Más allá de la hora facturable: cómo la IA está haciendo irrelevantes el tiempo y materiales

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Brian Kessman: Cobrar por hora nunca reflejó el valor y recompensa la ineficiencia y penaliza la innovación. Hay una agencia con la que trabajamos, pasamos de cobrar horas tanto por sus servicios de estrategia como por sus servicios de diseño empaquetados, y pudieron venderlo a los mismos clientes a un precio un 66% más alto.

Galen Low: ¿Es la IA el clavo en el ataúd para el modelo de horas facturables?

Brian Kessman: Absolutamente lo es.

Galen Low: Hola a todos, gracias por escucharnos. Mi nombre es Galen Low de the Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a desarrollar habilidades, ganar confianza y conectarnos para amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visítanos en thedpm.com/membership.

Bien, hoy hablamos de si la facturación por hora está siendo dejada de lado por la IA y de lo que las agencias deberían hacer al respecto, enfocándose en el valor creado en vez del tiempo invertido.

Hoy me acompaña Brian Kessman, fundador de Lodestar Agency Consulting, donde ayuda a agencias independientes y redes multinacionales a ir más allá de las horas facturables y los servicios comoditizados. Trabaja con equipos directivos para reposicionar su experiencia, productivizar su valor y fijar precios basados en el impacto, construyendo modelos escalables de alto margen centrados en los resultados para el cliente.

Brian, gracias por volver a estar conmigo hoy.

Brian Kessman: Oh, es un placer. Gracias por invitarme otra vez. Siempre es muy divertido.

Galen Low: Siempre disfruto tenerte en el programa.

Has estado haciendo cosas muy interesantes últimamente. Tú y yo hemos colaborado durante años y lo que está pasando ahora es muy relevante. Lo mencioné al principio, pero mi comunidad está entusiasmada con la idea de qué pasará con el tiempo y materiales, qué pasará con las horas facturables en un mundo donde la IA realiza tareas más rápido.

No es la única pregunta. Sé que parte del trabajo que has estado haciendo sobre diferentes modelos de precios, en cierto modo, anticipó la ola de IA con la que lidiamos ahora. Pensé en empezar con la pregunta candente: personalmente tuve algunos problemas con los contratos de tiempo y materiales y con el modelo de horas facturables, porque nunca hay incentivo para que mis equipos trabajen más rápido.

O mienten en su hoja de tiempo porque logran algo más rápido y aún así queremos facturar las 5, 10, 15, 40 horas que dijimos que tomaría, o solo facturan menos tiempo y luego les llaman la atención porque no están facturando tanto como esperábamos.

Así que mi pregunta es: ¿es la IA el clavo en el ataúd del modelo de horas facturables?

Brian Kessman: Absolutamente lo es. No es que la IA esté rompiendo el modelo que todos hemos usado, ¿verdad? Ese modelo funciona tal como fue diseñado. Simplemente no captura el valor estratégico que realmente brindan las agencias.

Entonces, lo que vemos es que la IA ha hecho que ese desalineamiento sea imposible de ignorar, imposible de tolerar. Cobrar por hora nunca reflejó realmente cómo los clientes perciben el valor. Además, recompensa la ineficiencia y penaliza la innovación, y omite por completo el impacto que entregan las grandes agencias.

Es simplemente un modelo equivocado y la IA ha expuesto cuán obsoleto es. Pero debo decir que el cambio no es solo modificar el modelo de ingresos. Es cambiar qué vendemos, cómo lo vendemos y cómo lo entregamos. En última instancia, es cómo escalamos el valor que creamos.

Y eso es lo que me emociona explorar contigo hoy.

Galen Low: Genial. Me encanta. Para mí, el ejemplo típico de hora facturable son los abogados. Por alguna razón, ese valor tiene sentido, porque no sé dónde me puede llevar la ley, estoy en tus manos, ¿verdad? Confío en ti. El valor es que dediques el tiempo y tu conocimiento legal para guiarme hacia mi objetivo.

No soy esa persona de: muéstrame la hoja de tiempo. Sí, muéstrame la media hora dedicada a redactar este papeleo. Normalmente no lo veo así. Mientras tanto, en una agencia, ese modelo ha sido casi por conveniencia, creo que empezó así, ¿verdad?

