PMBOK 7ª Edición y la Revolución de la Gestión de Proyectos

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Galen Low: Has estado buscando en Google otra vez. Tu historial de búsqueda muestra un hilo de pensamiento que va desde "certificaciones de gestor de proyectos" hasta "¿sigue siendo relevante la Guía del PMBOK para gestores de proyectos digitales?" y luego hasta "¿siguen siendo relevantes los gestores de proyectos?" Y finalmente hasta "¿cuál es el futuro de la gestión de proyectos?"

Tu angustia existencial empieza a notarse.

Pero hay algo que debes saber, que quizás aún no sabes; y es esto: hay una revolución en la gestión de proyectos en marcha. ¿Quieres saber más y cómo prepararte para ella? Entonces, solo sigue escuchando.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a desarrollar habilidades, ganar confianza y establecer conexiones, para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, entra en thedigitalprojectmanager.com.

Muy bien. Hoy vamos a tener una visión desde dentro sobre cómo se creó la 7ª edición, la edición más reciente, de la Guía para la Gestión de Proyectos del Project Management Institute. Además de algunas señales que nos indican qué nos espera en el futuro de la gestión de proyectos en general.

Así que hoy me acompaña el Sr. Jesse Fewell: pionero en proyectos, reconocido autor, fundador de la certificación Agile Certified Practitioner, y co-colaborador en la última versión de la Guía del PMBOK del PMI.

¡Jesse, muchas gracias por acompañarnos hoy!

Jesse Fewell: ¡Oh, Dios mío! Esta es mi gente, mi tipo de conversación.

Me encanta tener la oportunidad de hablar de lo que está ocurriendo en el mundo de los proyectos.

Galen Low: Me encanta. Y también me encantan las conversaciones que hemos tenido en las últimas semanas. Sé que tienes muchas ideas, perspectivas, opiniones, y esa visión interna sobre lo que está pasando con los agentes de cambio en la gestión de proyectos. Así que espero que podamos profundizar en ello.

Pero antes, tengo que decir: ¡guau! Es una lista impresionante de credenciales la que tengo delante. Tu guía práctica ágil ha sido traducida, creo, a 11 idiomas. ¿La han leído probablemente más de medio millón de personas?

Jesse Fewell: Algo así. Y eso es el poder de lo que pasa cuando levantas la mano para ser voluntario, para formar parte de algo más grande que tú, y simplemente, te agarras a la lancha rápida y tratas de no ahogarte mientras avanzas.

Debo decirte que soy afortunado. #Blessed, porque, sabes, cuando sales ahí fuera, esto de hecho es un consejo de carrera para cualquiera que escuche: si quieres avanzar en tu carrera, involúcrate en tu profesión fuera de la oficina.

Para mí fue ser voluntario, con el Project Management Institute y luego involucrarme con Scrum Alliance y encuentros locales. Para ti puede ser otra cosa, pero eso creó las oportunidades para participar en cosas que suenan súper impresionantes. Pero solo estaba en el lugar correcto en el momento adecuado con la gente correcta.

Así que tienes que crear tu propia suerte si quieres avanzar.

Galen Low: ¿No es verdad? Todos estamos tan encerrados en nuestros trabajos y tratando de progresar en nuestras carreras, pero la gente que hace lo que tú haces, necesitamos, necesitamos a esas personas. Necesitamos gente dispuesta a salirse de la caja y hacer algo por, sabes, el bien común.

Sí, diré el bien común, ¿no? Es dedicar tiempo y energía a facilitar e implementar algo que de otro modo sería muy difícil de poner en marcha.

Jesse Fewell: E incluso si es solo descubrir lo que pasa en tu profesión, salir, ir a un meetup, ir a una conferencia. Ahora mismo, mientras grabamos esto, la conferencia global ágil anual está siendo patrocinada por Agile Alliance y se celebra en Nashville.

Y es la primera vez que ocurre en dos años. Es ahí donde descubres qué está pasando. ¿De qué tengo que estar pendiente como profesional? ¿Qué cambios están ocurriendo que pueden impactar mi carrera? Así que hemos hecho parte de ese trabajo por todos ustedes. Así que abróchense el cinturón y escuchen, ¡tenemos buenos consejos para compartirles!

