es Gary. Uso sus palabras: Es una absoluta tontería que esto pase, así que voy a decirlo. Sucede. No debería. Es absurdo. Por eso las agencias ganan menos de lo que deberían. No voy a justificar eso. En realidad es así: consigues un cliente nuevo, todos están emocionados. ¿No es genial?

Déjame desviar un segundo y decir que yo solo quería esto de los clientes: que pagaran mucho y que este no fuera un problema, que fueran famosos, que amaran el marketing y lo que la agencia va a hacer por ellos, y que fueran buenas personas. Rara vez conseguí clientes con las cuatro cosas. Si tenía dos, era afortunado. Fama y ser agradables está bien si es Adidas, ¿no? Bien, trabajamos para Adidas. Todos contentos.

Así que con suerte, al menos al principio, todos están de acuerdo en trabajar esa cuenta.

Ben Aston:

Sí.

Peter Levitan:

No hay fórmula secreta aquí. Creo que todo depende de las relaciones personales en la agencia. Si tienes a un director creativo sobreentregando, haciendo demasiado trabajo, proponiendo muchas ideas y diciendo, "No, no estamos listos, hace falta otra semana, otras dos semanas, pongámosle 100 horas más a esto," eso es un fallo de la dirección de la agencia. ¿Qué puede hacer el gestor de proyectos? Voy a ser franco. No lo sé. Podrían hacer huelga y decir: "Lo siento, no podemos hacerlo." Pueden escribir algunos memos, enviar emails, usar Slack o lo que sea que use la agencia para comunicarse.

Pero al final del día, deben demostrarle a alguien que le importe —asumo que toda cuenta tiene un líder, incluso las nuevas— y decir: "Mira, dime tú, porque no es mi tarea..." Ahora desde la perspectiva de gestión de proyectos: "no me corresponde asegurar que esto es un negocio rentable, supongo que ya han pensado en eso. Mi trabajo es llevarlo al menor coste y de la forma más eficiente posible. No estoy seguro de que esto lo solucione el gestor de proyectos. Por otro lado, entiendo la ansiedad y los problemas."

De nuevo, te pregunto, ¿qué oyes tú en el mercado? ¿Cómo lo resuelve la gente?

Ben Aston:

Bueno, sí, creo que volvemos a donde empezó la charla. Es importante que el gestor de proyectos tenga un sitio en la mesa con el área de desarrollo de negocios desde el principio. Así, evaluamos juntos las oportunidades y ningún proyecto ni presupuesto se manda al cliente sin que hayan revisado y aprobado el alcance y el coste desde la gestión de proyectos. Si logramos estar en esa mesa y... Para mí se trata de esa alineación con desarrollo de negocios.

No solo queremos ganar clientes que, como decías, no van a darnos retorno de la inversión. Ese retorno puede ser un cliente atractivo, que sean amables o que estén alineados con nosotros, pero, realmente, tiene que generar ingresos, o debe haber suficientes clientes generando ingresos para que todo sea sostenible.

La tentación puede ser en nuevos negocios ir por lo rápido, pensar "en seis meses ya no estaré cuando esto esté pasado de presupuesto." Así que venden por debajo de las capacidades. Creo que si los gestores de proyectos van a esa mesa e intervienen desde el inicio es menos probable que llegue un presupuesto o alcance inadecuado que después recaiga en gestión de proyectos.

La dirección dirá: "Búscate la vida." Pero tenemos 100K; "Haz que funcione con 100K." La realidad es que es un proyecto de medio millón; así que, ¿cómo...? Nadie va a ganar así.

Peter Levitan:

Bueno, se me ocurre una posible solución. Solo una. Hay que adelantarse a estos problemas. Cuando tienes una cuenta de 500.000 USD y solo van a pagar 100.000, probablemente ya sea tarde. Sé que muchos de los gestores de proyectos con los que trabajáis, algunos son internos a tiempo completo, pero están sobrecargados. Otros son freelance que llegan al último minuto.

Una sugerencia: Cuando tuve mi agencia, me sorprendía... Trabajaba muy cerca de mi CFO. Hablábamos de rentabilidad y tenía problemas... Aunque yo era el dueño, tenía problemas con mi equipo creativo por trabajar demasiado. Así que contraté a un consultor externo porque su voz sí se escuchaba. Aunque yo era el jefe, escuchaban a la consultora. Lo escribí en mi blog. Si buscas "proceso" lo encontrarás. Es extenso. Básicamente cambié algunas palabras. Tomé lo que la consultora me pasó y lo publiqué. Mi sugerencia para un gestor de proyectos es que tome lo que yo publiqué, lo reescriba y lo comparta como algo que le gustaría tratar a futuro. No sé cómo resolver los problemas del presente porque ya está vendido, pero sí puedes trabajar en el futuro y creo que eso es imprescindible.