Era como: no estamos seguros de lo que queremos. Confiamos en ti, así que factura por hora e intentemos mantenernos dentro de este presupuesto. Pero ahora se analiza mucho más. Creo que la gente lo hace porque en teoría es más fácil. Pagas por cada hora trabajada, no son tareas de súper margen, pero al menos están cubiertos.

De algún modo se ve menos arriesgado que un contrato a precio fijo, donde la agencia debe gestionar la rentabilidad dentro de un monto fijo. Pero entonces surge la pregunta: más allá del precio fijo y el tiempo y materiales, ¿cuál es la alternativa? ¿Hablamos de precios basados en valor o de otro modelo?

¿A dónde vamos desde estos modelos en los que hemos descansado durante tantos años?

Brian Kessman: Sí. El modelo por hora ha sido fácil y conveniente, sin duda. Nunca ha forzado a la industria a repensar su valor. Hemos visto mucha comodidad alrededor de definir el valor según horas facturables, pero necesitamos ir más allá.

Y agencias líderes han cambiado ya sus modelos antes de la IA y han prosperado fijando precios por su impacto. Ahora simplemente no hay elección. Todos deben ir en esa dirección, a menos que quieran competir por precio, lo cual no es una situación ganadora. Me preguntaste si el precio basado en valor es el camino, y forma parte, pero el cambio más profundo es pasar de vender tiempo a vender soluciones.

Y así el precio basado en valor puede tener sentido. Hay múltiples modelos de precios alineados con este enfoque: tarifa fija, basado en desempeño, suscripciones e incluso licencias de propiedad intelectual. Yo los llamo modelos de fijación de precios alineados al valor, porque el objetivo no es solo cambiar cómo cobramos, sino reflejar mejor el valor que creamos.

Pero hay una trampa: para usar estos modelos eficazmente, primero debes repensar cómo tu agencia crea y entrega valor. Si todavía vendes capacidades y actividades, vuelves a la conversación sobre tiempo y esfuerzo, y eso te lleva de nuevo a competir como un commodity.

Si lo que vendes se puede comparar fácilmente con lo que ofrecen otros, siempre lucharás por tus márgenes. Por eso el verdadero cambio no es solo sobre el precio.

También se trata de algunas cosas clave: cómo posicionas tu agencia, cómo empaquetas el valor, cómo entregas tu experiencia. Justo eso es lo que busca el modelo de valor para agencias, sobre lo que sé que hablaremos. Pero antes de entrar en eso, quiero saber, ¿qué estás viendo u oyendo de tu audiencia respecto a esto?

Galen Low: Así que la razón por la que el tema de tiempo y materiales genera contención y ansiedad en mi comunidad es, justamente, lo que mencionas, parece una carrera a la baja. Ahora hay diferentes márgenes y no solo la IA, sino también la deslocalización y subcontratación: los costes laborales pueden bajar y las tarifas de facturación, también.

Y todas las agencias que no aprovechan eso o cuya propuesta es: "somos locales, somos una boutique local, todos vivimos en esta ciudad", de pronto cuestan el doble que alguien que subcontrata o aprovecha IA. Es decir, el argumento es que todo esto de la carrera a la baja y como mencionaste, la comoditización de servicios digitales cambia el modelo competitivo para que solo sobreviva el más barato. Y hay muchos que intentan no reinventar su valor, pero sí agregar valor.

Veo muchas agencias pequeñas que, quizá antes eran principalmente desarrolladores y algunos diseñadores y ahora quieren ofrecer también estrategia porque eso tiene más valor. Lo que puedes imaginar no es instantáneo ni sencillo, requiere mucho esfuerzo y personal nuevo.

Me gusta lo que dices: el primer paso no es cambiar el modelo de precios, sino repensar el valor que ya estás entregando. Es un mensaje importante porque la competencia no se trata de que el valor que entregas no sea suficiente.

