Más allá del prototipo (con Douglas Ferguson, de Voltage Control)

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Ben Aston

Los sprints de diseño son potentes. En solo cinco días, puedes utilizar un proceso de pensamiento de diseño para descubrir ideas, crear un prototipo y después probarlo con usuarios. Pero ¿qué ocurre después? ¿Y ahora qué? Ha sido un proceso excelente. Parece mostrar cierto potencial. Pero ¿adónde llevas tu prototipo a partir de aquí? Si no tienes cuidado, no ocurrirá nada.

Ha sido divertido, revelador y quizá inspirador. Pero dar el siguiente paso puede parecer abrumador. A menudo podemos generar impulso. Entonces, ¿cómo se cierra realmente la brecha entre la exploración y el lanzamiento, entre las ideas y los resultados? Sigue escuchando el pódcast de hoy para conocer un plan de seis pasos que puedes seguir después de un sprint de diseño, de manera que realmente lances algo al mundo.

Gracias por acompañarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Bienvenidos al pódcast de DPM. Nuestra misión es ayudar a los directores de proyecto a alcanzar el éxito y ayudar a quienes gestionan proyectos a entregarlos mejor. Estamos aquí para ayudarte a llevar la gestión de tus proyectos al siguiente nivel. Visita thedigitalprojectmanager.com para conocer la formación y los recursos que ofrecemos mediante la membresía. Este pódcast llega a ustedes gracias a Clarizen, el líder en software empresarial de gestión de proyectos y carteras. Visita Clarizen.com para obtener más información.

Hoy me acompaña Douglas Ferguson. Douglas es emprendedor y tecnólogo centrado en las personas. Es fundador y presidente de Voltage Control. También es autor y coautor de tres libros: Cómo remezclar cualquier cosa, Empieza desde dentro y Más allá del prototipo. De eso hablaremos hoy: de una hoja de ruta para orientarse en la zona difusa entre las ideas y los resultados. Hola, Douglas, y muchas gracias por acompañarnos.

Douglas Ferguson

Muchas gracias por invitarme. Es estupendo estar aquí.

Ben Aston

Estamos en una tarde de viernes y aquí hace cada vez más calor. Estamos al final de la semana, pero terminémosla por todo lo alto. Quiero conocer un poco tu historia: cómo llegaste a los sprints de diseño y por qué crees que son interesantes, útiles y aplicables.

Douglas Ferguson

Creo que cada componente de mi historia me condujo hasta donde estoy. Siento que todos fueron peldaños en el camino. Al principio de mi carrera era desarrollador de software y pasé a ocupar puestos de liderazgo. Como desarrollador, siempre sentí mucha curiosidad por la intersección entre la tecnología, el mercado y el diseño, entre la funcionalidad, la viabilidad y la deseabilidad. Todas esas cuestiones estaban muy presentes para mí.

Como líder, normalmente no solo me centraba en cómo íbamos a implementarlo técnicamente, sino también en por qué debíamos construirlo, qué necesitábamos construir exactamente y cómo cobraría vida. Eso implicaba comprender muy bien el proceso que utilizábamos para crear software, cómo conseguir que los equipos trabajaran mejor juntos, los procesos de diseño y todo lo demás.

Ya fuera mediante métodos ágiles, ajustados u otros, experimentábamos con distintas posibilidades. Encontré las primeras publicaciones del blog de Jake Knapp y empezamos a probar los sprints de diseño en mi última empresa emergente. Después, Google Ventures invirtió en ella, así que Jake y el equipo de diseño de Google pudieron venir a trabajar directamente con nosotros. Esa experiencia de primera mano, observando a los maestros de los sprints de diseño —que habían realizado cientos, creado el proceso y adaptado numerosas veces—, fue realmente reveladora.

Creo que esa experiencia me brindó oportunidades para dirigir sprints para otras personas, porque veían que había trabajado directamente con el inventor y me decían: «Ven y enséñanos lo que aprendiste». Esas experiencias llevaron a otras, hasta el punto de que he dirigido cientos de sprints de diseño para distintas organizaciones.

