Más Allá del Prototipo (con Douglas Ferguson de Voltage Control)

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Ben Aston

Los design sprints son potentes. En solo cinco días, puedes usar un proceso de design thinking para descubrir ideas, prototipar y luego probarlas con usuarios. ¿Pero qué sigue? ¿Y ahora qué? Ese fue un gran proceso. Parece mostrar potencial. Pero, ¿a dónde llevas tu prototipo desde aquí? Si no tienes cuidado, no pasará nada.

Fue divertido. Fue revelador y quizá inspirador. Pero dar el siguiente paso a veces puede parecer abrumador. El impulso puede desaparecer fácilmente. ¿Cómo lograr realmente cerrar la brecha entre exploración y lanzamiento, entre ideas y resultados? Continúa escuchando el podcast de hoy para conocer un plan de seis pasos que puedes seguir después de un design sprint y que te permitirá lanzar algo al mundo.

Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Bienvenido al podcast de DPM. Nuestra misión es ayudar a gestores de proyectos a triunfar, ayudar a la gente que gestiona proyectos a entregar mejor. Estamos aquí para ayudarte a llevar tu nivel de gestión de proyectos al siguiente nivel. Consulta thedigitalprojectmanager.com para conocer la formación y recursos que ofrecemos a través de la suscripción. Este podcast es patrocinado por Clarizen, el líder en software de gestión de proyectos y portafolios empresariales. Visita Clarizen.com para aprender más.

Hoy estoy acompañado por Douglas Ferguson, quien es un emprendedor. Es un tecnólogo centrado en el ser humano. Es fundador y presidente de Voltage Control. Es autor y coautor de tres libros: How to Remix Anything, Start Within y también Más Allá del Prototipo. De eso vamos a hablar hoy. Se trata de una hoja de ruta para navegar esa zona confusa entre ideas y resultados. Así que, hola Douglas, y muchas gracias por acompañarnos hoy.

Douglas Ferguson

Muchas gracias por invitarme. Es genial estar aquí.

Ben Aston

Estamos en un viernes por la tarde y ya hace calor aquí. Es el final de la semana. Pero terminemos esto por todo lo alto. Quiero conocer un poco tu historia, cómo llegaste a los design sprints y por qué crees que esto es interesante, útil y aplicable.

Douglas Ferguson

Bueno, creo que cada parte de mi historia me llevó hasta aquí. Siento que son escalones a lo largo del camino. Y empezaré diciendo que, temprano en mi carrera, fui desarrollador de software y luego pasé a puestos de liderazgo. Como desarrollador independiente, siempre tuve mucha curiosidad por el cruce entre tecnología, el mercado y el diseño; función, factibilidad, deseabilidad... todas esas cosas estaban presentes para mí.

Como líder, normalmente no solo me enfocaba en cómo íbamos a implementar técnicamente, sino por qué debíamos construirlo, qué exactamente debíamos construir y cómo darle vida. Eso implicó comprender a fondo el proceso que usábamos para crear software y cómo lograr que los equipos colaborasen mejor: procesos de diseño, etc.

Ya fuera ágil, lean, etc., le experimentábamos. Así que descubrí las primeras publicaciones del blog de Jake Knapp y quisimos hacer Sprints de diseño en mi último emprendimiento; luego Google Ventures invirtió en la startup. El equipo de diseño de Google vino a trabajar con nosotros directamente. Ver su experiencia, los maestros de los design sprints, quienes ya habían realizado cientos y creado el proceso, fue realmente revelador.

Esa experiencia me abrió puertas para dirigir sprints para otras personas, porque vieron que hablé trabajado con el inventor y querían saber qué había aprendido. Esas experiencias llevaron a otras, y ahora he facilitado cientos de design sprints para distintos grupos.

Con el tiempo, incluso empecé a unir diferentes disciplinas de facilitación para construir una práctica más amplia. Hemos desarrollado nuestros propios talleres y estamos continuamente en busca de nuevos métodos y modalidades para sumar. Hay tantos silos ahí fuera, estamos interesados en apoyar a la comunidad, reuniendo esos silos.