Sino que la percepción puede ir hacia dos lados: se ve muy comoditizado y debería costar $5 porque lo consigo o lo hago con una IA, o con Wix, o no necesito pagar mucho por mi sitio web. O bien, es una solución "todo en uno" en la que la cohesión del valor es lo que cuesta. Me gusta lo que mencionas sobre soluciones y resultados. Yo vengo de desarrollo de negocios, así que eso requiere que todo el discurso, la propuesta de valor y la forma de hablar de nuestro trabajo sea diferente. Luego el modelo de relación puede ser distinto.

Brian Kessman: Sí, tienes toda la razón. Hay agencias haciendo un trabajo excelente, pero su modelo, la forma en que se presentan y facturan, subvalora lo que pueden hacer y los clientes no ven todo su valor. De eso se trata este cambio. Primero hay que cambiar eso, para luego poder mejorar los precios.

Galen Low: ¿Tienes ejemplos de la vida real sobre cómo fue esa transición y qué aspecto tiene el modelo de precios ahora para una organización con la que hayas trabajado?

Brian Kessman: A nivel general, hay un modelo que recomendamos a menudo: un modelo de precios fijos por niveles para lo que llamamos una solución productivizada. Imagina que cada nivel está diseñado y valorado según el valor que crea, no el esfuerzo ni el tiempo. Usamos el tiempo para calcular el coste, pero no es lo que cotizamos.

Por ejemplo, un programa de estrategia de marca con tres niveles: uno se centra en ayudar al cliente a lograr claridad sobre su mercado objetivo. El siguiente nivel profundiza en la estrategia de posicionamiento, y el tercero incluye todo lo anterior más la estrategia de entrada al mercado y sus actividades. Cada nivel lleva a diferentes resultados. Este ejemplo es simplista para ilustrar cómo estructurar las ofertas.

Pero debemos ir más allá del pensamiento sobre los servicios existentes; lo que realmente hay que hacer es partir del problema que resuelves para tu cliente. Y es importante definir tu cliente ideal, no cualquier cliente, sino aquellos que más valoran tu experiencia y obtienen mayor beneficio e impacto de tus servicios. Entonces podrás afinar cuáles son sus problemas de alto valor.

De nuevo, no cualquier problema, sino los situados en los niveles más altos de la cadena de valor, porque queremos alejar a las agencias de la ejecución y la producción, ya que esa parte la están asumiendo los equipos internos o la IA. Así que, una vez identificados esos problemas de alto valor de tu cliente ideal, puedes diseñar la solución idónea.

Y sí, partiendo de los servicios existentes, pero también planteando qué más puedes hacer tú, aprovechando tu experiencia única. Y ahí entra la IA: si aún no la incorporaste, esta es la oportunidad de crear productos propios o soluciones híbridas impulsadas por personas y por inteligencia artificial.

Así es como puedes innovar y diferenciarte a través de estas soluciones, finalmente organizarlas en niveles y encuadrarlas bajo el valor adecuado.

Galen Low: Has tocado justo lo que pensaba: muchas agencias lo entienden como la descripción, saben qué servicio proveen pero no entienden el problema que resuelven. Muchas veces el modelo es captar más clientes de donde sea, con un enfoque geográfico, como antes, cuando podías dominar una región.

Por ejemplo: hacíamos sitios webs para la pizzería, el partido político, la empresa industrial, todos en la misma ciudad porque éramos locales. Pero no desarrollamos un conocimiento profundo del problema. Mientras tanto, hoy hay agencias más enfocadas por sector que se especializan en un nicho, porque entienden y confían en conocer los problemas de sus clientes ideales, entienden el negocio en profundidad, y eso es parte del discurso.

Realmente entienden ortodoncia, o inmobiliaria en tal mercado específico, desarrollando tanto la experiencia del negocio del cliente como la de la agencia, pero, en esencia, estas son tus herramientas.

Para construir la casa, no para prestar tus herramientas por una tarifa por hora.

Brian Kessman: Así es, mencionas la evolución del nuevo patrón de posicionamiento que vemos en las agencias. Normalmente, una agencia se especializaba en su categoría o en sus servicios.

Por ejemplo, "somos una agencia digital para marcas B2B", que combina ambas cosas, y eso era una posición fuerte para presentarse a un pitch. Hoy la industria ha alcanzado ese nivel, muchas agencias tienen al menos una de esas especializaciones, quizás ambas. Ahora debemos ir aún más lejos para competir o sobresalir.