Galen Low: Me encanta ese tema, ¿verdad? El cambio. Y estar con el dedo en el pulso, globalmente con tu gente, tu comunidad, tu profesión. No es algo estático. Mucha gente que conozco dice: sí, la gestión de proyectos no cambia tanto. Y yo les digo: ¿cuánto tiempo tienes?

Jesse Fewell: ¿O la gestión de proyectos es cosa del 2000? ¿La gestión de proyectos está muerta, no?

Galen Low: ¿No está muerta?

Jesse Fewell: Mm. Ok.

Galen Low: La verdad, quiero oír esa historia de origen de la que hablaste. Dijiste que eras la persona correcta en el momento correcto.

Has estado involucrado con el Project Management Institute desde hace tiempo. Has hecho cosas como abrir la puerta del agile a muchos practicantes en el mundo. Pero, ¿cómo fue esa historia? ¿Cuál es la anécdota de cómo te metiste en el PMI?

Jesse Fewell: ¡Dios! Bien, Iowa, mi función, esto fue en 2007.

Trabajaba como gestor de proyectos en las oficinas centrales de Marriott International en Bethesda, Maryland. Mi cubículo estaba literalmente en el sótano, de esos de paneles de tela, donde clavabas una foto de tu familia. ¿Verdad? Y trabajaba abajo, en el sótano.

Y conseguí permiso para tomarme una semana libre e ir a la conferencia global ágil que mencioné antes, este año en Nashville, pero en 2007 fue en Washington DC. Y allí escuché a un referente de la gestión de proyectos llamado Mike Griffiths. La charla era algo así como "Ágil para el PMP" o similar.

Y yo pensé: ¡hey, eso es lo mío, voy a verlo! Fue genial. Luego me acerqué, le agradecí y le comenté que me gustaba la idea de crear una comunidad formal dentro de los más de un millón de miembros del PMI enfocada en métodos ágiles y cosas similares.

Le pregunté cómo podíamos lograrlo. Me dijo que estaba ocupado, en la junta directiva de varias organizaciones ágiles y dando conferencias en PMI Seminars World, pero que si quería, lo hiciera yo.

Le contesté: Amigo, relájate. Yo soy solo un gestor de proyectos trabajando en el sótano de Maryland. No sé nada de esto, pero soy mente abierta. Llamaré. Así que llamé e investigué, y descubrí que había un proceso formal para crear una comunidad, y solo tenía que despertar interés.

¿Quieres que hable con tecnólogos para ver si están interesados en una comunidad que haga las cosas diferente? ¡Sujeta mi cerveza! Y, poco después, en la conferencia Agile 2009 de Chicago, lanzamos la Comunidad de Práctica Ágil del PMI. ¡La primera comunidad virtual formal, que hoy son los projectmanagement.com!

Por eso me invitaron a ayudar a crear una certificación. Por eso fui invitado por Scrum Alliance a ser uno de sus entrenadores. Por eso fui invitado a fundar una consultora global en Bangalore, India. Y así sucesivamente.

Y todo empezó por ir a un evento, hablar con el ponente y decir "haré la primera llamada". Y de ahí, todo fue en efecto dominó. Así que esa es la historia y la mantengo.

Galen Low: Increíble. Imagino que muchos simplemente le habrían dicho a Mike Griffiths: Jaja, gracias pero no tengo tiempo para eso.

Pero lo bueno es que fuiste proactivo y las oportunidades existen con un poco de iniciativa. Muy bien.

Jesse Fewell: Sí, existen de verdad. Solo es cuestión de elegir el canal que prefieres. ¿Son los meetups virtuales? ¿La nueva realidad post-pandemia? Ahora la gente colabora entre países sobre temas de interés. ¿Es la próxima conferencia?, ¿un curso de capacitación fuera de la oficina? ¿O pedirle a tu jefe rotar seis o doce meses? Salir y ver qué hay fuera es importantísimo.

Galen Low: Y ese camino te llevó al PMBOK. Lo voy a llamar cariñosamente PMBOK porque no voy a decir Project Management Body of Knowledge cada vez...