Ben Aston

Genial. Hablas de juntar esos silos. ¿Te refieres a design thinking, service design, lean…? ¿A qué te refieres exactamente?

Douglas Ferguson

Sí, bueno, hay marcos de facilitación en la arquitectura, por ejemplo MG Taylor. Los arquitectos llevan años realizando charrettes y formas de colaborar y decidir. Hay cosas en el espacio de justicia social, el art of hosting. Existen marcos para construir relaciones como authentic relating.

Hay métodos de design thinking, critiques de diseño industrial y otras herramientas. Esos son los silos a los que me refiero, porque, por lo general, quien se inicia en un método tiende a profundizar mucho, a identificarse con ese movimiento, por así decirlo.

La realidad es que existe el riesgo de volverse dogmático; es fácil enamorarse del método que abre nuevas posibilidades. Pero también hay que desaprender y reconocer que existen muchas maneras de hacer las cosas y que no todos se iniciaron en esto igual. Es tener una mentalidad de crecimiento: ¿Cómo más podemos aplicar este pensamiento? ¿Qué más hay afuera? Eso es, para mí, romper silos. Es como mezclar chocolate y mantequilla de maní.

¿Cómo unir combinaciones nuevas para elevar realmente la experiencia que creamos? Si pensamos en nuestras reuniones, sesiones colaborativas y aplicamos técnicas incluso de diseño de experiencias de aprendizaje, podemos elevar esos momentos y obtener más valor de negocio y más impulso de ellos.

Ben Aston

Eso está muy bien. En cuanto a tu rol en voltage control, en tu trabajo diario, ¿qué haces realmente?

Douglas Ferguson

Bueno, como fundador y presidente, termino haciendo de todo. Cada día es diferente. Unos días soy facilitador, sigo participando en la ejecución de talleres, ya sea diseñando o facilitando uno, o entrenando a un grupo o uno a uno, o participando en muchos podcasts por el libro. También escribo otro libro, preparo contenido para el blog, grabo para mi propio podcast. Hay de todo, todavía estoy en ventas, marketing y atención a clientes, a veces enviando notas de agradecimiento. Somos una empresa pequeña así que, aunque nos hemos especializado, todos participamos de diversas maneras.

Ben Aston

Genial. ¿Cuáles son algunos de los retos que enfrentas ahora mismo? Sigues facilitando talleres, juntando equipos, tu rol es muy amplio, pero ¿qué grandes desafíos afrontas?

Douglas Ferguson

Pues claro, estamos en pandemia y eso obliga a virtualizar todo. Éramos un equipo remoto, conocíamos herramientas y métodos para equipos distribuidos, pero mucho de nuestro marketing y productos no estaban listos para ese ambiente. Muchos métodos que usábamos asumían compartir espacio físico, cambios de ritmo, turnos para hablar y la agenda son diferentes ahora en virtual. Hay principios que siguen vigentes, pero también nuevas restricciones y oportunidades. Otro reto es el manejo operacional, sobre todo cuando escalamos: gestión de calidad, entrega, seguimiento, asegurar que la experiencia sea consistente para los clientes. Paso mucho tiempo pensando en eso y planificando el futuro.

Ben Aston

¿Y cómo ha sido la transición de tus talleres presenciales a los virtuales? ¿Qué cambios tuvieron que hacer en procesos y herramientas? ¿Hay adaptaciones que han funcionado o herramientas que dejaron de usar al trabajar en un espacio virtual?

Douglas Ferguson

Ciertamente, seguimos usando algunas herramientas como Session Lab, que es una de mis favoritas para planificar horarios y agendas, sobre todo porque rediseñamos cosas que ya funcionaban y ahora hay que reinventar. Miro se ha vuelto aún más crítico: ahora no tenemos post-its físicos, necesitamos espacios virtuales. También usamos mucho Zoom con breakout rooms, y hay otros como Cisco WebEx Trainer o Google Meet que han añadido funciones, aunque no igual de cómodos. Desarrollamos nuestras propias herramientas porque hay dinámicas de interacción en persona que las herramientas actuales no cubren; por ejemplo, Control Room, y estamos trabajando en soporte para breakout rooms más funcional. Las herramientas varían entre muy rígidas o muy sueltas, y queremos poder controlar rápido el tipo de dinámica. Apsar Zoom y Miro son básicas, y Session Lab sigue siendo útil para agendas.