Lo que queremos es profundizar, con base en esa especialización, para luego identificar los problemas que podemos resolver mejor que otros y los resultados que producimos consistentemente debido a cómo trabajamos, nuestras metodologías, filosofías o soluciones productivizadas propias. Y entonces podemos mostrar pruebas —casos de éxito, historias— construyendo el marco de valor que se comunica a clientes y mercado.

Galen Low: ¿Esto se relaciona con tu modelo de valor de agencia, que he visto en tus publicaciones y mencionaste antes, incluso en AdAge? ¿Puedes explicarnos en qué consiste y por qué es relevante para las agencias hoy?

Brian Kessman: No es solo un modelo de precios. Es un marco completo para que las agencias creen, empaqueten, fijen precio y entreguen su valor, pero en modo escalable. Como mencionaste, es el Agency Value Model, compuesto por dos sistemas conectados. El primero es el sistema de creación de valor: se trata de cómo defines lo que tu agencia hace diferente o mejor que otras opciones para tus clientes.

Diseñas soluciones estructuradas que demuestran tu experiencia y están diseñadas para resolver problemas de alto valor del cliente, lo que lleva al segundo sistema: el sistema de captura de valor, que responde a cómo dimensionar, entregar y cotizar ese valor consistentemente, de forma escalable y rentable.

Entonces, ¿cómo se crea y captura el valor? Dentro de esos dos sistemas hay cuatro palancas —así las llamo— para afinar el modelo.

Ya mencioné algunas: el posicionamiento es la primera, definir tu valor único; luego productivizar ese valor en soluciones estructuradas; y preparar a tu equipo para que hablen y vendan ese valor con confianza —porque ahí suelen fallar, volviendo a hablar de costes y tiempo. Finalmente, la cuarta palanca es la fijación de precios basados en resultados o impacto, no en esfuerzo.

Aunque la mayoría de agencias piensa primero en fijación de precios, hay que asegurarse de que todo lo demás esté alineado para que eso funcione.

Así es como este modelo ayuda. Está diseñado para el mercado actual, muy impulsado por la IA y la automatización, por eso los modelos basados en tiempo ya no sirven. Así facilitas el cambio de vender tiempo a vender resultados, asegurando que todo esté alineado antes de intentarlo, y después escalar tu valor.

Galen Low: Me gusta como proceso de transformación: tienes que pasar por esas cosas para obtener los beneficios. Pero, escuchando a muchos de nuestros oyentes, pueden pensar que eso suena a estrategia de marca y posicionamiento con precio fijo. En la práctica, mi audiencia de gerentes de proyecto podría responder: “aun así tengo que administrar el tiempo para cuidar el margen”. ¿Es cierto? ¿En qué se diferencia de simplemente empaquetar y fijar una tarifa fija?

Brian Kessman: La clave está en la diferencia entre productivizar servicios y productivizar valor. Al productivizar servicios, piensas “¿cómo empaquetamos lo que ya hacemos y le ponemos precio como conjunto en vez de cada servicio individual?”. Eso está bien. Muchas empresas llevan años haciéndolo.

Pero productivizar valor va más allá, como mencioné antes: repensar qué es ese valor realmente. No son los servicios, sino la solución a un problema. Partimos de cuál es el problema a resolver, diseñamos la solución idónea y la encuadramos bajo el valor de esa solución.

En el ejemplo de productivizar servicios, casi siempre sigue basándose en tiempo y esfuerzo, no en el impacto del problema ni su solución. En cambio, productivizar valor requiere definir los problemas que eres único en resolver. No es fácil; lleva tiempo conectar todos los puntos necesarios para eso. Pero cuando lo logras, puedes diseñar soluciones muy atractivas. Tenemos resultados en nuestros clientes, pero quería detenerme aquí, creo que esto responde a tu pregunta.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. Porque entonces el cliente se enfoca en el impacto que recibe, no solo en que se hayan entregado los elementos acordados o si se terminaron a tiempo. No se trata de “¿me entregaron lo último?”, sino de “¿veo valor e impacto?”, sea cual sea el contenido específico del trabajo. Sienten los beneficios desde ya.