Con el paso de los años también he empezado a combinar muchas otras disciplinas de facilitación para crear una práctica más amplia. Hemos desarrollado nuestros propios talleres y buscamos continuamente nuevos métodos y modalidades que incorporar. Hay muchísimos silos, así que nos interesa apoyar a la comunidad más amplia de facilitación y reunir todos esos silos.

Ben Aston

Cuando hablas de reunir esos silos, ¿te refieres a unir el pensamiento de diseño con el diseño de servicios y con el enfoque ajustado? ¿A qué te refieres exactamente?

Douglas Ferguson

Hay marcos de facilitación con raíces en la arquitectura. MG Taylor es un ejemplo, y los arquitectos llevan años realizando talleres colaborativos y actividades similares. Tienen formas de reunir a las personas, tomar decisiones y colaborar. También existen prácticas en el ámbito de la justicia social, como el arte de acoger, y marcos para crear relaciones, como las relaciones auténticas.

Hay métodos concretos de pensamiento de diseño, críticas propias del diseño industrial y distintas herramientas que las personas utilizan. Esos son los silos de los que hablamos, porque normalmente, cuando alguien conoce una forma de dirigir una reunión o de tomar decisiones, especialmente si conecta con ella, tiende a profundizar y a identificarse como parte de ese movimiento.

Existe un riesgo real de volverse dogmático, porque es fácil enamorarse de aquello que nos abre nuevas posibilidades. Pero también tenemos que desaprender esas cosas y reconocer que existen distintas maneras de hacerlo. No todo el mundo conoció esta forma de pensar del mismo modo. Por eso hay que adoptar una mentalidad de crecimiento: preguntarse de qué otra manera podemos aplicar este pensamiento y qué más existe ahí fuera. Eso es lo que quiero decir con romper los silos. Es un poco como combinar chocolate y crema de cacahuete.

¿Cómo podemos crear nuevas combinaciones para elevar realmente la experiencia que estamos creando? Si pensamos en nuestras reuniones, sesiones de colaboración y experiencias, y aplicamos una forma de pensar propia del diseño de servicios, además de técnicas de diseño de experiencias de aprendizaje, podemos elevar esos momentos y obtener mucho más valor empresarial y mucho más impulso.

Ben Aston

Es interesante. En cuanto a tu papel en Voltage Control, ¿qué haces realmente en tu día a día?

Douglas Ferguson

Como fundador y presidente, termino haciendo casi de todo. Cada día es un poco diferente. Algunos días soy facilitador y sigo participando activamente en la ejecución de talleres. Puedo diseñar un taller, facilitarlo, formar a un grupo sobre cómo realizar este trabajo o enseñarles a aplicar principios de diseño de experiencias de aprendizaje a sus talleres. También puedo entrenar individualmente a alguien, aparecer en pódcasts para hablar del libro, escribir otro libro o preparar contenido para nuestra web y nuestro blog.

También inicié mi propio pódcast, así que algunos días grabo episodios. Es una mezcla bastante amplia de actividades. Sigo participando en ventas, marketing y gestión de clientes. A veces incluso envío notas de agradecimiento. Somos una organización pequeña, así que, aunque hemos empezado a especializarnos, todos hacemos mucho para mantener las cosas encaminadas. El equipo tiene mucho talento y cada persona contribuye de todas las formas posibles.

Ben Aston

¿Cuáles son algunos de los retos a los que te enfrentas ahora? Sigues ejecutando talleres y reuniendo a personas en tus equipos. ¿Cuáles son los grandes desafíos que tienes que gestionar?

Douglas Ferguson

Estamos en una pandemia y eso crea muchos retos, porque tuvimos que adaptar todo para trabajar virtualmente. Ya éramos un equipo remoto, así que conocíamos las herramientas, los métodos y los enfoques para trabajar con equipos distribuidos. Sin embargo, nuestro marketing y muchos de nuestros productos no estaban preparados para funcionar en ese entorno. Utilizábamos métodos que asumían que todos estábamos en la misma sala.

Por ejemplo, el ritmo y los turnos de participación adquieren una naturaleza completamente distinta en el espacio virtual. Las agendas también deben cambiar y la gestión del tiempo es totalmente diferente cuando diseñamos para un entorno virtual. Seguimos aplicando muchos principios y apoyándonos en el propósito que llevamos a la situación, pero ahora tenemos nuevas limitaciones y nuevas oportunidades.