Ben Aston

Facilitando virtualmente, ¿el rol del facilitador se vuelve más administrativo? ¿Requiere un rol adicional el manejo de tanta dinámica funcional online?

Douglas Ferguson

Si las herramientas fueran más fáciles, no sería tan abrumador. Si tienes grupos cambiantes, es muy laborioso. Recomendamos dos facilitadores, aunque muchos esperan que lo virtual sea más barato. Es cierto, porque no hay viajes o alquiler de salas, pero a menudo requiere más trabajo humano. En ocasiones manejamos con uno solo, pero con grupos comprensivos, ya que uno solo debe elegir entre gestionar la dinámica (mover gente entre salas, controlar el espacio) o facilitar verbalmente y leer al grupo. Mejor dos: uno puede tomar notas o hacer seguimiento a chats, o alternarse como co-facilitadores, dependiendo del módulo. Hay muchas distracciones nuevas en digital, así que dividir tareas es clave.

Ben Aston

Ahora, pasemos a lo que viene después del design sprint. Muchos de los talleres y actividades que mencionamos se dan en el contexto de sprints. Si no has revisado el libro Sprint de Jake Knapp, es un proceso asombroso de cinco días para idear, prototipar, y testear soluciones. He estado en sprints ideando desde el futuro de la lotería hasta páginas web. El proceso es útil para validar ideas en muy poco tiempo. Pero el siguiente paso es complicado y depende de la situación; una guía sería útil, ¡y ahora existe!

Si no has leído el libro de Douglas, su libro Más Allá del Prototipo es una hoja de ruta para navegar entre ideas y resultados. Hablemos del problema que ves (por lo cual escribiste el libro): quienes no están familiarizados con los sprints, al final del viernes, ¿en qué situación quedan? Hablas de la caída después del sprint. ¿Qué es y por qué sucede?

Douglas Ferguson

Sucede por muchas razones. Lo principal es que el design sprint no es típico de cómo normalmente se desarrollan proyectos. Usualmente, el impulso crece poco a poco, a veces sube y baja, y al acercarse la fecha límite, hay un esfuerzo enorme. Aquí es al revés: mucho avance al principio, lo que puede ser desorientador. Hay que entender que esto pasará: el sprint da un impulso enorme.

Si estás en una gran empresa y nunca has visto esto antes, te sentirás en la cima y luego todo ese aire se va desinflando como un neumático. No queremos que ese avance se desperdicie. Si no lo aprovechamos, simplemente lo perdemos y se genera una especie de depresión: supimos lo que era estar arriba, pero ya no lo estamos.

Por eso el libro trata de cómo aprovechar esa energía acumulada. Lo mejor es saber que estará allí y preparar condiciones iniciales para el éxito. Unas de ellas es anticipar ese impulso y estar listo para usarlo. Muchos piensan que el sprint es todo, lo ensalzan por el avance logrado, pero la ironía es que al no prepararse para lo que viene después, no aprovechan el momentum, no planifican qué hacer tras el sprint.

Definitivamente no es el final, habrá que trabajar después. Hay que cuidar recursos, presupuesto, personas o tiempo, y definir quién será responsable del resultado, porque la innovación puede crear algo que ninguna área actual gestione. Es fundamental preparar estas cosas—anticiparlas y abordarlas hace una gran diferencia.

Hay aspectos tácticos también, como elegir el decisor correcto: muchas veces el gran freno al impulso es que el auténtico decisor, que no estaba en el sprint, aparece después y descarta el avance. Si va a tomar decisiones, debe estar en ese rol desde el principio.

Ben Aston

Totalmente. Repasando tu hoja de ruta, los pasos son: cerrar el proceso, compartir tu historia, trazar el rumbo, expandir el círculo interno, cultivar la cultura y buscar guía. Los primeros dos pueden hacerse antes. Muchas veces, al planear un sprint nos enfocamos tanto en esos cinco días que no pensamos en cómo cerrarlo y compartir lo logrado para generar credibilidad y obtener apoyo para continuar el proyecto.