Ben Aston:

Sí, me encanta. Lo buscaremos y nos aseguraremos de enlazarlo en el pódcast también.

Peter Levitan:

Sí, en la página cuatro, así que lo tienen gratis.

Ben Aston:

Perfecto. Quiero entender mejor tu sistema de desarrollo de negocios de agencias. Comentas que consiste en crear un sistema sostenible. ¿Es posible que nos cuentes cómo funciona el sistema o si es personalizado para cada agencia?

Peter Levitan:

Bueno, tengo un sistema algo plantillado. Pero cada agencia con la que trabajo es completamente diferente. Ya sean grandes, pequeñas o medianas, una agencia de PR no es igual que una digital, ni una agencia de servicios integrales. Aplico ciertas cosas universales, que muchas agencias no tienen. ¿Cuáles son tus objetivos de desarrollo de negocio? ¿Qué tipo de clientes buscas? ¿Cuánto deben gastar?

¿Cómo los atraerás? ¿Cuáles son las estrategias? ¿Cuáles son las estrategias de inbound y outbound? El marketing basado en cuentas es outbound... así es como oriento yo a la gente. Sabe a quién quieres y cómo vas a hablarle. Ten plazos claros de todo. Roles claros en la agencia. Quién hace qué y para cuándo. Eso es gestión de proyectos básica. Claridad en la comunicación. Que forme parte de las reuniones semanales, cada vez que se junte el equipo o el núcleo, quién hace qué y cuándo se entrega.

Recuerdo que mi socio director creativo, no mucho después de establecer un proceso claro, venía y me decía: "Dijiste que ibas a escribir un whitepaper de esto y llevas una semana de retraso." Esto venía del director creativo. Así lo llevamos a la cultura interna, pero debe formar parte de la cultura y gestionarse exactamente... Este punto es importante. Debes gestionar el desarrollo de negocios igual que cualquier proyecto o relación de cliente: objetivos, estrategias, plazos, entregables y responsables.

Ben Aston:

Y, en cuanto a codificar ese sistema, porque desde gestión de proyectos cuesta que todos estén en la misma página. Los diagramas de Gantt funcionan para unos, o el gran documento para otros, pero ese socio en la gestión del cambio... Es una cosa crear un proceso, otra que todos lo sigan, incluyéndote a ti, como dijiste. ¿Cómo lo codificas y manejas el cambio para introducir el proceso de nuevos negocios? ¿Qué cosas te han sido útiles?

Peter Levitan:

Empiezo por "hazlo simple, estúpido". No es que tengas que pensar en el mínimo denominador, pero si es muy complejo no lo van a leer ni seguir. Hay que tener un sistema. La clave es: necesitas un plan de desarrollo de negocio. Se llama plan de ventas. Toda organización inteligente lo tiene. Mira un cliente, Adobe, que todos en agencias conocen, tiene un programa de desarrollo de negocio para crecer.

No es levantarse y decir: "Nos hace falta negocio. ¿Cómo lo conseguimos?" Si la agencia no lo tiene, hay que buscar cómo hacerlo. Muchos de mis clientes vienen de puestos junior primero porque dicen: "Me estoy volviendo loco aquí. ¿Nos ayudas?" ¿Verdad?

Ben Aston:

Ajá.

Peter Levitan:

Y a menudo, cuando es alguien joven, les ayudo, les remito a artículos míos... Tengo 600 publicaciones en mi blog. Léelos, es información gratis. Así que, cuando se trata de gente junior, les cuesta vender esto internamente. Cuando llega al dueño, ya sabe que debe hacer algo. ¿Hay secreto aquí? El secreto es que necesitas un plan. Si necesitas un plan para lograr que tu agencia cree un plan, entonces debes empezar por ese plan para que la gente haga lo que debería hacer de todos modos.

Ben Aston:

Sí, esto conecta con lo que mencionabas: a menudo el verdadero coste del desarrollo de negocios no se calcula. La gente sabe que nuevos negocios es importante. Así que suele anteponerse a todo. Pero nunca nadie hace de verdad la diligencia debida de, "¿Cuánto gastamos en ese pitch? ¿Cuántos recursos pusimos para intentar ganarlo? Hey, gastamos 40.000 dólares en un pitch para un proyecto de 100." Ese tipo de cosas.

Así que a la hora de justificar la introducción de procesos en desarrollo de negocio, encontrar datos que ayuden a ilustrar por qué es importante sistema puede ser útil.

Peter Levitan:

Exacto. Hay que hacer las cuentas. En mi libro sobre los pitches, hay una sección llamada La Matemática Más Dolorosa, donde, basándome en muchas agencias, estimo que, por ejemplo, un RFP promedio puede costar solo procesarlo unos 15.000 dólares. Así que desde el inicio: ¿Esto vale la pena? Un análisis poste-mortem es fundamental.