No sé si te referías a algo así cuando hablaste antes de niveles, pero parece que hay etapas de beneficio: no se trata de un único mega producto, sino de ayudar al cliente a recibir valor en cada paso, desde ya, resolviendo uno a uno sus problemas y mejorando de inmediato.

Brian Kessman: Totalmente. Has dicho cosas muy interesantes. Quiero resaltar una: cuando hablamos de enfoque en el cliente, en el modelo de prestación de servicios el cliente se preocupa por el servicio. En el de entrega por resultado, se concentra en cuándo recibirá ese deliverable y si está completo. En el modelo de retención (poco común hoy), lo que se vende es el acceso. Se liga a horas, pero de forma bajo demanda.

Cuando vendes soluciones, el cliente se enfoca en el problema a resolver. Eso es lo que debe importar siempre, porque eso es lo que realmente compran. Por eso vemos esta forma como la más eficaz para que la agencia escale y venda su valor: es un trabajo de transformación para las agencias, llevar a los clientes de un estado actual a un mejor estado futuro, eliminando los bloqueos para llegar ahí con soluciones específicas.

Galen Low: Me gusta el tema de la transformación porque, A, creo que eso es lo que son la mayoría de los proyectos hoy —en realidad, siempre lo han sido—: buscan cambiar algo para mejorar cómo se hace negocio o cómo se atiende al cliente. Pero también las propias agencias deben transformarse y a veces no aplican a sí mismas los mismos procesos que proponen a los clientes, por falta de disciplina o confianza. La economía actual es incierta, ya casi no hay modelos de retención, el flujo de caja es difícil y a veces hay que aceptar clientes que no son ideales sólo para sobrevivir, aunque no sea rentable. Pero según lo que dices, lo importante es sentarse, dedicar tiempo a replantear el valor y cómo lo venden, cómo lo prometen y documentan pruebas de que resuelven el problema, como estudios de caso o medición de impacto. Pero tal vez podemos hablar primero del proceso de transformación, porque siempre hay fricción al hacer que toda la organización abrace el cambio, y sé que has trabajado con agencias que han vivido una epifanía después de superar esa fricción. ¿Cuáles son las fricciones comunes y hay "niveles" de transformación que faciliten el cambio mientras se sigue haciendo negocio?

Brian Kessman: Por supuesto, hay puntos de fricción. Algunos de los más comunes son que la dirección cree en la fijación de precios alineada al valor, pero los equipos que miran al cliente siguen pensando en estimados de tiempo o cambios de alcance. Si las propuestas siguen basadas en entregables muy personalizados, la escalabilidad es casi imposible. O si ventas y cuentas siguen usando el lenguaje de costos y esfuerzo y no valor o experiencia, todo se cae cuando te llega ese cliente que solo tiene $10,000 para ese proyecto de $40,000 que propones.

Aquí hablamos de confianza para negociar y creer que lo que vendes realmente vale esos 40,000 y no bajar el precio, o bien encontrar cómo resolver algo menor dentro de ese presupuesto, porque eres el experto y esa persona debe respetar tu experiencia. Siempre es una decisión de negocio. No queremos rechazar dinero, pero el costo de oportunidad de aceptar un trabajo caótico puede ser enorme si luego llega la gran oportunidad.

Cuando todo está en su sitio —tu posicionamiento es claro, sabes para quién eres y para quién no, tienes tus soluciones productivizadas y todos los elementos listos— atraerás a los clientes correctos. Incluso los que no sean perfectos podrán ser reconducidos y es más fácil llevarlos a tu método y precio correctos. Muchos colegas comentan que sus clientes misteriosamente encuentran el dinero justo después de esa conversación, porque ven el valor.

Hablando del cambio interno, hay cuatro cambios clave que mencionamos mucho. El primero es el cambio filosófico: es un cambio de mentalidad. Si no hay ese mindset, todo lo demás falla. Se trata de redefinir qué vendes realmente; lo hemos tocado antes: los clientes no compran estrategia, medios o creatividad, ni siquiera producción. Aunque tantas webs de agencias lo digan. Compran soluciones a problemas o resultados deseados, o una nueva capacidad. Eso está relacionado con el posicionamiento. Es decir: “Sumos expertos resolviendo X problemas para Y clientes”. Este cambio es fundamental. ¿Te suena esto a los retos actuales del sector si no está en su sitio?