Fuiste colaborador, y quería hablar especialmente de la 7ª edición, la última al momento de grabar esto. ¿Cómo acabaste contribuyendo?

Jesse Fewell: ¿Recuerdas a Mike? Mike Griffiths fue uno de los miembros clave de la 6ª edición y me invitó a escribir el contenido ágil que se incluyó ahí.

Después fue co-director de la 7ª y me invitó a postularme para el equipo principal. Es un proceso selectivo, con criterios concretos, especialmente garantizar representación de varias industrias y países.

Fue gracias a las relaciones en la industria con personas que te invitan o te desafían a postularte. Leí un artículo hace poco, en CIO Magazine, que recomienda tener patrocinadores en tu carrera, además de mentores... Y lo único que puedes hacer es invertir tiempo en esas relaciones. Mike Griffiths es como un mentor, siempre dos vueltas por delante. Él crece, y yo trato de seguirle el paso. Cuando tienes patrocinadores que consiguen puestos ejecutivos tras años de relación, pueden decirte que te postules para roles importantes. Pero tienes que ganártelo, no te lo regalan.

Y así entré, justo después de un giro radical del proyecto. Así que vi el resultado directo de una reinvención total, ¡y pude subirme a esa ola hasta el final!

Galen Low: Vamos a ese giro. ¿Cuál fue ese cambio importante?

Jesse Fewell: Sí, sí. Ese es el punto. La 5ª edición tenía unas 600 páginas en 2012, que recuerdo porque estaba en India cuando salió. La 6ª eran 800 páginas. Incluso tengo un gráfico que muestra ese aumento de 200 páginas por edición.

Unas cosas pasaban en 2019. Una era que tocaba la 7ª edición. Para entonces, Agile llevaba oficialmente 18 años; en la 6ª edición se reconoció como una forma válida.

Pero en 2019, mucha gente ya va más allá de Agile, Lean Startup, DevOps, Design Thinking, y aplican diversas prácticas a sus proyectos e iniciativas de forma dinámica.

Así que preguntaron a la comunidad global: ¿qué consejo le darías a cualquier gestor de proyectos? ¿O a tu yo más joven? Y lo que volvió no fue: sigue los 44 procesos, usa todas las plantillas, gobernanza, gobernanza, gobernanza.

No. Las respuestas fueron principios fundamentales, como: sé líder, no burócrata. Construye equipo, no son solo recursos. Practica el pensamiento sistémico: ningún proyecto es una isla, hay dependencias, sé flexible con la dirección del proyecto... Surgió una docena de principios así, directamente de los profesionales. Ese fue el segundo aspecto.

El tercero era: ¿vamos a llegar a 1000 páginas? ¿Tiene sentido un estándar de gestión de 1000 páginas? Además, en cuanto se imprima, estará obsoleto. ¿Nadie ha oído hablar de Internet? ¡Se puede poner ahí, buscar, actualizar! Así que las formas de hacer proyectos cambiaban más rápido que nunca.

El modo tradicional de describir la práctica ya no era sostenible. Se necesitaba un canal blended: impreso y digital. Ahí fue cuando me subí al carro.

Galen Low: ¡Qué momento para sumarte! Para la audiencia: la 7ª edición del PMBOK es una ruptura radical, pero muy positiva y emocionante: una lectura ligera.

Yo hice el PMP con la 5ª edición y, por lo que dijiste, me alegro de haberme saltado la 6ª (+200 páginas). Me esperaba una experiencia enciclopédica: 5ª, más 6ª, más 7ª, y fue completamente diferente. Me la leí en una semana y no soy rápido leyendo.

Mucho con lo que asentí y que como project manager digital, defendemos: quitó esa rigidez que muchos sienten cuando se certifican PMP: "tengo todos estos procesos y plantillas, ¿tengo que usarlo todo?" Y nadie quiere hacer todo eso.

Jesse Fewell: Ni es necesario.

Galen Low: Exacto, nadie lo hacía realmente.

Jesse Fewell: No.

Galen Low: Es un cambio fundamental.

Jesse Fewell: Y es cierto, ha sido un cambio radical.