Y volviendo a tu pregunta de antes, si la gestión de productos puede encontrar tiempo —sé que es difícil— trabajar junto con la persona financiera para saber ¿cuánto costó ese último pitch en costes y en personal? Y, como dijiste, ¿cuál es el coste de oportunidad si descuidamos a los clientes actuales? La mejor manera de que la agencia abra los ojos es decirle: "Estamos perdiendo dinero haciendo pitches."

Ben Aston:

Además has escrito un libro, se llama The Levitan Pitch, y hace una promesa atrevida: compra este libro, gana más pitches. Ni siquiera hace falta leerlo. Solo comprarlo.

Peter Levitan:

Ponlo debajo de la almohada.

Ben Aston:

¿Nos das un adelanto de en qué consiste The Levitan Pitch?

Peter Levitan:

Son 250 páginas, así que hay bastante. Explico al principio cómo el proceso de pitch puede ser terrible si no se gestiona bien. Hablo de cómo determinar si merece la pena competir por ese negocio, y luego de comprender qué motiva realmente a un potencial cliente. Hay básicamente dos tipos: los inteligentes y los... pongamos ingenuos o sin experiencia.

Muchos simplemente lanzan la cuenta al mundo sin saber ni sus objetivos. Lo sé por consultores de pitches. Luego, el sistema: hay que tener claro cómo lo hará la agencia y debe ser un proceso repetible. La última, y probablemente más valiosa parte del libro, son entrevistas con expertos, porque puedes creerme a mí, que llevo años en esto, pero también hay que oír a quienes están en primera línea: consultores de pitches que han visto agencias de todo en el espectro desde brillantes a absurdas. Son entrevistas geniales, y en definitiva... No te fíes solo de mí. "Escucha a los expertos." Eso es el resumen en dos minutos de un libro de 250 páginas.

Ben Aston:

Sí, para terminar, quisiera hablar del fracaso. Lo hemos tocado, pero... Has hablado de crear este sistema de desarrollo de negocio. Obviamente tienes tu fórmula de pitches. Seguro que has aconsejado a clientes que han podido cambiar y mejorar, pero ¿qué vigilar? ¿Dónde han fallado, malinterpretado tu consejo o salido mal y seguido estancados? ¿Cuáles son los peligros o bloqueos frecuentes?

Peter Levitan:

El mayor problema de la mayoría de agencias, ya sean de publicidad, PR, etc., es que intentan ser todo para todos. Está documentado, no solo lo digo yo. No tienen un posicionamiento claro. No dicen, "soy una agencia para tal demografía" o "soy la especialista número uno en publicidad móvil". Trabajé con clientes que decían, "Vamos a ser la mayor agencia de productos para mascotas del mundo", y seis meses después me dicen que han ganado cuentas de banjos. Es como una máquina de distracciones brillantes.

Eso es lo más frecuente. El segundo problema es que no cumplen su calendario. Como dije, acabé logrando que mi director creativo llegara a mi oficina diciendo: "No publicamos el post del blog."

Ben Aston:

Sí, así que es importante mantener el foco y, si tienes un proceso, cumplirlo; si no, todo se viene abajo. La rendición de cuentas y apoyarse mutuamente en esto es esencial.

Peter Levitan:

Sí, y en la gran reunión, siempre que el gestor de proyectos lidera la reunión y pregunta: "¿Hiciste esto?" Una de las cosas que hay que preguntar es: "¿Hiciste lo acordado en desarrollo de negocios?"

Ben Aston:

Y tenemos que dar tiempo a la gente a poder hacerlo, porque... Es una cosa crear procesos y asignar responsabilidades, pero deben ser realistas. Cuando creamos procesos nuevos muchas veces creemos "esto debe funcionar". Y sí, lógicamente funciona, pero a veces simplemente no hay suficiente personal, ni horas en el día.

Así que los procesos deben ser ágiles, revisar si funcionan o no, por qué y ajustarlos hasta lograr ganar buenos clientes y tener los recursos necesarios para entregar lo que prometiste.

Peter Levitan:

Totalmente. Es clave entender cómo funciona la agencia por dentro y solo comprometerse a lo que vas a hacer, y ese suele ser el mayor fallo: hacer de más, no priorizar o ser poco eficiente. Así que: haz menos y mantenlo sencillo, como dije antes.

Ben Aston:

Genial. Peter, muchas gracias por acompañarnos, ha sido un placer.

Peter Levitan:

El placer es mío.

Ben Aston:

Si quieres saber más de Peter, o si crees que necesitas ayuda para hacer crecer tu agencia, ve a peterlevitan.com y lee todos sus artículos; tiene muchísimos posts muy interesantes que seguro te resultarán útiles. O si buscas un consultor, pásate por peterlevitan.com, y estoy seguro de que Peter estará encantado de ayudarte. Pero me interesa saber qué piensan los demás sobre este reto de gestionar el proceso de nuevos negocios y el papel de la gestión de proyectos dentro de ese proceso.

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