Como gestores de proyectos debemos pensar más allá de la semana, prever cómo dar vida y extender la relevancia del proceso. Y prever recursos: suele ser complicado reunir a todos los actores por una semana entera; si solo pensamos en esa semana y no consideramos la siguiente (cerrar y contar la historia), nos estamos saboteando para la fase de implementación.

Luego, en el paso tres, tras haber cerrado y contado la historia, trazamos el rumbo de lo que sigue. En el sprint salimos con ideas validadas, buenas perspectivas tras testeo, así que ¿cómo trazas el rumbo? Hay veces que seguimos con otro sprint, otras vamos a líneas paralelas de diseño y desarrollo, depende de lo que estemos construyendo. Pero ¿cómo transformar esas ideas del sprint en algo accionable, en una hoja de ruta realista?

Douglas Ferguson

Este tema es crítico y poco discutido. Podrías escribir un libro solo sobre cómo empaquetar ideas post-ideación para proyectos ágiles. En este libro, toco ese mindset y la nueva edición lo amplía mucho.

Lo que más me gusta es la noción de hitos. Por ejemplo, si quieres aprender español, no digas solo "quiero ser fluido", fija metas intermedias y celebra logros pequeños, así mantienes el compromiso y puedes recompensar avances. Ese mismo enfoque sirve para proyectos: piensa cuál es el destino, define momentos clave en el camino y, al alcanzar cada uno, reasígnate si el destino sigue vigente y permite que esos hitos guíen el camino. Es una forma de organizar el trabajo similar a lo ágil, aunque menos estricta.

También puedes plantear design sprints iterativos o en paralelo, reducir su duración si ya tienes avances, y pensar en qué talleres o sistemas de reuniones seguirán para mantener la cultura de aprendizaje. Y sobre compartir "el bebé feo": así como validamos el prototipo con usuarios, hay que seguir compartiendo regularmente para aprender y mejorar. Comunicar y definir métricas es clave: muchos errores vienen de no aclarar los éxitos y cuándo detenerse. Poner esos criterios sobre la mesa libera presión, y ayuda ante preguntas difíciles del liderazgo.

También está el story mapping: una gran herramienta de desarrollo de producto que puedes introducir muy temprano en la planificación para desglosar partes y visualizar el flujo. Ideal hacerlo antes de estar metidos en el desarrollo, para priorizar y hasta identificar experimentos a realizar antes de lanzar siquiera la primera versión.

Ben Aston

Lo que dices sobre generar y mantener impulso es clave. Una manera muy útil para priorizar historias de usuario en el mapa es pensar en factibilidad, viabilidad y deseabilidad. ¿Es factible técnicamente? ¿Es viable económicamente? ¿Es deseable desde el punto de vista del usuario? Evaluar cada funcionalidad desde esos ángulos ayuda a definir la MVP (versión mínima viable). Pero, ¿puedes explicar algunas técnicas de priorización que usas para definir la MVP y dar el siguiente paso?

Douglas Ferguson

Claro. La deseabilidad es crítica. En las entrevistas iniciales detectas rápidamente qué entusiasma y resuena con el usuario, si tu prototipo les satisface o resuelve un problema real. Esas percepciones suelen guiar la priorización de manera bastante obvia tras las conversaciones.

Si hay empate entre prioridades, la clásica matriz Eisenhower (impacto frente a esfuerzo) siempre ayuda: prioriza primero lo de gran impacto y bajo esfuerzo.

También debemos verlo desde la oferta o portafolio: cómo encajan las funcionalidades y cuentan una historia. Si la visión parece pequeña o poco cohesionada, quizá convenga añadir algo más para que el usuario entienda la visión total y no piense que nos estamos enfocando demasiado en solo un aspecto. A veces es una decisión de marca o percepción.

No basta con pensar en deseabilidad e importancia/dificultad, hay que analizar qué ayuda a "vender" la visión. Eso ensancha también la viabilidad: ayuda a que la propuesta sea comprensible, creíble y relevante. Así evitas un MVP tan mínimo que pierda sentido, que no muestre el alcance real o no sea comercializable. Así que ese pensamiento holístico es importante.