Galen Low: Absolutamente. Ahí veo la fricción, porque aunque sepas quién es tu cliente ideal, la tentación del dinero fácil hace retroceder. Hay que tener disciplina y confianza en negociar, saber identificar cuándo rechazar un cliente no ideal, porque tienes la certeza de que hay uno perfecto por venir. Es difícil, pero necesario.

Brian Kessman: Esa confianza se construye con el tiempo. Incluso tras una consultoría de posicionamiento, no es que de repente aparezcan sólo clientes ideales. Lleva tiempo, hay que crear materiales, generar tracción y, mientras tanto, decides cuándo empezar a decir no, porque ya tienes suficientes clientes ideales. No se trata de despedir a los no-ideales, sino de mantenerlos hasta que decidan irse por sí solos, mientras refuerzas tu pipeline de los ideales y el cambio se da de manera natural. Así pasas a la siguiente transformación, que te pone en mejor situación. ¿Te explico esa parte?

Galen Low: Sí, adelante.

Brian Kessman: Es un cambio estratégico, sobre cómo empaquetas tu oferta: lo llamo productivizar el valor. Una agencia nos dijo: "Nos ayudaron a usar la productivización como estrategia, no táctica", y eso es clave. Muchas solo empaquetan lo que ya hacen, pero aquí se trata de estructurar tu valor único en soluciones definidas, ganar credibilidad en ese espacio y mover al cliente en un ecosistema de ofertas (no sólo proyectos sueltos, como el ejemplo de los $10,000), diseñando soluciones para cada problema, anticipando el siguiente y creando esa red para tus clientes ideales. Así generas continuidad de ingresos incluso en un modelo por proyectos, porque tienes la solución para cada etapa y te conviertes en socio estratégico. Con eso aumentas el valor de vida del cliente y te diferencias de la competencia.

Eso fue el cambio estratégico. Hay dos más: el operativo, porque ahora hay que formar al equipo para vender y entregar este valor con confianza. Además, reorganizar hacia equipos creativos reducidos y ágiles, usando flujos repetibles basados en las soluciones, para poder automatizar e integrar la IA. No se trata de trabajo genérico, sino de procesos/conceptos repetibles que facilitan la excelencia y el tiempo para lo estratégico y creativo. Si aún hay caos operativo, no se puede automatizar ni aplicar IA de modo efectivo.

Por último, la medición de valor: hay que redefinir qué significa éxito, medir desempeño sin fijarse en horas facturables, sino pasar de una cultura de utilización a una de responsabilidad (¿entregamos el valor prometido?). Si el modelo funciona, vemos cómo aumenta el ingreso bruto ajustado por persona (AGI/FTE), el margen por solución, la duración del cliente, el tiempo de cierre de una venta (que se reduce), el ingreso recurrente (apuntando a mínimo 30%) y, lo más importante, los resultados logrados para el cliente: ¿resolvimos el problema para la fecha pactada?, ¿alcanzamos un objetivo de negocio significativo?, ¿dejamos una nueva capacidad? Entonces la medición refleja verdadero valor.

Galen Low: Eso requiere acceso a la medición del lado del cliente también...

Brian Kessman: Muchos de los indicadores que mencioné son internos de la agencia, pero para los resultados del cliente, tienes razón: no siempre se tiene acceso a esas métricas, herramientas, personas o permisos. Por eso el precio basado en valor a veces es un reto. En ese caso, dos enfoques: uno, co-crear con el cliente el significado de éxito (scope of value en vez de scope of work), usando un taller de éxito al inicio, con las personas clave y acordando el modelo de precio. Si hay vacíos en su medición, adaptamos el trato; así sí es una relación basada en valor.