La logística de lo que hacemos puede ser compleja. Cada vez que alcanzamos un nuevo nivel de escala aparece una complejidad adicional relacionada con la calidad, el seguimiento, la entrega y la necesidad de que todo ocurra de manera coherente y represente las experiencias que queremos ofrecer a nuestros clientes. Dedico bastante tiempo a preocuparme por ello y a planificar el futuro.

Ben Aston

Al pasar de los talleres presenciales a realizarlos virtualmente, tu papel como facilitador también se vuelve bastante administrativo. Tienes que decidir cómo dividir a las personas en grupos de dos y ocuparte de ponerlo todo en marcha en tiempo real. ¿Hace falta una función adicional para encargarse de esa facilitación operativa?

Douglas Ferguson

Si las herramientas fueran más sencillas, no sería tan intimidante. Pero, especialmente cuando los grupos crecen, es algo que consume mucho tiempo. Por eso normalmente recomendamos tener dos facilitadores. Es curioso, porque muchas personas esperan que lo virtual sea más barato, pero aunque no haya vuelos, alquiler de salas ni comidas, requiere más trabajo.

A veces conseguimos hacerlo con un solo facilitador, pero el grupo tiene que ser muy comprensivo. Si estás concentrado en el aspecto operativo y en mover a las personas, no puedes prestar la misma atención a los participantes, leer la sala, hacer comentarios ni realizar la facilitación verbal. Por eso recomendamos dos personas. La segunda puede actuar también como persona encargada de tomar notas y registrar todo lo que sucede para que no se pierda nada.

En ocasiones trabajan como un equipo: un facilitador inicia una sala de trabajo mientras el otro dirige el módulo y después intercambian los papeles. Además, están los chats y otras distracciones. Tener a alguien pendiente de todo eso, lo que llamamos «leer la sala», resulta fundamental.

Ben Aston

Hablemos de qué ocurre después del sprint de diseño. Muchas de las sesiones y actividades que hemos mencionado se producen en el contexto de un sprint de diseño. Si no conoces el libro Sprint, de Jake Knapp, es un proceso de cinco días para generar ideas y resolver problemas: descubres información, creas un prototipo, generas ideas, eliges las mejores y las pruebas con usuarios.

Al final de la semana tienes algo validado. He participado en varios sprints, desde explorar el futuro de la lotería hasta imaginar el futuro de un sitio web. En poco tiempo puedes generar muchas ideas y validarlas en una semana.

El proceso es muy útil para generar ideas y llegar a un punto de validación. No te limitas a producir ideas que los clientes eligen según sus preferencias; las ideas se validan y se examinan. Sin embargo, lo que haces después es complicado y depende de la situación. Sería útil contar con una guía. Y ahora existe una.

El libro de Douglas se llama Más allá del prototipo y es una hoja de ruta para orientarse en la zona difusa entre las ideas y los resultados. Para quienes no conozcan los sprints de diseño, al final del quinto día, normalmente un viernes por la tarde, ¿en qué situación te encuentras? Hablas del bache posterior al sprint. ¿Qué es y por qué sucede?

Douglas Ferguson

Hay muchas razones. Lo más importante es recordar que el sprint de diseño no se parece a la forma en que se desarrollan la mayoría de los proyectos. Normalmente el impulso se acumula poco a poco. A veces lo ganamos, lo perdemos, lo volvemos a ganar y lo volvemos a perder en pequeños periodos, hasta que aparece una fecha límite y aceleramos al máximo para terminar.

Cuando invertimos el proceso y obtenemos muchísimo impulso al principio, puede resultar desorientador e inesperado. Las personas deben entender que esto ocurrirá. Un sprint de diseño genera una gran cantidad de impulso. En una empresa grande, si nunca has vivido algo así, puedes encontrarte en la cima de la montaña preguntándote cómo llegaste allí. Después, todo empieza a desaparecer lentamente, como el aire que se escapa de una cámara de bicicleta.