También hay que considerar el riesgo: ¿dónde hay suposiciones o riesgos clave? Si algo puede fracasar rotundamente, hay que probar ese aspecto antes. Abordar las suposiciones más arriesgadas puede orientar mejor la priorización.

Y por último: ¿hay oportunidad de sorprender? En vez de ver el MVP solo como lo más básico o barato, piensa si puede llevar una chispa, alegría o sorpresa. ¡La vida es muy corta y los usuarios siempre preferirán ser gratamente sorprendidos!

Ben Aston

Sin duda. Ese cambio de mentalidad de pensar en resultados, no solo entregables, es fundamental. Como gestores, solemos pensar en qué hay que entregar, en tiempos y presupuestos para producir esos outputs. Pero la mentalidad que propones sirve para centrar el objetivo: lograr el resultado buscado, no solo hacer el producto porque sí. Puede haber muchos caminos para llegar al resultado, así que la priorización debe girar en torno a ese objetivo final. Antes de cerrar, hablemos del último paso: buscar guía—saber cuándo pedir ayuda a expertos. Suele ser complicado encontrar voces relevantes sin generar demasiado ruido o confusión. ¿Qué ideas puedes aportar sobre cuándo pedir ayuda y cuándo seguir tu camino?

Douglas Ferguson

Es difícil, porque muchos, al escuchar entrevistas, piensan que fallaron en la selección, y buscan excusas para que el mundo vea las cosas como ellos. Hay casos como Steve Jobs, que alteran la realidad a su manera.

Mi consejo general es que eso es la excepción y constituye una apuesta muy arriesgada. Si crees que puedes cambiar el comportamiento de la gente y tienes dinero de sobra… adelante. Pero la mayoría no tiene tal presupuesto y suele equivocarse. Ya ni trato de juzgar ideas por adelantado: he visto fundadores emocionados, que me convencen, para luego verlos meses después admitir que nadie quería su solución. Así que, si el sprint me enseñó algo, es que hay que hablar con humanos y validar: por listo o intuitivo que seas, algo se te pasará por alto.

Ben Aston

¿Dónde suele salir mal el proceso? Al inicio hablaste de la caída de momentum por no cerrar bien, por no vender la historia, por no trazar el rumbo. Puede que el insight ni esté realmente validado. ¿Dónde ves que suele fallar más el proceso, que debemos tener en cuenta cuando pasamos del sprint a la MVP?

Douglas Ferguson

Eso me lleva a la idea de cultivar la cultura, que es lo que señalas: no se cultiva la mentalidad de sprint y se vuelve al negocio usual. Veo a la gente motivada en la sesión, que tiene tiempo y espacio para trabajar en ello, pero luego vuelven a sus proyectos o tareas habituales y entregas programadas. Olvidan lo aprendido, siguen el ciclo de entrega, vuelven a la fábrica a ensamblar.

Si adaptas la mentalidad de sprint, aplicando metodología, pruebas y aprendizaje continuo, mantienes el prototipo vivo, iterando y testeando con usuarios. Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale mil reuniones. Muchas cosas pueden fallar, pero la mayor es volver a lo de antes sin aplicar ese nuevo enfoque. Si lo haces, lo logrado difícilmente fructificará porque hay que seguir refinando el prototipo, planear en función de ese nuevo proyecto y seguir aprendiendo.

Ben Aston

Ese cambio de mentalidad es clave. El valor real de los design sprints está en comprender el fondo, el reto comercial y cómo se alinea lo que hacemos con las necesidades no satisfechas del usuario. Si hay algo importante en todo esto, es no perder de vista por qué lo hacemos: para lograr resultados, incrementar el valor poco a poco y así ver el cambio real.

Douglas, muchísimas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido un placer tenerte con nosotros.

Douglas Ferguson

El placer es mío, gracias por invitarme.

Ben Aston

Me gustaría saber tus hacks, consejos y trucos para design sprints y esa fase posterior. ¿Qué te funciona y qué no? Si ya leíste el libro de Douglas, cuéntame tu opinión.

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