Galen Low: ¿Y ahora qué? Básicamente, ¿tiraron el libro por la ventana?

Jesse Fewell: Sí, se tiró el libro. Algunos cambios clave: la gestión de proyectos ya no trata solo de plazos y presupuestos. Hubo un reportaje en Harvard Business Review sobre "Mejor gestión de proyectos" donde Antonio Nieto-Rodríguez, ex presidente del PMI, decía que los proyectos son el motor de la economía del siglo XXI, más que las operaciones.

Yo estudié investigación operativa y pensé que gestión era eficiencia operativa, pero ya no basta. Se necesita innovación disruptiva, más infraestructura; los proyectos nos lanzan al futuro. El cambio ya no va solo de plazos y presupuesto.

Uno de los grandes cambios (y retos) es que toda la profesión está acostumbrada a áreas de conocimiento: gestión de recursos humanos, alcance, tiempo, integración... los ITTOs, herramientas, entradas, salidas...

A ningún directivo le importa eso. Les importa el valor que aporta el líder de proyecto. Pasamos de áreas de conocimiento y competencias a dominios de desempeño y resultados. El ejecutivo busca impulso económico, flexibilidad ante volatilidad... y quiere saber si sabes gestionar el cambio o los interesados. Reexpresamos el valor de la profesión.

No se trata solo de ejecutar. Se trata de los 8 grandes dominios: reducir riesgos, crear claridad en el caos, gestionar incertidumbre... y, especialmente, crear valor con la inversión, atendiendo al ROI. Hoy día, la propuesta de valor es incluso más relevante en la profesión.

Galen Low: Me encanta. Veo ahí un puente. Siempre sentí que el PMBOK tenía sentido solo para gestores, era lenguaje propio. Fuera de ahí, ¿qué significa entradas y salidas? ¿Qué beneficio traes? Y me gusta el enfoque en liderazgo y generación de valor. En nuestro sitio, defendemos sacar al gestor del estereotipo de burócrata porque tenemos mucho más para ofrecer.

Como dijiste, la gente pregunta si sabes de esto; tú contestas: "Sujeta mi cerveza", porque claro que sabes, solo que ahora se reconoce. ¿Puedes ayudarme a gestionar el cambio, la adopción, el consenso, mitigar riesgos...? ¡Exacto!.

Jesse Fewell: El concepto de economía de proyectos es solo una parte. Otra, es el puente que mencionaste, el antiguo lenguaje en clave de los PM, el critical path, risk register...

Eso nos hacía sentir caballeros templarios con nuestro idioma propio. Ahora, la complejidad de los proyectos supera la capacidad de cualquier gestor y la gestión se convierte en deporte de equipo. Se necesita un estándar oficial que puedan entender otros roles. Cito datos de un estudio reciente:

El 86% de los proyectos involucran varias oficinas. 70% de los PM dice que la mayoría requiere colaboración externa a su departamento. Hay un ecosistema de dependencias.

Esto lleva a dos verdades: 1) los proyectos ya no son islas, forman parte de ecosistemas de entrega de valor y 2) la gestión de proyectos es un deporte de equipo. Las estimaciones no pueden venir solo de ti, ni los requisitos tampoco. Hay que desarrollar habilidades colaborativas e invitar a más gente. Los proyectos, además de motor económico, unen toda la complejidad.

Galen Low: Me encanta. Es un gran borrado de líneas. En la comunidad hablamos mucho de si hay diferencia entre gestión de producto, operaciones y gestión de proyectos. Hoy, cada organización necesita ese motor... aunque acabe fundiéndose con operaciones.

Antes, todos hacían cosas operativas y proyectos "al lado"; necesitabas un gestor de proyectos para coordinar. Ahora todos deben entender cómo se entregan proyectos. La colaboración es el centro, no solo el cargo de Project Manager.

Jesse Fewell: ¿A quién pueden acudir para entender cómo funcionan los proyectos? ¿Quién se los puede explicar en lenguaje simple?

Antes, ponía opiniones de expertos. Ahora, invito a la discusión en equipo. Gracias por acudir a mí por estar formado. Algunos temen que al abrir el círculo su aporte pierda valor, pero no: ahora más personas buscan tu ayuda, no solo tu estatus.