La otra manera es por estimación: si no puedes tener esa conversación, estimas el valor con base en experiencia y casos previos, y cotizas acorde. Puede que te equivoques, pero mejoras con el tiempo; lo importante es considerar también urgencia y contexto del cliente, y usar la estrategia de los tres niveles de cotización para cerrar más acuerdos, pudiendo incluso personalizar según lo necesiten.

Galen Low: Me gusta que el modelo refuerza la idea de alianza estratégica a largo plazo. El modelo de retención era atractivo porque profundizaba la relación y el conocimiento del negocio, pero ahora, aunque ya no sea igual, la relación se construye desde el inicio basado en impacto y valor, no solo rapidez o ejecución, sino en demostrar comprensión de la misión y del problema a resolver. Eso conecta con la pregunta sobre el rol de los gerentes de proyecto. Muchas veces se decía que sólo debíamos entregar "en tiempo y forma", pero la tendencia es demandar que el PM sea responsable del valor y del impacto. ¿Qué aspecto tiene eso realmente en la práctica? ¿Cómo puede un PM contribuir a un modelo basado en valor, habiendo sido entrenados sólo para controlar tareas y plazos?

Brian Kessman: Es un punto clave. Para mí, el gerente de proyecto nunca fue sólo el encargado del cronograma y las horas. Siempre lideró el equipo hacia el éxito del proyecto y antes lo definíamos como “en tiempo y presupuesto y cliente satisfecho”. Ahora, con este modelo, nos enfocamos en el resultado: ¿logramos el resultado esperado? El PM debe verse menos como gestor de tareas —ya muchos han evolucionado más allá de eso— y transformarse en líder de resultados.

No importa tanto la ocupación ni registrar cada hora para probar productividad, porque las hojas de tiempo nunca dijeron quién era productivo realmente. Hay que medir el valor, pero a nivel de equipo porque todos compartimos la responsabilidad de lograr ese resultado. Un análisis individual sólo sirve si la propia persona quiere mejorar. Lo importante es que el equipo funcione y produzca el valor esperado. Si alguien falla, el equipo lo notará, sin hoja de tiempo. Así el enfoque de la PM es conducir a los equipos hacia resultados y claridad de impacto, no sólo tiempo y presupuesto. Hay métricas para ayudar, pero el mindset, ante todo.

Galen Low: Es, en esencia, la misma transformación: de mentalidad, estratégica y de medición. Ahora resulta más claro cómo usar el valor como eje para evaluar la calidad del trabajo en equipo, no simplemente acumulando tareas a título individual. Todos hemos tenido proyectos en los que se cumplió la lista de entregables pero al final nos preguntamos si eran realmente útiles para el cliente o sólo los hicimos “porque tocaba”. Ahora podemos proponer cambiar el enfoque, porque entendemos el problema y podemos adaptar la solución, no simplemente cumplir el scope por cumplir.

Brian Kessman: Exacto, el cliente no compra entregables ni palomea cajas, busca el efecto. Si tienes la experiencia y ves que hay que cambiar el rumbo, el cliente debe confiar en ti (si el modelo y la relación están bien construidos). De eso se trata.

Galen Low: Para cerrar, mencionabas antes los resultados. Quienes nos escuchan dirán “vale, Brian, suena genial, podemos iniciar ese viaje transformador, pero ¿realmente mejorará nuestra vida como empleados? ¿Ayudará a crecer la agencia?” ¿Qué resultados han visto tras adoptar este modelo?

Brian Kessman: Hay resultados financieros y culturales. Las agencias que adoptan este modelo pronto ven duplicado o triplicado su AGI/FTE, mejores márgenes, relaciones más largas y valiosas porque entregan resultados que importan. No es sólo marcar actividades o entregables.

Por ejemplo, una agencia que trabajó con nosotros cambió solo una oferta principal, productivizándola en un piloto. Pasamos de cobrar horas por estrategia y diseño a empaquetarlo como solución a un problema concreto, dándole el valor que el cliente apreciaba: rapidez, y demás. Pudieron vendérselo a los mismos clientes por un precio 66% más alto y, gracias a la estandarización, preparar una propuesta en 2 días en vez de una semana —lo que ya era prueba para el cliente de valor y velocidad. Estimaron haber liberado 2.000 horas solo en propuestas, entregar el trabajo más rápido, realizar más proyectos en el mismo tiempo y así generar entre $600.000 y $1,5 millones en nuevos ingresos, sólo remodelando servicios existentes, sin nuevo personal ni clientes.