No queremos desperdiciarlo. Hemos conseguido todo ese progreso; debemos asegurarnos de aprovecharlo. Si no empezamos a utilizarlo, lo perderemos y entraremos en una especie de depresión: sabemos lo que se siente al estar arriba, pero ya no estamos allí.

El libro trata de cómo aprovechar toda esa energía. Lo primero es saber que el bache aparecerá. También podemos hacer trabajo previo para preparar el terreno y establecer las condiciones iniciales que permitan que el sprint tenga éxito.

Una de esas condiciones es comprender que el impulso estará presente y prepararnos para ello. Algunas personas creen que el sprint de diseño lo es todo, porque se habla mucho de lo mágico y extraordinario que es. Pero si lo promocionas demasiado y esperas que sea la solución definitiva, luego sales sin estar preparado para aprovechar el impulso que ha creado.

No es el principio y el fin de todo. Después habrá trabajo que hacer para llevar la iniciativa adelante. A veces hay que conservar recursos, ya sean dinero, personas o tiempo. También hay que decidir quién será el responsable, porque la innovación puede generar ideas completamente nuevas. Si no existe una persona directiva o un departamento que respalde esa idea, puede que no encaje claramente en la estructura de la organización. Por eso hay que determinar quién será su propietario.

También hay cuestiones tácticas, como elegir a la persona decisora adecuada, un papel del sprint de diseño. Una de las principales razones por las que no se aprovecha el impulso es que, al terminar el sprint, aparece la persona que realmente toma las decisiones y lo detiene todo. Si esa persona va a decidir, debe participar desde el principio en ese papel.

Ben Aston

Tus pasos para esta hoja de ruta son: cerrar el sprint, compartir la historia, trazar el rumbo, ampliar el círculo interno, cultivar la cultura y buscar orientación. Los dos primeros pasos pueden hacerse con antelación. Muchas veces dedicamos tanto esfuerzo a planificar el sprint que olvidamos cómo vamos a cerrarlo eficazmente y compartir lo ocurrido para generar credibilidad y conseguir el mandato necesario para continuar con el proyecto o la iniciativa.

También es importante pensar con anticipación en los recursos necesarios. Planificar un sprint de diseño puede ser difícil porque hay que conseguir que clientes, partes interesadas y la persona decisora estén en la sala durante toda una semana, además de contar con los recursos del equipo. Si solo nos concentramos en esa semana y no pensamos en la siguiente, cuando debemos cerrar el proceso y compartir la historia para demostrar lo que logramos y por qué es importante, nos estamos poniendo obstáculos para la implementación.

En el tercer paso, una vez que hemos compartido la historia, trazamos el rumbo de lo que ocurrirá después. Al terminar el sprint de diseño obtenemos ideas validadas. Lo ideal es que las pruebas con usuarios hayan sido satisfactorias y que tengamos buenas ideas y aprendizajes. Puede que después hagamos otro sprint de diseño o pasemos a líneas de trabajo paralelas de diseño y desarrollo. ¿Cómo conviertes esas ideas en algo accionable o en una hoja de ruta de desarrollo?

Douglas Ferguson

Es un tema fundamental del que no se habla lo suficiente. Me gustaría escribir un libro entero sobre cómo preparar las ideas y los resultados de sesiones de ideación para proyectos ágiles. Este capítulo destaca algunos aspectos y explica la mentalidad necesaria.

Lo que más me gusta es la idea de los hitos. Si quieres aprender español, no dices simplemente «quiero hablar español con fluidez». Estableces objetivos intermedios para conseguir pequeñas victorias, celebrarlas y recompensar el progreso. Eso te mantiene involucrado.

Puedes aplicar la misma filosofía al proyecto. Observa el destino tal como lo entiendes hoy y piensa en los pequeños momentos que puedes alcanzar por el camino. Piensa en puntos de referencia. Al alcanzarlos, reevalúa si el destino sigue siendo correcto y si continúas en el camino adecuado. Eso puede ayudarte a organizar el trabajo de una manera parecida a la agilidad, aunque menos estricta.

También puedes realizar sprints de iteración o varios sprints de diseño. Es posible hacerlos en paralelo y después combinarlos para explorar otros territorios. Los sprints de diseño ofrecen aprendizajes muy específicos sobre un objetivo concreto. Los sprints posteriores pueden ser más cortos y aprovechar el trabajo ya realizado.