Galen Low: Sí, estoy de acuerdo: es una elevación, no una amenaza. Aunque más gente entienda gestión de proyectos, siempre hará falta un líder de entrega. Volveremos luego sobre el gestor informal, pero es bueno recalcar la oportunidad de ascender y no verlo como amenaza. Pero quiero preguntarte: ¿por qué ahora el lenguaje es accesible?, ¿cómo se tomó esa decisión?

Jesse Fewell: Fue un proceso metódico.

Lo primero fue la misión: crear un estándar que refleje la práctica industrial actual, hoy más inclusiva, ya no de una sola persona. Hay líderes y contribuidores clave.

El estándar debía ser legible para humanos, para personas sin tanto tecnicismo de procesos. Por eso, ahora el PMBOK no va solo al gestor, sino a todo el equipo.

Además, las 13 áreas de conocimiento y los 44 procesos siempre fueron algo rígidos. Siempre era: esto es para la mayoría de los proyectos la mayoría del tiempo. Pero era en realidad rígido.

Ahora necesitamos un estándar aplicable a todos los proyectos, todo el tiempo. Así que, en vez de centrarnos en "crear un plan de gestión del alcance" o "ajustar el alcance", simplemente decimos: crea un plan, y aquí están las herramientas posibles. Vé y estudia formalmente si quieres. Reconocemos múltiples formas de hacer un plan, lo cual aporta valor de cara a los líderes.

Estos son los dos grandes cambios: el estándar aplica a todos los proyectos y va dirigido al equipo, no solo al gestor.

Por eso se decidió, por primera vez, contratar a un redactor profesional. Por primera vez en medio siglo del PMI, contó con un copywriter profesional. Fue útil, porque hubo que traducir la jerga a inglés coloquial, español, francés y otros. Esa fue la lógica.

Galen Low: Me encanta. Mi formación es de diseño y transformación digital centrada en personas y me parece fundamental pensar en los usuarios y en la accesibilidad.

Llevo años traduciendo el valor de la gestión de proyectos; la gente se pierde si les dices solo el nombre del proceso, pero sí entienden de resultados y colaboración.

Jesse Fewell: Irónicamente, en lo digital también nos atascamos en la jerga. Por ejemplo, a veces falta un enfoque desde la experiencia del usuario y acabamos hablando en abstracto. Incluso los que queremos ser centrados en el usuario podemos perdernos en el lenguaje.

Galen Low: Eso deberíamos aplicarlo en el día a día. Al final, somos personas colaborando para hacer cosas. Mucho tiene que ver con comunicación, organización y gestión del riesgo. ¡Y sí! Yo mismo acabo de perderme en mi propia jerga...

Jesse Fewell: (Ríe) No pasa nada, es normal. Hay un término: la maldición del conocimiento; cuanto más sabes, más asumes que los demás lo saben. "Obvio que hace falta una work breakdown structure, ¿no?"... y para los demás: ¿qué es eso? Eso fue mi primer post de blog saliendo del mundo PM. Es común perderse en el lenguaje. Por eso es esencial gente que sepa contar la historia base: ¿qué queremos decir realmente?

Galen Low: Lo veo como una caja de herramientas. Antes era útil, pero ahora se trata del arte de elegir bien. Eso refleja mejor el estado actual del sector.

Y hay estadísticas sorprendentes sobre cuántos proyectos realmente usan metodologías o híbridos. El éxito o fracaso no depende del proceso, sino de entregar valor y lograr los objetivos.

Jesse Fewell: Se puede decir que el cumplimiento (compliance) no es el motor del éxito. Puedes necesitar estándares, pero seguir un proceso no previene errores ni garantiza alineamiento. Necesitas otras herramientas. Por eso la práctica ha evolucionado: la mayoría de proyectos van más allá de cualquier metodología fija, lo dicen los datos. No hay una metodología universal; haces lo que necesitas, cumpliendo normas, requisitos y restricciones. Así está el sector ahora.