Este es uno de muchos ejemplos. Algunos clientes venden por primera vez su oferta productivizada al mes de haberla lanzado, cobrando hasta 50% más por proyecto. Tenemos varios casos así.

Galen Low: Impresionante. Además, mencionaste equipos creativos ágiles y el hecho de que no cambiaron el staff pero crecieron. ¿Esto cambiará el futuro? ¿Si fundaras hoy una agencia, contratarías expertos más senior y usarías IA y automatización, en vez de grandes equipos de especialistas? ¿Ves agencias más pequeñas, más rápidas por este cambio de modelo o es sólo un cambio de posicionamiento?

Brian Kessman: Puede ser cualquiera de esos escenarios. Hay agencias que quieren seguir en la ejecución, pero usando IA mejor que otros, como Silverside.AI que tiene un laboratorio de innovación en esto, y también en estrategia. Hay muchos ejemplos creativos de agencias que dominan la ejecución con IA. También hay quienes escalan en la cadena de valor, alejándose de la pura ejecución y combinándola debajo de un resultado estratégico.

Sobre el talento o el tamaño, podrían ser empresas más pequeñas. Con soluciones repetibles, todo bien documentado y automatizable, puedes integrar IA y automatización, hacer onboarding más fácil y no depender tanto de seniors. El tiempo que antes dedicaban las personas clave ahora puede invertirlo el equipo en perfeccionar esas soluciones. Así puedes decidir si expandirte, ingresar a otro mercado o crear nuevas líneas usando el mismo modelo.

Una vez que lo implementas, sabes cómo replicarlo y escalar.

Galen Low: Me sorprende pensar que, al productivizar así, los miembros del equipo se parecen más a "product owners" que a meros ejecutores. Lo importante es mejorar la oferta, adaptarla, ampliar el mercado o el valor, no la velocidad con que se ejecuta cada acción. La curva de aprendizaje es distinta, así como el perfil y la necesidad de skills senior. Muy interesante.

Además, hay clientes para todo: quienes buscan una agencia-IA sin tratar con humanos o quienes quieren co-crear y recibir asesoría personalizada. El mercado no es homogéneo y hay diferentes modelos para resolver problemas y entregar valor de manera continua.

Brian Kessman: Sí, exactamente. Además, hay otro nivel todavía: agencias que cambian completamente su modelo gracias a IA, y crean herramientas, plataformas o software propios, más allá de los servicios convencionales, como soluciones de análisis de sentimiento, modelos de contenido aumentado con IA o herramientas de licencia para ingresos recurrentes.

Galen Low: Eso cuadra con el modelo de valor que mencionabas antes, incluyendo suscripciones y licencias. Ahora ya lo veo.

Brian Kessman: Por eso decimos productivizar valor, no servicios, porque eso implica personas. El valor puede venir de un software, de personas, de un híbrido, lo que importa es productivizar valor.

Galen Low: Muy interesante. Brian, mencionaste antes cómo contactar contigo. ¿Cómo puede la gente saber más sobre lo que haces y ver cómo adaptar esto a su agencia?

Brian Kessman: Visita nuestra web lodestaragencyconsulting.com. Hay un boletín en la sección blog. Y si quieres analizar cómo está estructurado el modelo de valor en tu agencia, hay una evaluación gratuita online con enlace en nuestra web: 12 preguntas en menos de 3 minutos, y obtendrás consejos personalizados. Y, por supuesto, encuéntrame en LinkedIn.

Galen Low: Perfecto, incluiré todos los enlaces en las notas del episodio. Brian, muchas gracias por tu tiempo. Es un placer tenerte en el programa.

Brian Kessman: Igual, Galen. Muchas gracias, ha sido divertido.

Galen Low: Ya lo tienen, amigos. Si quieren unirse a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únanse a nuestro colectivo. Ve a thedpm.com/membership para saber más. Y si te ha gustado lo que oíste hoy, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, ¡gracias por escuchar!