También hablamos de compartir el «bebé feo». Debemos adoptar una mentalidad de probar y aprender: creamos un prototipo, lo compartimos con usuarios y seguimos aprendiendo e iterando. Si una imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale más que mil reuniones.

Hay que pensar en las métricas y comunicarlas. Muchas personas tienen problemas porque no se detienen a definir los componentes críticos del éxito ni a determinar cuándo abandonarán la iniciativa. Establecerlo ayuda a gestionar las expectativas del liderazgo. Si todavía no hemos alcanzado el éxito, pero hemos definido qué condición provocaría el abandono y aún no se ha producido, podemos confiar en el plan y continuar avanzando hacia esas métricas.

También hablamos de los mapas de historias de usuario. Son una herramienta excelente desde la perspectiva del desarrollo de productos y pueden introducirse pronto en el ciclo de planificación para comprender mejor las partes que componen lo que estamos construyendo y organizarlas como un recorrido del usuario.

Ben Aston

Generar y mantener el impulso, identificar pequeñas victorias y conservar el entusiasmo del proyecto es fundamental. Una forma de hacerlo es mediante el mapa de historias de usuario: pensar en el recorrido del usuario e identificar las funcionalidades que podemos crear para optimizar la experiencia.

Después de un sprint de diseño normalmente desarrollaremos algún tipo de producto mínimo viable. Una forma útil de priorizar las historias de usuario es analizar la viabilidad, la factibilidad y la deseabilidad. ¿Es técnicamente factible? ¿Es económicamente viable? ¿Lo desean las personas? Evaluar las funcionalidades de esta manera ayuda a concretar el producto mínimo viable.

La priorización rigurosa es esencial para desarrollar algo factible, viable y deseable, y para alcanzar el hito de lanzar algo. ¿Cómo priorizas las funcionalidades para establecer un producto mínimo viable y generar impulso?

Douglas Ferguson

La deseabilidad es un componente muy importante. En las entrevistas iniciales con prototipos escuchamos atentamente para descubrir qué conecta con el usuario, cómo reacciona, si le produce satisfacción, si le entusiasma utilizar el producto y si resuelve una necesidad real. Esas ideas suelen impulsar la priorización de forma muy clara.

Si estamos indecisos entre varias opciones, la matriz de Eisenhower sigue siendo útil: priorizar según el impacto y el esfuerzo. Si algo tendrá un gran impacto, podemos empezar por aquello que requiera menos esfuerzo.

También debemos observar la oferta o la cartera de productos y pensar en cómo se relacionan las funcionalidades y qué historia cuentan. Si la visión del producto parece pequeña o poco coherente, quizá debamos añadir otros elementos para que el usuario comprenda la visión. Puede ser una decisión de marca o de percepción que ayude a completar el producto mínimo viable y hacerlo más comprensible y creíble.

Además de la deseabilidad y del impacto frente a la dificultad, debemos pensar en aquello que permite vender, explicar o percibir mejor la propuesta. Eso nos ayuda a abordar la viabilidad, porque hace que la historia sea comprensible y relevante.

También hay que analizar el riesgo: dónde podemos estar basándonos en supuestos y qué ocurriría si estuviéramos equivocados. Si equivocarnos en algo tendría consecuencias graves, debemos abordarlo primero y atacar nuestras suposiciones más arriesgadas.

Por último, hay que preguntarse si existe una oportunidad para deleitar. En lugar de pensar en el producto mínimo viable como la forma más sencilla y barata de resolver un problema, podemos añadir una pequeña sorpresa, alegría o satisfacción. Si existe esa posibilidad, deberíamos considerarla, porque la vida es demasiado corta y los usuarios siempre prefieren sentirse encantados.

Ben Aston

Tu énfasis en cambiar la mentalidad es muy importante. Los directores de proyecto solemos estar orientados a los resultados de entrega: pensamos en lo que debemos entregar, el presupuesto, el calendario y las piezas necesarias para producir los entregables. Lo que planteas es un cambio útil: pasar de los productos entregables a los resultados.