Galen Low: Es cierto. He visto debates: ¿qué tiene que ver un proyecto de construcción militar con uno web? Duran años frente a meses, riesgos y actores son muy distintos. ¿Cómo puede haber un estándar único?

Jesse Fewell: Eso ha causado silos: "soy gestor de construcción", "soy de software", "soy del sector público"... Antes había grupos formales ligados al PMI. Ahora, son comunidades informales de intercambio. Y estamos descubriendo que, da igual la industria: de cuatro meses o cuatro años, puente o web, lo importante es alinear expectativas, criterios de éxito, propuesta de valor… cuestiones universales para cualquier inversión en proyectos.

Por eso ahora descubrimos verdades universales que permiten aprender entre sí y salir de los silos.

Galen Low: Totalmente. Recuerdo un episodio con Brett Harned hablando de gestión de proyectos digitales. No se trata de ocultar, sino de compartir conocimiento. Hasta deberíamos pasar más tiempo en comunidades de construcción para aprender. No es hacer todo igual, sino compartir técnicas útiles.

Jesse Fewell: Te doy un ejemplo concreto. Un equipo tech para software en talleres de mantenimiento, desplegando nuevas funciones cada dos semanas (¡digital!). Pero los trabajadores sindicalizados presentaron una queja: "van demasiado rápido con su rollo Silicon Valley". Pidieron congelar cambios durante tres meses para formarse bien. Y los KPIs del equipo digital (engagement, clics…) eran opuestos: ellos querían que la gente usara la app máximo 60 segundos y continuase su trabajo. Tenían visiones opuestas.

Esto me hizo valorar más el análisis de persona, y podría haberlo aprendido antes si hubiera frecuentado más a los PM de construcción, donde el entorno sindicalizado es común. Siempre hay que cruzar silos.

Galen Low: Eso es. Quería retomar el tema del gestor informal: personas que gestionan proyectos sin tener ese puesto formalmente, o cuyo rol principal no es gestión. En consultoría lo he visto mucho: para proyectos grandes y de alto riesgo, sí se busca un gestor de proyectos formado, y para otros, basta con que alguien del equipo lo lidere junto a su trabajo normal. Esto ocurre cada vez más y refleja la realidad actual.

Tanto para PMs que lo ven como amenaza, como para los que "lo sufren", ¿cómo ves el futuro ahí?

Jesse Fewell: Datos del informe de tendencias globales: 43% de PMs dicen no tener PMO o metodología formal en su entorno. Un tercio de PMs no tiene certificación, ni título formal. Son supervisores o analistas de producto gestionando proyectos. Un tercio es mucho. Eso es la disolución de fronteras.

Incluso en el artículo de Harvard Business Review que mencioné, no se menciona el término "project manager" ni una vez, aunque se trate el valor de la gestión de proyectos.

¿Cómo puedes hacer gestión de proyectos sin gestor formal? Eso es lo que refleja la nueva Guía del PMBOK: es un deporte de equipo, abierto a todos. Entonces, ¿cómo diferenciarte teniendo títulos y experiencia? ¿Cómo te diferencias en este entorno?

Galen Low: Creo que la clave es elevarse. Quizá suene elitista, pero eso me pone como embajador de la gestión de proyectos como skill, liderando la mejor forma de hacerlo. Es una duda existencial: ¿deberíamos, los PMs, formar y entrenar a todos para que gestionen mejor, si van a tener que hacerlo igual?

Para el que sí lleva el título formal de project manager, no estás obsoleto: eres embajador. Ya no hay tantas PMOs, o su rol es menos formal, pero sí existe una comunidad de práctica de hacer proyectos bien, y tú puedes liderarla. Compartimos y reunimos conocimiento, atentos a la guía, adaptando y enfocándonos en valor y resultados. Esa es mi esperanza.

Jesse Fewell: Me quedo con eso. Yo también seré embajador de la gestión de proyectos. Cuando invitas a los "advenedizos" a la profesión, cualquiera puede decir que gestiona proyectos. Pero eso te hace brillar más si tienes formación y experiencia, y lo has hecho tu trabajo, no solo tu tarea. Puedes decir: "ese método no sirve para tu proyecto, lo he probado". El gestor pasa de ser coordinador a mentor o coach, o a facilitador de otros PMs, que es lo que hace un program manager, ¿no? Así que (¡felicidades!) eso suena a ascenso. En resumen: cuando el agua se enturbia, el más puro brilla más.