¿Cómo conseguimos realmente el cambio que queremos ver? No se trata necesariamente de crear un elemento concreto, sino del resultado que se produce gracias a él. ¿Existen otras formas de alcanzar ese resultado? Debemos priorizar el producto mínimo viable en torno a la generación de resultados, no solo en torno a los productos que los producen.

Antes de terminar, quiero hablar del último paso: buscar orientación y saber cuándo acudir a expertos. Puede ser difícil encontrar las voces adecuadas sin generar demasiado ruido dentro del proyecto o la iniciativa. ¿Qué consejo puedes ofrecer sobre cuándo pedir ayuda y cuándo mantener la confianza en lo que creemos?

Douglas Ferguson

Es una pregunta difícil. He visto a muchas personas escuchar entrevistas y concluir que no reclutaron correctamente. Después se desaniman y buscan excusas para explicar por qué el mundo no quiere ver las cosas como ellos las ven. Hay personas como Steve Jobs que de algún modo consiguen distorsionar la realidad, pero son casos poco frecuentes.

Mi consejo general es reconocer que estás haciendo una apuesta muy arriesgada si crees que podrás cambiar el comportamiento de las personas. Si estás completamente convencido y tienes dinero disponible para arriesgar, quizá puedas intentarlo. Pero, en mi experiencia, la mayoría no tiene ese dinero y suele basarse en una muestra de una sola persona. Normalmente se equivoca incluso cuando cree tener una gran intuición.

He llegado al punto de no intentar juzgar las ideas de antemano. A menudo escucho a un fundador con una idea fantástica y me entusiasmo. Pienso que tiene sentido. Unos meses después vuelvo a encontrarme con esa persona y me dice que nadie quería aquello. Los sprints de diseño me han enseñado que tenemos que hablar con seres humanos y validar las ideas, porque, por muy inteligentes e intuitivos que seamos, siempre se nos escapará algo.

Ben Aston

¿Dónde suele salir todo mal? Al principio hablábamos de cómo se pierde el impulso porque el proceso no se cierra correctamente o porque no se comunica bien la historia. También puede ocurrir que la idea no esté realmente validada. ¿Dónde ves que se desmorona todo en la fase posterior al sprint, cuando las personas trazan el rumbo desde el sprint de diseño hasta el producto mínimo viable?

Douglas Ferguson

Me hace pensar en el capítulo sobre cultivar la cultura. Las personas no cultivan la cultura ni la mentalidad del sprint; simplemente vuelven a la actividad normal. Se entusiasman con los diseños, despejan sus agendas, realizan el trabajo y después regresan a los sprints habituales y al ciclo de entregas.

Si podemos adaptar la mentalidad del sprint y continuar aplicando las metodologías de prueba y aprendizaje, seguiremos desarrollando el prototipo y poniéndolo delante de los usuarios. Hay muchas cosas que pueden salir mal, pero el problema principal es volver a la forma habitual de trabajar.

Si hacemos eso, hay pocas posibilidades de aprovechar lo aprendido en el sprint. Tenemos que seguir perfeccionando el prototipo, planificar el nuevo proyecto que se está desarrollando y continuar aprendiendo. Aunque ya tengamos ideas interesantes, todavía queda mucho por descubrir sobre dónde se encuentra el potencial.

Ben Aston

Esa mentalidad es muy importante. Lo mejor del sprint de diseño es que comienza desentrañando la situación: cuál es el contexto, cuál es el reto empresarial y cómo se relaciona con las necesidades satisfechas y no satisfechas de los usuarios. Lo fundamental después del sprint es no perder de vista por qué lo hacemos. Intentamos conseguir un resultado y aumentar el valor de forma gradual. Al hacerlo veremos el cambio que queremos conseguir.

Douglas, muchas gracias por acompañarnos. Ha sido estupendo contar contigo.

Douglas Ferguson

Ha sido estupendo estar aquí. Gracias por invitarme.

Ben Aston

Me pregunto cuáles son tus trucos y consejos para los sprints de diseño y para la fase posterior. ¿Qué haces que funciona? ¿Qué no funciona? Si has leído el libro de Douglas, cuéntame qué te ha parecido.

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