Galen Low: Exacto, pero es un reto. Os reto a no apoyaros en viejas muletas. Pasó lo mismo en la fotografía: antes solo podías hacerlo si tenías dinero, cámara e información técnica. Ahora con el móvil haces fotos geniales, pero los mejores fotógrafos en Insta o YouTube comparten trucos avanzados: el encuadre, la luz, el estilo… Lo que te distingue, lo que te hace un gran PM, son esas sutilezas: debes cultivarlas, compartirlas y guiar a los nuevos que empiezan a hacer "fotos con el móvil".

Jesse Fewell: Otro ejemplo: tu anfitrión Galen. Muchos guardarían ese conocimiento celosamente para que te paguen, pero ahora simplemente lo puedes buscar en Google. Galen decidió dar todo ese conocimiento gratis en este pódcast. Porque sabe que es una fuente inagotable de valor y dar conocimiento no le resta ingresos, al contrario.

Así que, mi reconocimiento para ti, Galen, por compartir el conocimiento que otros protegerían como su diferenciador.

Galen Low: (Ríe) No le pagamos por ese elogio a Jesse. Pero es verdad.

Jesse Fewell: Esa es la economía actual.

Galen Low: Exacto. No hay que guardar el conocimiento, sino compartirlo y elevarse desafiándose a crecer mientras se comparte. Como dijiste de Mike Griffiths (no Griffin, ¡lo siento!), él sigue adelante y te reta a alcanzarlo, pero no se detiene.

Ese es el enfoque correcto: cultivar la gestión de proyectos como comunidad y habilidad, no tratar de guardarla como si fuese tu seguro laboral. Ya no es así.

Jesse Fewell: Bravo, genial.

Galen Low: Última pregunta rápida. Hablamos de gestión informal: ¿quién debería leer ahora el PMBOK?

Jesse Fewell: Primera respuesta: los gestores profesionales que ya han leído versiones previas y/o hicieron el PMP. Esta versión les servirá para trazar ese salto de gestor a líder, entender el rol de "centro de gravedad" en una iniciativa. Es para ti.

Segundo: para los curiosos sobre el éxito de un proyecto; aquellos preocupados por qué hace a Galen un gestor exitoso, pueden leer esta 7ª edición para averiguar más. También lo recomiendo para líderes que quieran desarrollar competencias de gestión, como tú mencionabas: la comunidad de práctica.

Si facilitas esa comunidad, leer este libro te dará visión global para elegir temas mensuales o invitar a ponentes. Por ser legible y dirigido a todos los proyectos, no es lectura obligatoria universal. Pero lo ofrecemos para los que se integran: sea por profesión, necesidad o curiosidad. Esos son los tres perfiles que destaco.

Galen Low: Genial. Por si no lo dijimos: 5ª edición, 600 páginas; 6ª, 800; 7ª?

Jesse Fewell: Menos.

Galen Low: Menos. Fue un placer leerla.

Jesse Fewell: Un par de cientos.

Galen Low: Genial. Así que para quien evita leer el PMBOK por extensión: ahora es breve, bien escrito y con ideas válidas para todo tipo de proyecto. Muy interesante.

Jesse, ha sido interesantísimo y revelador. Gracias por tus historias y visión. Seguro que muchos sacarán provecho y reflexionarán gracias a lo que hemos cubierto. Gracias de nuevo.

Jesse Fewell: Eso espero. Si escuchaste hasta el final, gracias. Espero que al menos saques una idea que te ayude a avanzar con más confianza.

Galen Low: Gracias, Jesse.

Jesse Fewell: Cuando quieras.

Galen Low: ¿Y tú qué piensas?

¿El PMBOK es relevante para ti como gestor de proyectos digital? ¿Por qué sí o por qué no?

Cuéntanos una historia: ¿alguna vez has discutido sobre el PMBOK? ¿Qué te parece lo más polémico de este cuerpo de conocimiento?

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